沖突管理成長(zhǎng)之道

1、沖突管理 成長(zhǎng)之道 北京深思洛克數(shù)據(jù) 保護(hù)中心調(diào)研報(bào)告江澤民總書記指出： “創(chuàng)新是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂， 是國(guó)家興旺 發(fā)達(dá)的不 竭動(dòng)力?！?所謂 創(chuàng)新，按照美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家 熊彼特的定義， 即是指 “企業(yè)家對(duì)生產(chǎn)要素新的組合” 。創(chuàng)新的時(shí)代需要?jiǎng)?chuàng)新的管理， 需要能夠創(chuàng)新的管理者，現(xiàn)代企業(yè)的成功離不開管理上的不斷創(chuàng)新， 美國(guó)著名學(xué)者德魯克曾經(jīng)建議企業(yè)應(yīng)當(dāng)致力于： “不僅要比其他人做 得更好，而且要與眾不同。 ”這里的與眾不同要通過創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)。 中關(guān)村高新技術(shù)企業(yè)，在千變?nèi)f化的市場(chǎng)環(huán)境 中要想 獲得成功，更 需要在管理上的不斷創(chuàng)新。深思通過長(zhǎng)期的磨合和創(chuàng) 新，不 斷地取 人之長(zhǎng)、補(bǔ)己之短，終于發(fā)展了屬

2、于自己的管理新理念。一、公司經(jīng)營(yíng)狀況簡(jiǎn)介1、深思的歷史沿革北京深思洛克數(shù)據(jù)保護(hù)中心（以下簡(jiǎn)稱深思）十一家典型的中 小高新技術(shù)企業(yè)，它成立于 1994 年，在艱難地度過了企業(yè)初創(chuàng)階段 以后，于 2000 年進(jìn)入了成長(zhǎng)階段初期，經(jīng)過不斷學(xué)習(xí)，不斷試驗(yàn)， 不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，深思公司形成了一套自己 獨(dú)有的 企業(yè)文化和管 理方式，為中小高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展摸索出了 一條改 革之路。深思 公司是專門從事軟件加密產(chǎn)品開發(fā)及制造的高 科技企 業(yè)，它的前身 式北京天成機(jī)電新技術(shù)研究所的教育軟件部。由于天成研究 所的軟件產(chǎn)品沒有受到很好的產(chǎn)權(quán)保護(hù)，深受盜版之害，直至無法經(jīng)營(yíng)下 去，研究所的技術(shù)人員對(duì)這一慘痛教訓(xùn)刻骨

3、銘心。因此，極為志同 道合的技術(shù)人員深研數(shù)據(jù)及軟件加密保護(hù)技術(shù)，在94年成立了深思洛克數(shù)據(jù)中心。深思成立之初流動(dòng)資金僅有5萬元，極為創(chuàng)業(yè)者既是工人又是老板。正是多重身份，才使得他們能夠完全從市場(chǎng)需求 的變化及軟件開發(fā)商的利益出發(fā)，從技術(shù)角度防止、打擊盜版及侵 犯開發(fā)商權(quán)益的行為，在行業(yè)中最終站住了腳。在不斷適應(yīng)軟件行 業(yè)服務(wù)化、全球化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展方向的過程中，深思公司緊跟市場(chǎng)， 產(chǎn)品不斷升級(jí)換代，在激烈的市場(chǎng)中艱難地度過了研究開發(fā)階段、 創(chuàng)業(yè)階段，終于進(jìn)入了成長(zhǎng)階段，發(fā)展成為年銷售額幾千萬，擁有 60名年輕高素質(zhì)的員工的中小高新技術(shù)企業(yè)，也在逐步發(fā)展過程中形成了一套符合自身特點(diǎn)的企業(yè)文化，摸索

4、出了一條自己獨(dú)特的嘗 新管理之路。2、深思的籌資組合深思公司的資金籌措經(jīng)歷了四個(gè)階段（如圖23 1）:公司資金籌措階段圖第一階段第二階段第三階段第四階段第一階段：初創(chuàng)階段， 1994 年 1996 年， 1994 年公司成立時(shí)， 所有的資金都是來源于內(nèi)部集資， 20 萬元的注冊(cè)資金， 其中 10 萬變 成了實(shí)物資 產(chǎn)，5 萬購(gòu)買 了生產(chǎn)設(shè)備，用于運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn) 的資金 只有 5 萬。第二階段是創(chuàng)業(yè)階段后期，1997 1998 年，此時(shí)，深思公司已經(jīng)開發(fā)出較 為成型 的產(chǎn)品，產(chǎn)生了一些固定的 顧客， 形成了一定的 資金積累。 第三階段是成長(zhǎng)初期， 1999 年 2000 年，公司追求發(fā)展， 公司的規(guī)模

5、 已經(jīng)跟 不上公司的發(fā)展速度了，這 時(shí)，深 思產(chǎn)生了迫切 的資金需求 ，由于 公司沒有足夠的抗風(fēng)險(xiǎn)能力 和信譽(yù) 度，公司無法 從銀行機(jī)構(gòu) 獲得貸 款。經(jīng)過反復(fù)地研究，深思 終于下 定決心，引進(jìn) 了第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資。第四階段： 2000 年至今，公司銷售量增大，產(chǎn) 品更新?lián)Q代 也需要 投入，深思再次出現(xiàn)了資金 周轉(zhuǎn)困 難的情況，公 司經(jīng)過縝密 的財(cái)務(wù) 分析采取了較為冒險(xiǎn)的籌資組合， 取得了 良好的 收益。3、深思的人才激勵(lì)措施深思根據(jù)公司的實(shí)際狀況，主要從以下幾個(gè)方面對(duì)人才進(jìn)行激 勵(lì)，同時(shí)采取了一套吸引人的薪酬體系。（ 1 ）、建立突出業(yè)績(jī)的考核評(píng)價(jià)體系。（ 2 ）、注重激勵(lì)效果的長(zhǎng)期性（ 3 ）

6、、加強(qiáng)公司的人才儲(chǔ)備（ 4 ）、解決員工后顧之憂。總體上來說， 公司的薪酬體系主要由短期和遠(yuǎn)期兩大部分組成。短期報(bào)酬主 要包括 基本工資加績(jī)效津貼或獎(jiǎng)金 ；長(zhǎng)期 報(bào)酬包括經(jīng)理 股票期權(quán)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)股份、股票增值權(quán)益。4、深思的企業(yè)文化深思自成立以來，一直追求一種“平等”為核心，以離心化、非正式、靈活多變、團(tuán)結(jié)信任有力為特點(diǎn)的企 業(yè)文化 。深思的企業(yè) 文化克服了過多集中、官僚主義、控制嚴(yán)密、 過于正 式和僵化等傳 統(tǒng)企業(yè)的毛病，它認(rèn)可的是才能和勤奮，并借 助平實(shí) 的管理風(fēng)格， 形式自由的人際交流，無視學(xué)位、資歷和等級(jí)觀念差異的用人制度， 以及對(duì)多樣性的鼓勵(lì)、對(duì)于決策的廣泛參與、 對(duì)個(gè)人 權(quán)利和責(zé)任

7、的 堅(jiān)持，創(chuàng)造出一種全新的企業(yè)文化。這種企業(yè) 文化概 念主要包括以 下幾點(diǎn)：（ 1 ）強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值，以人為中心的價(jià)值追求。（ 2 ）從著重依靠“制度管理”過度到重視企業(yè)文化的建設(shè)，重視管理哲學(xué)。（ 3 ）建立一種開放型的管理體制。（ 4 ）從單純追求利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)向注重企業(yè)的社會(huì)效益。（ 5 ）頑強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)意識(shí)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)精神。二、沖突管理，成長(zhǎng)之道如果說深思公司是經(jīng)濟(jì)大潮中的一條蛟龍，那么合理的組織結(jié) 構(gòu)、嚴(yán)密的管理制度是龍的骨架；鼓勵(lì)員工積極向上的激勵(lì)、評(píng)價(jià)、 報(bào)酬體系和穩(wěn)妥的資金籌措組合是龍的血肉； 適合企 業(yè)特點(diǎn)和追求 的文化氛圍是龍的靈魂，這一切都需要優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)、完善、 推動(dòng)和實(shí)

8、施需要優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)使這幾個(gè)組成 部分達(dá) 到高度整合狀 態(tài)，更需要優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)通過創(chuàng)新來添上點(diǎn)睛之筆。深思通過建設(shè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)用創(chuàng)新管理機(jī)制，使有形的資金、介于有形和無形之間的人才、無形的文化層層遞進(jìn)，時(shí)三者 緊密相吸、良性互動(dòng)、循環(huán)增值，使企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)從具體的有形資 源管理上升到抽象的無形資源的管理的高度，從而達(dá)到加速增長(zhǎng)的 目的。為了使公司的價(jià)值能得到不斷的增值，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造有利于創(chuàng)新的環(huán)境，而創(chuàng)造有利于創(chuàng)新的環(huán)境的途徑很多，比如 說構(gòu)筑企業(yè)共 同體平臺(tái)，培育創(chuàng)新文化，給與創(chuàng)新活動(dòng)足夠的空間和支持，鼓勵(lì) 個(gè)人成就、獎(jiǎng)勵(lì)差別化等等。但是，由于資源是具有稀缺性的，尤 其對(duì)于向深思這樣剛發(fā)

9、展起來的公司，很難完全實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配 置，在運(yùn)用資源的過程中總會(huì)出現(xiàn)沖突。深思公司經(jīng)過幾年來的探 索與實(shí)踐，取得了較為顯著的成果，建立了良好的沖突管理模式。 深思公司認(rèn)為沖突并不是因?yàn)闇贤ú涣?，人們之間缺乏信任與溝通 造成的，而是一種“創(chuàng)造性地破壞”。但是，深思的發(fā)展道路還很漫長(zhǎng)，深思的沖突管理還需要從文化、流程和機(jī)制上進(jìn)一步地去塑造 （如圖 23 - 2）。深思沖突激勵(lì)機(jī)制短期刺激長(zhǎng)期刺激圖 23 - 21、沖突文化支持所謂沖突文化就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)文化與競(jìng)合文化的產(chǎn)物，沖突文化有利于激發(fā) 企業(yè)的 創(chuàng)新能力。一個(gè)企業(yè)要得到 發(fā)展， 就必須保證沒 有人在這里 感到安 閑舒適。只有在內(nèi)部激發(fā)了 員工

10、在 外部市場(chǎng)中面 臨的問題， 通過設(shè) 置內(nèi)部 小組之間的競(jìng)爭(zhēng)以及 在外部 市場(chǎng)中所面臨 的經(jīng)費(fèi)壓力 、發(fā)展 壓力，才能使其員工隊(duì)伍處 于充分 的備戰(zhàn)狀態(tài)。 而這種狀態(tài)對(duì)員工本人來說也是非常有利的。為此，公司應(yīng)當(dāng)只聘用那些有主動(dòng)精神的人，并且在整個(gè)公司 內(nèi)讓員工知道： “公司不是你的衣食父母，它只是你們可以利用的設(shè) 施。他顯然 降低了 你的風(fēng)險(xiǎn)性，因?yàn)樵诖四阌?福利待 遇，你有基本 薪水，但是你是你自己。 ”員工應(yīng)當(dāng)被孤立去發(fā)展自己的事業(yè)，如果 成功，它們 應(yīng)當(dāng)分 享到財(cái)富；如果失敗，它們 應(yīng)當(dāng)有 繼續(xù)嘗試的機(jī) 會(huì)。公司構(gòu)建的沖突應(yīng)當(dāng)是允許百家爭(zhēng)鳴的，要使一些不同尋常的或有少數(shù)人 提出的建議會(huì)

11、在重要的決策中增加權(quán)重， 并因此 提高了 決策的質(zhì)量 ，而且 沖突是集體決議的矯正辦法 ，它不 允許一個(gè)集體 以消極的、 不加思 考的方式贊同一些建立在不 堪一擊 的假設(shè)基礎(chǔ)上 的決策，另 外，沖 突向現(xiàn)狀提出挑戰(zhàn)，并進(jìn)一 步產(chǎn)生 新的思想，促 使人們對(duì)整 體目標(biāo) 和活動(dòng)進(jìn)行重新評(píng)估，提高 了公司 對(duì)外界環(huán)境變 化的迅速反 應(yīng)能力 。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有意在公司中構(gòu) 建沖突 ，同時(shí)為激發(fā) 沖突調(diào)整了 公司的 組織結(jié)構(gòu)，只要“沖突”是 具有建 設(shè)性的，能夠 提高決策的 質(zhì)量， 激發(fā)革新與創(chuàng)造，調(diào)動(dòng)公司 成員之 間的興趣與好 奇，提供問題公開、解除緊張的渠道，培養(yǎng)自我評(píng)估和變革的環(huán)境。公司中所有的部門內(nèi)外都

12、相互競(jìng)爭(zhēng)公司的內(nèi)部資源和外界市場(chǎng)2、沖突流程支持沖突管理可以通過合適的流程來提高整體的績(jī)效。深思可以構(gòu)造恰當(dāng)?shù)臎_突前提，比如說團(tuán)隊(duì)之間或員工之間的溝通、組織結(jié)構(gòu) 甚至個(gè)人因素，從而使整個(gè)企業(yè)中的所有員工都能靈敏的有效的感 覺到?jīng)_突，并且認(rèn)識(shí)到這是一種什么樣的沖突。在沖突發(fā)生的時(shí)候，沖突雙方之間可能會(huì)采取不同的應(yīng)對(duì)措施，又可能它們會(huì)協(xié)作解決 沖突；有可能會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，最終以方獲得滿意的結(jié)果；也有可能以方會(huì) 遷就另一方，從而使沖突得到緩解，公司績(jī)效得到提升；甚至有可 能有一方會(huì)回避這種沖突，不參加競(jìng)爭(zhēng)，這時(shí)候，沖突也會(huì)自然地 消失。但在沖突發(fā)生的時(shí)候，公司的決策者應(yīng)當(dāng)指可注意每一個(gè)過 程，以便更好地進(jìn)行

13、調(diào)整或協(xié)調(diào)，以免發(fā)生不必要的損失。沖突發(fā) 生之后，雙方都要對(duì)沖突最后產(chǎn)生的結(jié)果有所反應(yīng)，進(jìn)行總結(jié)創(chuàng)新 或者在沖突的過程之中已經(jīng)有所創(chuàng)新，從而提高了在沖突競(jìng)爭(zhēng)中表 現(xiàn)較好的團(tuán)隊(duì)的績(jī)效（如圖 23 3 ）。沖突管理升值過程圖 23 3企業(yè)的創(chuàng)新并不是隨意產(chǎn)生的，它要在一定的約束條件下進(jìn)行的，是需要管理而且能夠管理的，而管理的目 的就在 于營(yíng)造良好的創(chuàng)新環(huán)境，鼓勵(lì)創(chuàng)新，促進(jìn)創(chuàng)新成功。深思通 過對(duì)這 樣一種沖突流程的管理和整合3、沖突機(jī)制支持深思人信奉自由企業(yè)制度， 他們?cè)噲D創(chuàng)建的組織是優(yōu)勝劣汰的， 也就是說，最合格的團(tuán)隊(duì)不斷成長(zhǎng)發(fā)展，而劣 質(zhì)的團(tuán) 隊(duì)則被淘汰。 深思的做法實(shí)際上是在企業(yè)內(nèi)部建立了一群

14、不 同的企 業(yè)，這些企業(yè) 都在競(jìng)爭(zhēng)公司中有限的資金和人力。因此，與 那些傳 統(tǒng)的、僅與其 他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的公司相比，深思公司的員工將不 得不與 內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)相 互競(jìng)爭(zhēng)。深思的這種創(chuàng)新的管理模式剛開始的 時(shí)候會(huì) 受到極大的阻 力，很多員工會(huì)因此離開公司，但是留下來的 都是能 夠抵御壓力、 渴望壓力、創(chuàng)新能力極強(qiáng)、精力旺盛的有用之 材。公 司也會(huì)因此得 到快速的發(fā)展。人才是深思最重要的核心 能力。建立沖突管理機(jī)制首先要建立 人才的激勵(lì)機(jī)制。深思公司擁有一批優(yōu)秀的管理、研發(fā)、業(yè)務(wù)人才， 他們?cè)谏钏嫉臎_突管理歷程中將會(huì)起著絕對(duì)重 要的作 用，如何留住 這些人才以利于公司的沖突管理的發(fā)展是擺在 深思公 司前面

15、的一個(gè) 焦點(diǎn)問題。由于公司發(fā)展要投入大量的資金， 所以深 思公司一直采 取較低的薪資結(jié)構(gòu)，在這種狀況下如何設(shè)計(jì)一 套行之 有效的激勵(lì)機(jī) 制，把公司的沖突管理模式與公司需要的人才 緊密結(jié) 合起來，成為 擺在深思公司面前一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題。根據(jù)公司 的實(shí)際 情況，深思公 司獨(dú)辟蹊徑，主要從以下幾個(gè)方面對(duì)人才激勵(lì)的體系進(jìn)行了創(chuàng)新。建立沖突業(yè)績(jī) 的考評(píng)體系。深思公司要建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī) 制，必須獲取反應(yīng)員工，尤其是管理者績(jī)效的全面、準(zhǔn)確的信息。 在對(duì)員工的激勵(lì)過程中必須注重業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)，不可盲目激勵(lì)， 否則會(huì)形成新形式的“大鍋飯” 。因此，公司要構(gòu)造一套全面的考核評(píng)價(jià)體系，在公司內(nèi)部建立起員工的沖突績(jī)

16、效檔案，作為員工晉升和獎(jiǎng)勵(lì)的歷史依據(jù)。同時(shí)，深思要加強(qiáng)公司的人才儲(chǔ)備。加強(qiáng)人才儲(chǔ)備是公司為了避免人才流失的另一個(gè)方法。深思通過人才儲(chǔ)備和實(shí)施人才繼任計(jì) 劃確保公司不會(huì)因?yàn)槿瞬帕魇Ф鴮?dǎo)致被動(dòng)局面，甚至營(yíng)向沖突管理 的有效實(shí)施。此外，人才儲(chǔ)備本身也是一種激勵(lì)的措施，它可以對(duì) 接續(xù)人員和在職人員形成一種競(jìng)爭(zhēng)壓力，激發(fā)他們的積極性，充分 發(fā)揮其創(chuàng)造和管理才能。深思也可以從解決員工后顧之憂著手。深思應(yīng)當(dāng)善于從一開始就培養(yǎng)員工 對(duì)企業(yè)的情感，比如，公司讓員工知道在 深思競(jìng)爭(zhēng)和沖 突不會(huì)導(dǎo)致員工之間私人關(guān)系的惡化，突出的表現(xiàn)能為自己帶來更 多的發(fā)展機(jī)會(huì)而不會(huì)受人排擠。在節(jié)假日，公司還應(yīng)當(dāng)經(jīng)常組織員 工搞文體

17、活動(dòng)。通 過這些途徑，公司既能贏得員工的信任，也能使 員工把公司看成自己的家。當(dāng)然，在沖突管理中，公司不能盲無目的地去激發(fā)沖突，而應(yīng)當(dāng)總結(jié)提煉激發(fā)沖突、解決沖突的技巧（見表），整合沖突管理升值過程。激發(fā)沖突的技巧具體內(nèi)涵運(yùn)用溝通利用模棱兩可或具有科協(xié)型的信息可以提高沖突水平引進(jìn)外人在團(tuán)隊(duì)重補(bǔ)充一些在背景、價(jià)值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格 方面均與當(dāng)前團(tuán)隊(duì)成員不同的個(gè)體。重新建構(gòu)組織調(diào)整工作團(tuán)隊(duì)、改變規(guī)章制度、提高相互依賴性、以 及其它類似的結(jié)構(gòu)變革以打破現(xiàn)狀。解決沖突的技巧具體內(nèi)涵問題解決沖突雙方直接會(huì)晤，通過坦率真誠(chéng)的討論來確定問題 并解決問題。問題升級(jí)提出一個(gè)共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努 力不可能達(dá)到。資源開發(fā)如果沖突是因?yàn)橘Y源缺乏而造成的，那 么對(duì)資源的開 發(fā)可以采取雙贏的辦法?；乇芴颖芑蚧鉀_突緩和通過強(qiáng)調(diào)沖突雙方的共同利益而減弱它們之間的差 異性。折衷通過說服，沖突雙方各自放棄一些有價(jià)值的東西。官方命令管理層運(yùn)用正式權(quán)威解決沖突，然后 向卷入沖突的各方傳遞它的希望改變?nèi)说囊蛩毓緵_突管理技巧表改變?cè)斐蓻_