美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

1、美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示【摘要】 2 1世紀(jì)企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理 ,知識將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源 ,人才將成為企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力 ,從而提高組織效率 ,是各國、各類企業(yè)都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設(shè)計、改進工作制和工作報酬是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容 ,必須結(jié)合企業(yè)的實際加以科學(xué)化和規(guī)范化。美國的人力資源管理模式是機械式組織結(jié)構(gòu)的典型 ,日本的人力資源管理模式是有機式組織結(jié)構(gòu)管理的代表 ,本文通過對兩者的

2、比較分析 ,揭示了人力資源管理的外在決定因素 ,再結(jié)合我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的實際情況 ,推導(dǎo)出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點。希望此文能對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理能有所啟示。人力資源管理 ,在不同國家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征。舍棄表象因素 ,對“黑箱”進行解構(gòu) ,揭示不同管理模式的最終決定因素 ,找出內(nèi)在的因果關(guān)系規(guī)律 ,是目前人力資源管理領(lǐng)域深化研究的突破點。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法 ,對東方的日本企業(yè)和西方的美國企業(yè)人力資源管理模式進行比較分析 ,先歸納探究其模式產(chǎn)生的根源 

3、;,再從中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)這一特定對象所面臨的輸入因素出發(fā) ,演繹推導(dǎo)出其人力資源管理模式的輸出特征。一、美日人力資源管理模式特點比較    人力資源管理模式的特點 ,可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面 ,進行概括和描述。(一 )美國人力資源管理模式的特點    這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀(jì)末本世紀(jì)初形成的 ,至今仍是美國企業(yè)顯著特征 ,它是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)的典范。1  人力資源配置上 ,主要

4、依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性 ,市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè) ,幾乎任何時候所需任何人才 ,都可在勞動力市場上 ,通過規(guī)范的程序招聘 ,或通過有目標(biāo)的市場競爭 ,從其他企業(yè)“移植” ,企業(yè)過剩的人員 ,流向勞動力市場。作為供給方的勞動者 ,會根據(jù)自身條件選擇職業(yè) ,即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認識 ,或有了更理想的工作 ,也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關(guān)系 ,沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好在于&#

5、160;,通過雙向的選擇流動 ,實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個人 /崗位最優(yōu)化匹配 缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差 ,不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工 ,有 70 %在本企業(yè)工作時間超過 1 0年 ,而相應(yīng)的數(shù)字 ,美國是 3 7%。2 人力資源管理上 ,實現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性 ,重視剛性制度安排 ,組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次 ,分工明確 ,責(zé)任清楚 ,講

6、求用規(guī)范加以控制 ,對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設(shè)的工作崗位要求矩陣 ,詳細描述每個崗位對人員素質(zhì) ,包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細、嚴(yán)密 ,專業(yè)化程度很高 ,員工在各自崗位上工作 ,不得隨便交叉。這種手段的好處在于 ,工作內(nèi)容簡化 ,易勝任 ,即使出現(xiàn)人員“空穴” ,也能很快填充 ,而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度 ,擺脫經(jīng)驗型管理的限制 缺點是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降 ,不利于

7、通才的培養(yǎng)形成。3  人力資源使用上 ,采取多口進入和快速提拔。美國企業(yè)重能力 ,不重資歷 ,對外具有親和性和非歧視性。員工進入企業(yè)后 ,擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進入管理階層 ,受教育多的人起點也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo) ,可以從內(nèi)部提拔 ,也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者 ,一視同仁。員工如果有能力 ,有良好的工作績效 ,就可能很快得到提升和重用 ,公平競爭 ,不必熬年頭 ,論資排輩。這種用人原則的好處在于 ,拓寬了人才選擇面

8、0;,增加了對外部人員的吸引力 ,強化了競爭機制 ,創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會 缺點是減少了內(nèi)部員工晉升的期望 ,削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷 ,導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強。4 人力資源激勵上 ,以物質(zhì)刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因 ,少使用內(nèi)部激因重視外酬的作用。認為 ,員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬。可以不向員工說明此項工作的意義 ,但必須說明此項工作的操作規(guī)程 ,員工可以不理解工作本身的價值 ,但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報酬 ,員工

9、得到認為合理的報酬后 ,就不應(yīng)該再有其他要求了。因此 ,員工的報酬是剛性的工資 ,收入的 95%甚至 99%以上都是按小時計算的固定工資。這種措施的好處在于 ,企業(yè)景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付 ,減少了發(fā)展成本 缺點是如遇經(jīng)濟不景氣 ,企業(yè)無法說服員工通過減少工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關(guān) ,只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力 ,導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏信任 ,形成對抗性的勞資關(guān)系。(二 )日本人力資源管理模式的特點二戰(zhàn)后 ,日本經(jīng)濟恢復(fù)和高速發(fā)展時期形成

10、的日本模式和美國相比 ,是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。1  人力資源配置上 ,主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性 ,內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認為 ,高素質(zhì)的員工 ,只要經(jīng)過培訓(xùn) ,就能勝任所有工作。所以 ,在聘用員工時 ,特別強調(diào)基本素質(zhì) ,不看重個人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能 ,在培訓(xùn)員工上要花很大功夫 ,日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的 25倍。培訓(xùn)時不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能 ,還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的

11、管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點是 ,職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用 ,一旦離開就會失去 ,沒有市場價值。這種方式的好處在于 ,就業(yè)穩(wěn)定性增強 ,員工不愿離開熟悉的企業(yè) ,企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工 ,這有利于特殊人力資本的形成和積累 缺點是增加了培訓(xùn)費用 ,阻滯了員工的流動 ,難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi) ,人力資源的最佳配置。2  人力資源管理上 ,具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系 ,重視富有彈性的制度安排&#

12、160;,組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義 ,側(cè)重于靠人對企業(yè)進行控制。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求 ,另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制 ,企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰 ,灌輸價值觀念 ,潛移默化地影響員工的行為 ,使其自覺地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系 ,情感上的互動 ,是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵職工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時 ,學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識 ,實行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于 ,極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性 ,滿足了個人愛

13、好和興趣 ,有利于專業(yè)的深化 ,個人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā) 缺點是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。3  人力資源使用上 ,采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性 ,有新的工作需要時 ,一是從學(xué)校吸收 ,二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足 ,因為從勞動力市場上招聘的人員 ,或許只具備新工作需要的硬技能 ,卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能 ,重新培訓(xùn)已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能 ,比起招聘外人來得快

14、捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的入口狹窄 ,進入企業(yè)必須從基層干起 ,通過按部就班的培養(yǎng)過程 ,逐步了解企業(yè)、認可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益 ,求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進式的方法 ,不以一時一事取人 ,側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價 ,鼓勵人們踏踏實實工作 ,樹立長遠的工作觀念 ,避免短期行為 ,保證人才選拔的正確性 缺點是縮小了人才選擇面 ,不利于吸引外部人才 ,不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。4&

15、#160;人力資源激勵上 ,以精神激勵為主。日本企業(yè)在重視使用外部激因同時 ,更多地使用內(nèi)部激因 ,發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采取終身雇傭制度 ,不輕易解雇工人 ,即使企業(yè)處于困難時期 ,它可放假、停工也不會將工人趕出工廠 ,除非職工犯了嚴(yán)重錯誤或觸犯刑律 ,才會解職。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間 ,雇主與雇員之間 ,以及職工之間 ,除了工作上互相配合、通力協(xié)作外 ,還注重不斷增強相互間的親密感和信任感 ,努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感 

16、,在工作中體味人生的樂趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理 ,使職工不但對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時了解和掌握 ,而且能對重大問題的決策發(fā)表意見 ,形成合作性的勞資關(guān)系。物質(zhì)激勵也是彈性工資 ,工人收入的 2 5%左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況得到的紅利。這種措施好處在于 ,精神激勵調(diào)動了普通職工的積極性和獻身精神 ,工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解雇工人也能比較容易地渡過經(jīng)濟不景氣難關(guān) 缺點是淘汰率低容易影響員工進取心 ,集體決策影響決策的果斷性和時效性。二、中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式分析 

17、60;  通過對美日人力資源管理模式分析 ,我們可以建立以下定性模型 :(1 ,2 ,3 ,4)=(1 ,2 ,3 ,4)·(1 ,2 ,3 ,4)其中 ,1 ,2 ,3 ,4分別代表配置、管理、使用、激勵四方面特征 1 ,2 ,3 ,4分別代表文化、技術(shù)、產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場四種因素 1 ,2 ,3 ,4代表四個函數(shù)關(guān)系。從這個人力資源管

18、理定性模型看出 ,每一特征都是四種因素綜合作用的結(jié)果。從當(dāng)前中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的環(huán)境因素 ,也可分析出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點。(一 )當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境    當(dāng)前 ,中國市場經(jīng)濟處于深化階段 ,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)步入“二次創(chuàng)業(yè)”時期 ,企業(yè)的外部環(huán)境和生存空間 ,相對于發(fā)展初期 ,發(fā)生了很大的變化。1  文化上傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文明。中國文化也屬農(nóng)耕文化 ,特別是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) ,帶有典型的農(nóng)業(yè)文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關(guān)系&

19、#160;,習(xí)慣于家庭式管理 ,尊重權(quán)力 ,樂于穩(wěn)定 ,功利主義較強 講求互相關(guān)心 ,期望群體對自己關(guān)注 ,相應(yīng)地 ,對群體和組織忠誠度也高。同時 ,農(nóng)民式的狹隘自私也有充分體現(xiàn) ,注重短期的眼前的利益 ,難以將個人利益同企業(yè)興衰長期統(tǒng)一 ,“二兼業(yè)”的就業(yè)形式 ,使就業(yè)相對不穩(wěn)定 ,流動性大。2  技術(shù)分工不細。目前中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中 ,大規(guī)模現(xiàn)代化生產(chǎn)的還只是少數(shù) ,絕大多數(shù)企業(yè)技術(shù)水平還相對落后 ,自動化、機械化的

20、程度低 ,專業(yè)性差。各工種、各崗位之間更需要有效銜接和協(xié)調(diào)作業(yè) ,生產(chǎn)和管理經(jīng)驗作用大 ,技術(shù)上不宜分工過細。這對員工素質(zhì)提出的要求是 ,能夠盡可能全面熟悉企業(yè)情況 ,對各工種操作方法和工藝流程都有所了解 ,最好是“通才”。3  產(chǎn)品市場不穩(wěn)定。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)面臨激烈的市場競爭 ,由于經(jīng)濟技術(shù)實力的限制 ,市場份額極不穩(wěn)定 ,產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)需要經(jīng)常調(diào)整和改變。相應(yīng)地 ,企業(yè)的組織方式、決策程序、管理方法也應(yīng)具有一定的靈活性 ,過分拘泥于嚴(yán)格的規(guī)章制度會使企業(yè)僵化 

21、,降低活力 ,難以適應(yīng)不斷變動的市場要求。4 勞動力市場欠發(fā)育。中國勞動力市場尚處剛剛發(fā)育階段 ,難以對企業(yè)提供有效人才供給。一方面國民教育水平偏低 ,特別是農(nóng)村人口文化素質(zhì)相對很差 另一方面 ,人才的供給與需求脫節(jié) ,學(xué)校培養(yǎng)學(xué)生時 ,對人才需求關(guān)注不夠。盡管近年來 ,各省、市人才中介機構(gòu) ,人才交流活動日益增多 ,人力資源總量上升 ,質(zhì)量提高 ,但仍呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)性短缺 ,專業(yè)技術(shù)人才不足 ,地域分布不均衡 ,城鄉(xiāng)二元性特征顯著。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企

22、業(yè)難以吸引和招聘急需人才。另外 ,勞動力市場需要健全的機制來規(guī)范。目前 ,企業(yè)通過市場選擇勞動者 ,存在了解不足、使用不當(dāng)、從業(yè)不穩(wěn)的顧慮 勞動者通過市場選擇企業(yè) ,也存在缺乏利益保障和長遠發(fā)展機會的擔(dān)憂。(二 )鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式應(yīng)該具備的特點隨著環(huán)境因素的變化 ,美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢。中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點 ,博采美日模式之長 ,融合提煉 ,形成獨具特點的人力資源管理模式。1  人力資源配置上 ,應(yīng)當(dāng)以培育為主 ,引

23、進為輔。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)員工的文化素質(zhì)、技能水平普遍低下 ,嚴(yán)重制約著企業(yè)的壯大和發(fā)展。有限的實力又難以在欠發(fā)育的勞動力市場上引進充足的適用人才 ,全面改變企業(yè)員工的素質(zhì)。因此 ,從長期看 ,必須立足于內(nèi)部培養(yǎng) ,企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要有人力資源開發(fā)與計劃配套 ,要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核重要指標(biāo)。對于高級管理人員 ,要實行繼續(xù)教育 ,使其掌握市場經(jīng)濟基礎(chǔ)理論和現(xiàn)代企業(yè)管理知識 ,將學(xué)習(xí)成績納入干部考核指標(biāo) 基層、中層管理人員應(yīng)全部參加國家承認學(xué)歷的函授學(xué)習(xí) ,學(xué)習(xí)成績作為聘用干部標(biāo)準(zhǔn)之一

24、60;對于工作時間長、文化水平低的員工 ,實行在崗培訓(xùn) ,必要時每年選派部分重要崗位職工到大、中專院校學(xué)習(xí)或到大型企業(yè)進修 聘請院校教授和企管專家到企業(yè)講座輔導(dǎo) ,提高員工整體素質(zhì)。從短期看 ,引進人才是補充 ,通過招聘、借用等方式 ,吸納一部分專才、特才 ,依托人才引進 ,帶來新信息 ,啟動新項目 ,開拓新市場 ,發(fā)揮引進人才的技術(shù)輻射作用?！耙M適用人才 ,培養(yǎng)未來人才 ,提高全員素質(zhì)” , 應(yīng)是當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源配置的指導(dǎo)方針。

25、2  人力資源管理上 ,應(yīng)是制度化加人情式。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理的基本制度很不健全 ,員工的錄用、晉升、辭退缺少規(guī)范 ,隨意性很大 ,導(dǎo)致了員工隊伍的不穩(wěn)定 ,員工對企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等基本制度也不規(guī)范、不系統(tǒng) ,員工缺乏必要的強制約束。因此 ,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)必須建立健全各項規(guī)章制度 ,使人才引進、使用、考評、獎懲規(guī)范化 ,使技術(shù)分工條理化、明確化 ,每位員工都對自己的權(quán)利義務(wù)責(zé)任非常清楚 ,這有利于員工對企業(yè)的認同 ,有利于生產(chǎn)效率的提高。在制度化管理的同時 ,要注入人情式的手段 ,加強職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育 ,開掘人的精神潛力 ,培養(yǎng)企業(yè)群體精神。要把企業(yè)價值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又?#160;,轉(zhuǎn)化為員工價值觀 ,形成企業(yè)精神。關(guān)心員工生活、工作環(huán)境質(zhì)量 ,提供條件 ,滿足個人發(fā)展期望和精需求。員工情感上的回報會產(chǎn)生極強責(zé)任心和巨大創(chuàng)造力 ,使遵章守紀(jì)和自我約束融合 ,發(fā)揮“法治