全球五大著名企業(yè)的績效管理實務(wù)

1、全球五大著名企業(yè)的績效管理實操一、的績效管理二、北電的績效管理三、通用的激勵機制四、摩托羅拉的績效評估五、博能績效考核一、的績效管理在人員的績效管理上，取消以往績效四級考核的評等方式，而改采新的三等(1,2,3) 評等方式，并實行紡錘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2的評等。(當然這對績效優(yōu)異的單位會認為不公, 因為單位主管會認為得2評等的人要多一些。 而在一般員工心目中對績效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評等亦覺不公。) 的新績效管理制度叫個人業(yè)務(wù)承諾（   - ），即除了由

2、經(jīng)理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為360度反饋（這種方式存在弊端在于：部分員工在評價時，只征求平時關(guān)系比較好的同事的意見并提前知會，這可能導致最終評價結(jié)果缺乏客觀性）表現(xiàn)評等為第3等時, 代表本人未達成業(yè)務(wù)承諾()，你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績。 如果得到特別差的評等3，你可能被處以6個月的留公司查看。評等2代表你達成目標，是個好戰(zhàn)士，得到1的人稱為水上飛（ ），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什么事。 員工的績效計劃，則建立在員工自己按下列三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標上：(1) 必勝（

3、），這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志, 并且竭力完成。如：市場占有率是最重要的績效評等考量。 (2) 執(zhí)行（），這里強調(diào)三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言, 必須起而行。 (3) 團隊（），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考核對一般成員具有重要意義，而對被賦予管人的責任的管理人員， 則根據(jù)員工意見調(diào)查(  )，高階主管面談( )， 門戶開放政策(  )的反饋， 另加一個評等構(gòu)成，并且占有整

4、體評等一半的比重。管理者的責任（1）人員配置（）配置有才能的人才。對每個職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾種發(fā)展前途。根據(jù)需要，對職工進行適當?shù)恼{(diào)配。（2）培養(yǎng)（）為職工履行職務(wù)適當?shù)匕才疟匾慕逃柧殹ＲС?、鼓勵職工增長知識與技能，提高信心，同時，并要引導職工對未來的事業(yè)充分理解。適當培養(yǎng)自己與部下的接班人。（3）調(diào)動職工積極性（）制訂有效的部門目標與明確的業(yè)務(wù)目標。確認職工進修業(yè)務(wù)與評定標準。進行適當?shù)闹笇c監(jiān)督。最大限度地發(fā)揮職工的知識與技能。按業(yè)務(wù)目標，定期對職工的成績進行評定。推薦、晉升善于發(fā)揮能力的、有上進心的職工承擔更重要的工作。對取得成績者給予

5、適當報酬，以貫徹正確的管理。為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件。對主動承擔工作并發(fā)揮了獨創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚，同時給予相應(yīng)的待遇（提薪、晉升）。選擇典型實例向職工推薦。對工作優(yōu)異，做出貢獻者予以表彰。（4）授權(quán)（）充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán)。（5）與雇員的關(guān)系（ ）為了解職工需要什么和關(guān)心什么，有效地確立并堅持定期交流。確切掌握職工的工作積極性及事業(yè)的發(fā)展，并向上級匯報。適當?shù)卣莆章毠に饺诵畔ⅰ０l(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實際情況相違背時，要提出改革方案。（6）安全與健康（ & ）通過對工作方法和機械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危害安全與健

6、康的因素。對工作方法進行實驗與說明。（7）公司財產(chǎn)的安全與BaoMi（）對自己管轄的一切公司財產(chǎn)負有保證安全與管理的責任。教育職工懂得人人都有確保公司財產(chǎn)安全的義務(wù)。熟悉有關(guān)公司財產(chǎn)安全及BaoMi的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生，要及時采取適當措施。（8）機會均等（）在所有部門的業(yè)務(wù)活動中，都不會考慮人種、信仰、膚色、年齡、性別、有無結(jié)婚、出身、國籍或身體是否殘疾，一律實行"機會均等"，采職積極的行動。為殘疾人提供雇用機會與工作環(huán)境。（9）社會責任（ ）充分理解對地區(qū)社會與一般社會的責任。在履行經(jīng)營責任的同時，要堅持不懈地關(guān)心社會責任。（10）自我開

7、發(fā)（）要關(guān)心自我能力的開發(fā)與訓練（特別是發(fā)揮人才作用的訓練），并安排充分時間。關(guān)于組織管理的責任。（11）計劃（）制訂長期、短期的業(yè)務(wù)目標，提出可望取得最大成果的實施計劃方案。編制并提出能夠正確反映收入與開支的預(yù)算方案。經(jīng)常適當搜集影響產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的新信息，并為謀求的利益，有效地利用這些信息。在確定計劃時，要根據(jù)經(jīng)驗提出改進方案。（12）組織（）要經(jīng)常保持能夠隨機應(yīng)變的組織形式。熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)。在必要情況下，對現(xiàn)行指導方針提出改革方案。（一三）實施（）為達到長期與短期的目標，指揮日常業(yè)務(wù)。為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項業(yè)務(wù)工作。1為使職工能對公司、負責人以及公司的方針全面

8、信任而積極工作，保持日常管理的統(tǒng)一性。（14）交流（）不論第一線生產(chǎn)部門還是管理部門，都要通過與有關(guān)人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進共同目標的實施。有關(guān)重大事項，履行職務(wù)所采取的措施以及某些決策，要經(jīng)常向上級報告。（一五）控制（）核實執(zhí)行情況是否符合制訂的計劃。按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責。案例評點（1）人事管理責任手冊給人突出的一點印象是，非常重視上級與下級之間的交流。手冊中（1）到（一五）各項幾乎都強調(diào)負責人必須留出充足的時間與部下進行交流。這種反復強調(diào)與雇員進行交流的重要性，是人事管理的一大特點。（2）遍布全球的組織，能有條不紊地正常運轉(zhuǎn)，都是依靠的人

9、事管理技術(shù)，它是推動發(fā)展的動力。（3）人事管理手冊不是經(jīng)營者一時靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典。 二、北電的績效管理    考核不會讓你吃驚！北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（），另一個是績效目標（）。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前北電是每年訂一次目標，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時（）的，經(jīng)常會對已定的目標進行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項

10、目里。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。（存在問題：考核評價成本比較高，涉及人員范圍廣）對員工的行為和目標的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝（）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。評估的作用評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力。另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的

11、地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導層就是在評估中被發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導的計劃。    素質(zhì)評估北電網(wǎng)絡(luò)評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。無獨有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對員工的行為和目標要求是什么。

12、0;       移動的魅力用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎勵只是一個臨時方式，隨著時間的推移，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。對員工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（ ），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗，讓他們能夠發(fā)展。"我們是一個關(guān)懷員工（）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間相互支持

13、。 老板有發(fā)展員工的責任，員工也有積極參與的責任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為" "，他們有很大一部分精力是放在有效管理和激發(fā)員工的潛能上。所以每個管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫 ，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆一八個月或24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足

14、夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。 雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿一八或24個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。    消除級別的妙處北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有1

15、00多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達到1/3。    領(lǐng)導的四個潛能績效評估結(jié)果是員工升職的一個參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一直以來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，北

16、電網(wǎng)絡(luò)認為一名員工的學習能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導不但要善于計劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領(lǐng)導者的基本素質(zhì)，每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況

17、。 三、通用的激勵機制通有電器公司的董事長杰克韋爾奇統(tǒng)率著這個電器制造業(yè)巨人創(chuàng)造了銷售和贏利的新紀錄。這家總部設(shè)在康涅狄格州菲爾費爾德的電器公司年銷售額高達600多億美元。它一直是世界范圍內(nèi)工業(yè)領(lǐng)域中的佼佼者。其經(jīng)營范圍包羅萬象，小到生產(chǎn)價格不足1美元的燈泡，大到設(shè)計建造10億美元的發(fā)電廠。    韋爾奇和公司全體員工之所以能夠再創(chuàng)公司歷史上的新輝煌，并非遵循"老板號令一切，底下埋頭苦干"的舊式管理模式，而是依靠一種全新的經(jīng)營核心管理模式。如今，這一模式已被無數(shù)千企業(yè)爭相仿效。韋爾奇創(chuàng)立的這一經(jīng)營管理模式最大的秘訣在于通過調(diào)

18、動員工的積極性，參與公司決策過程，從而激發(fā)出他們用之不竭的工作干勁。按韋爾奇所說："我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強制性手段。"他接著指出，這一做法的關(guān)鍵是將公司最高領(lǐng)導者的因素排除在外。這意味著，在當今時代，優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須摒棄老一套的管理模式，即放棄以計劃、組織、實施、評價為核心的舊管理模體系，擔當起新的管理角色，成為員工的工作顧問，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。盡管要完成舊模式向新模式的轉(zhuǎn)換，即從權(quán)責界定明確的管理者向"彈性"管理者轉(zhuǎn)變，但是無論如何，員工的績效仍舊是第一位的因素。韋爾奇說："只有那

19、些經(jīng)過實踐檢驗，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。除此之外，別無他法。這就是說，我們要盡力做到，全體員工都參與其中。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會傳達到最高層領(lǐng)導者那里。"    韋爾奇的新型核心管理模式由三個關(guān)鍵部分組成：群策群力，充分實踐，工作過程定位。    群策群力指的是公司定期召開一個為期3天的研討會，地點設(shè)在會議中心或飯店。管理人員負責從公司上上下下各階層中挑選出40100名員工，組成研討團。會議開始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個大體的活動日程，然后便自行退出。下一步是將參加研討的員工分成57

20、個小組，每組由一名會議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)。每組選定一個日程，然后開始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會，聽取每組代表的發(fā)言。在聽完建議后，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即：當場同意，當場否決，或進一步詢問情況。參加過這種研討會的一位公司的經(jīng)理阿曼德洛宗回憶說："雖然只進行了半個小時，我卻緊張極了，出了一身汗。面對著108條不同的提議，我要極迅速地做答復，是或不是，不能有半點含糊。"結(jié)果，除了8條提議外，其余全部順通過。這100條提議迅速得到了實施。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了20多萬美元。"群策群力"活動提供的各項建議為公司節(jié)省了大量的時間和金錢。例如

21、，根據(jù)一項提議，公司實施的結(jié)果是，本公司的職工工資打敗了另一家公司，贏得了為打磨機制造防護板的項目，通過這個項目，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)了管理上的漏洞和評估上的缺陷。據(jù)項目開發(fā)經(jīng)理喬治齊佩爾介紹說："我們應(yīng)把注意力集中到如何完成一項工作，而不是尋找該做什么。"    充分實踐的主要目的在于針對成就突出的公司進行專門研究，藉以發(fā)現(xiàn)其成功之道。最初，通用電氣公司追蹤研究了8家公司。這8家公司的生產(chǎn)增長速度曾一度超過了通用電氣公司，并且保持增長勢頭達10年之久，甚至更長的時間。它們是福特公司、惠普公司、施樂公司、查帕羅爾鋼鐵公司、公司以及3家日本

22、公司。為了與這些公司交流管理經(jīng)驗，通用電氣公司同意和這些公司共享研究成果，并為對方提供研究上的便利。    在實施工作過程定位項目時參與者處于一個專門的工作過程中，自始至終，對每一步驟進行界定。這樣做的目的是搞清楚管理人員的指令在工作過程中所起的真正作用。參與這一項目的專門小組的人員包括經(jīng)理和員工，還包括客戶和供應(yīng)商。    公司采用這一方法對制造飛機發(fā)動機渦輪葉片過程進行跟蹤，特地繪制了流程圖，貼在研究室的墻上。攻關(guān)組終于找到了制約生產(chǎn)過程的瓶頸，并一舉攻克了難關(guān)。結(jié)果，渦輪葉片的制造時間縮短了一半，節(jié)省下400

23、萬美元的資金。是通用電氣公司下屬的電視網(wǎng)。每年它要花費大筆的經(jīng)費印制各種名目的收視調(diào)查表。根據(jù)"群策群力"活動提出的一項建議，削減了印制的種類，除去了那些無關(guān)緊要的名目。結(jié)果，一年就節(jié)省了200萬美元。 價值觀   ：推動21世紀的  四、摩托羅拉的績效評估績效評估的目的      摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標密切結(jié)合；提前明

24、確要達到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導行為；提高對話質(zhì)量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。      評估目標      摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（  ）是參照美國國家質(zhì)量標準制定的。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標準，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)

25、系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。      員工制定目標的執(zhí)行，要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為    ，他們彼此之間能夠相互推動工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。      如何避免誤區(qū)    

26、60; 有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。      論功行賞      摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評

27、估是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進行總結(jié)。根據(jù)  的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年2、3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到5、6月份會定下管理人才來。      管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵     如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。  &

28、#160;   評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點：第一是個人的道德素質(zhì)高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個素質(zhì)，而且還要求這幾點比較平衡?？偙O(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職要求。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導的素質(zhì)培訓，職業(yè)道德培訓。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球做

29、項目，讓他們知道做事方法不只一種。    摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。      適應(yīng)變革的薪酬      在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。      摩托羅拉的薪水一大部分是基本工

30、資，占的百分比很大，還有年終獎金。      摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。      科學調(diào)節(jié)薪酬      如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。成都的員工曾經(jīng)

31、反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。      在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿?。隨著時間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。    大家都有奔頭      摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總

32、監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%，而且計劃要發(fā)展到40%。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達到部門經(jīng)理的。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟師、副教授、教授等。摩托羅拉共有一三77 名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專 業(yè)人員，分布在8個

33、不同的事業(yè)單位。  五、博能績效考核：落在實處的績效考核博能的績效考核體系博能的績效考核體系包括每月的（  ，目標管理）評估（被評估人：全體員工）、季度優(yōu)秀員工評選、年終考核（被評估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評選（對象：部門經(jīng)理）等。其中每月一次的評估是基礎(chǔ)。博能績效考核有兩個目的，一是提高整體績效水平，評估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個人的職業(yè)發(fā)展；二是對員工進行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對大多數(shù)人要求循序漸進，同時淘汰不適合的人員。博能從形式上有一個很正規(guī)的"三聯(lián)單"式的計劃書，每個員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定

34、自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。的評估結(jié)果與當月獎金直接掛鉤。如果所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40%的獎金。博能實施考核制度已經(jīng)四年了，一直在不斷完善。1999年度的計劃書只反映對每一項任務(wù)完成情況的打分，在打分過程中，員工肯定要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體情況，但是別人，人力資源部就不清楚了。從2000年開始，博能要求員工對他當月表中所列每個項目的完成情況都做一個小結(jié)，附在其計劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個

35、抽象的得分數(shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。原先，在人力資源部，全體員工的計劃書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個員工都建了一個檔案，存放其每月的計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。博能管理者說：考核制度應(yīng)適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)定位；考核是為了公司整體目標的完成；考核制度應(yīng)架構(gòu)于整個公司的價值觀之上。博能顧問公司成立于1992年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機構(gòu)，現(xiàn)有員工50余人。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，博能的特色是以市場研究作為前期的切入點，幫助企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和它尚未進入的新市場的一些問題，提出相應(yīng)的解決方案。據(jù)博能業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)于揚介

36、紹，美國最近出現(xiàn)了一些基于的咨詢公司，博能也準備明年把該公司的網(wǎng)站做成中國第一家網(wǎng)站。于先生說："正因為博能是這樣一個定位，我們覺得適合這種績效考核方式，所以才會引入。公司的定位和后面的管理體制是大有關(guān)系的。" 的思想是由該公司現(xiàn)任總裁張偉嘉先生1996年加入公司時帶過來的。張偉嘉此前曾在、等美國企業(yè)做過較長時間的管理工作。談到引入這套制度的初衷，張先生說，每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務(wù)目標，對很多公司來講，這個業(yè)務(wù)目標可能就是大家經(jīng)常反復嘮叨，但是并沒有一套方法論，把它分解到細節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。通過這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底下的部

37、門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業(yè)務(wù)目標的達成。 主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評估方式。博能對它進行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒有變，就是"結(jié)果導向"。這也是博能的一個核心價值觀，就是說在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。普通員工說：教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標，通過規(guī)劃分解完成；不只對公司有利，也促進了個人進步。這樣的考核方式從理論上來說固然很好，但是實際操作起

38、來是不是太繁瑣呢？員工有沒有意見？博能公司的市場推廣專員盛偉說："說實話，一開始是不太適應(yīng)，主要是不理解的實質(zhì)。工作一段時間以后，尤其是經(jīng)過培訓，我從起初的被動接受，到現(xiàn)在已經(jīng)心悅誠服了。因為，這不只對公司有利，它也是個人規(guī)劃的一部分。它讓你學會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。過去我認為工作就是領(lǐng)導讓干什么就干什么，自己沒有目標和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，我對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動了個人的能動性。在這個過程中，我們每達成一個目標都很有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這'省&#

39、39;的過程是'磨刀不誤砍柴工'吧。"博能的考核之所以落到了實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結(jié)果導向，還是有充分的溝通；二、績效考核指標有三個特點：可持續(xù)、可達到、可量化。而最根本的，是這套考核制度與其價值觀相適應(yīng)。據(jù)于揚和張偉嘉介紹，博能剛開始實行考核的時候，確實還是有一些阻力的，那么為什么能夠一直貫徹下來呢？第一，有充分的溝通。博能把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講。每個部門也會把部門目標告訴員工。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應(yīng)該做些什么會有一些大致的考慮。實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本

40、月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機會。只有員工的認可度強了，整個目標才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認可度就會比較差。所以博能的這種結(jié)果導向并不是單純地只看結(jié)果。這是博能本地化的最大特點。四年來，博能的之所以能夠順利地推行下去，也因為有時候員工覺得"經(jīng)理是為我著想"，不是說員工定了10條目標，經(jīng)理就順水推舟。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。第二，博能的考核指標有三個特點。一是可以持續(xù)的；二是通過努力可以達到的，不是一伸手就能夠到；三是可以量化。有兩種性質(zhì)的指標：質(zhì)量與超越。比如說你每個月都做財務(wù)報表，那么就卡你的質(zhì)量。你這個月完成了整個年度目標的10%，那么下個月你要爭取做到一五，這就是超越。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標的達成。如果某個員工盡了最大努力，只因為這樣那樣的原因最后的值不理想，他肯定不那么開心。但是因為有充分的溝通，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的，給了員工很多參與的機會，另外博能還組織一些培訓，幫助員工達成。在這樣的前提下，如果員工