豐田管理與豐田工作方法簡介.doc

1、豐田管理與豐田工作方法簡介豐田管理簡介目錄豐田管理簡介豐田管理簡介豐田管理精髓和豐田解決問題十大意識問題解決八個步驟問題提出豐田主題實踐活動思維研究、 討論、 理解和努力掌握豐田的工作方法討論問題之一豐田在其他企業(yè)（包括日本的其他企業(yè)）中如何能卓有成效？沒有人比得上豐田。為什么？國際公認的先進模式主題實例 : 生產線上生產計劃系統(tǒng)的具體體現生產線上生產計劃系統(tǒng)的兩大支柱體現在自動調心正點機上；在異常報警、停車人的情況下；在出現異常停車線的情況下，強制跳動 x 原因的可行性是可靠和不可靠的；很難保證自對準、準時；如何使全員生產性服務具有共同的方向、共同的方法并能持續(xù)改進標準化日常工作系統(tǒng)的管理是

2、實施全員生產性服務的基礎基本全員生產性服務是實現全體員工自主自發(fā)改進的最高理想狀態(tài)。 如果沒有一種由所有員工達成一致、 意識的觀念所形成的文化氛圍， 豐田生產方式就不會結出更多的果實！ 企業(yè)管理可以按照一定的模式工作， 所有員工都有一個共同的方向和共同的方法， 并不斷提高以追求企業(yè)管理的最高水平。 TPS 需要合適的土壤。結論:豐田的本質= 員工自主性的提高、自我實現的自發(fā)提高。它體現了馬斯洛的需求理論已經滿足的需求，尚未滿足的需求，尚未滿足的需求，以及追求企業(yè)管理的實質性專業(yè)知識的能力 。 豐田工作方法（豐田問題解決方案：TBP）豐田公司員工開展工作的管理能力價值觀和行為準則 為了實現他們的

3、業(yè)務目標，他們制定并執(zhí)行戰(zhàn)略政策。全體人員進行問題解決，組織取得最大經營成果，開展業(yè)務基礎，整合業(yè)務共享和擴大責任， 促進標準化和業(yè)務改進， 實施管理基礎， 建立明亮、健全的工作場所材料， 使溝通技能， 執(zhí)行能力， 成為所有工作的基礎，企業(yè)文化是企業(yè)的基礎，企業(yè)文化管理基礎是判斷企業(yè)實力的起點，企業(yè)質量水平的實現時間從現在的日常工作、 業(yè)務維度鞏固和提高形成的發(fā)展路線；因業(yè)務需要而改變方向；實施愿景政策；管理日常管理； 完成期限、 確定、 根據職責劃分執(zhí)行、 根據不同時期執(zhí)行、 頻率、標準化、常規(guī)化 （業(yè)務手冊）、新執(zhí)行、挑戰(zhàn)性、共同目的成果；然后被確定并轉化為日常管理（標準化、常規(guī)化 ）策略

4、管理日常管理的差異結果企業(yè)層面的質量如果只有策略管理， 策略管理和日常管理兩者都重要才能實現各自的平衡， 重要的是，政策管理在日常管理中的作用要持續(xù)提高智慧和改進尊重人的本性改善人的本性原地不動尊重團隊合作挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)所有員工共同追求的是 : 、不滿足現狀，追求更高的附加值，并為此發(fā)揮智慧、尊重所有相關方，將員工自身的發(fā)展與企業(yè)的成就聯系起來?！芭囵B(yǎng)人才，凝聚力量”重視人才培養(yǎng)，尊重個人權利，發(fā)揮集體綜合能力。永遠前進，追求創(chuàng)新，堅持改進，追求改進，創(chuàng)新學習體系建設。徹底實施組織學習，面對夢想的實現，發(fā)揮想象力，充滿挑戰(zhàn)的勇氣和創(chuàng)造力。專注于生產高質量的產品，創(chuàng)造附加值。挑戰(zhàn)精神是長期的、

5、有方向的、深思熟慮的和決定性的。我們可以清楚地看到現實世界中事物的本質， 迅速而果斷地統(tǒng)一我們的 觀點， 并在現實世界中充分實施它們。 觀點的有效統(tǒng)一和實踐主義的 形成，是指尊重他人，努力做到誠實待人、互相理解、互相負責、尊重顧客和其他相關方。公司和員工之間的 “相互信任 ”和 “相互責任 ”。誠實的思想交流可以通過培訓、執(zhí)行能力、創(chuàng)造力 （打造一個用正確的方法做正確事情的團隊）鑄造一個組織價值取向（起點）來不斷提高員工的思維能力，這種價值取向可以實現最大的結果（起點 ）通過方法（過程）實現的結果（ 目標）行為的持續(xù)改進（個人問題解決）企業(yè)政策和目標的實現（組織團隊的問題解決） 改善的意愿（

6、自治、自發(fā)性、智慧應用 ）員工對公司永久繁榮的尊重人類行為主要事務發(fā)展的結果以人為本的本質、持續(xù)改善將員工自身發(fā)展與企業(yè)成果聯系在一起。采購任務總結采購工作世界無采購基礎最佳價格最佳產品最佳交貨時間長期穩(wěn)定研發(fā)設計部門生產技術部門采購總結采購體系建設思想供應商生產制造部門統(tǒng)購統(tǒng)銷成本降低活動采購部門新產品開發(fā)成本降低活動質量、驗收管理人員總結人員工作目的 : 以具體管理行為體現以人為本的理念人員工作原則 :建立階段互信互助責任工作場所氛圍人事部的任務和使命:在公司和員工之間建立一個相互信任、愉快的工作場所； 建立一個能促進員工運用智慧和自主性、自發(fā)實施改進的機制； 面向全體員工，培養(yǎng)能用正確方

7、法解決問題的人才； 促進團隊合作（有利于實現每個人的目標） ； 建立人事制度；樹立思想管理陣地； middot 的責任和能力要求； 資格體系的核心能力要求；薪酬和福利（=根據）晉升和升級（=判斷標準）的方式，以確保長期、對人事制度的一致期望；重點公司中長期發(fā)展（ 中國第一、世界第一 ）實現中長期目標人才培養(yǎng)目標以確保公司運營組織建立人才培養(yǎng)（= 目標）人才考核（=評價標準 ）豐田問題解決方法一汽豐田 （長春 ）發(fā)動機有限公司總務（人事）外交部、二月豐田商業(yè)實踐持續(xù)改進智慧和尊重他人的改進尊重人性的改進創(chuàng)新特殊的挑戰(zhàn)豐田方式豐田方式問題解決豐田工作方式明確的問題分解問題確定目標抓住根本原因制定對

8、策實施對策評估結果和過程鞏固結果客戶第一總是問自己為了形象化當事人的意識根據現場和事實做出判斷思考徹底、 誠實、正直地實施速度和時機（用正確的方法做正確的事情 ）實現徹底的溝通所有員工參與豐田的數據生產技能豐田的溝通技能X+豐田的問題解決基本意識具體步驟突發(fā)的其他技能實用、 現實， 牢牢貫徹每個人的智慧，為客戶和相關人員爭取更高、更好的目標。 所謂的問題理想狀態(tài)狀態(tài)差距= 問題現狀的問題類型，更高的理想狀態(tài)，更高的理想狀態(tài)出現問題的類型，已建立的理想狀態(tài)（基準值目標）和實際差距差距，正常解決問題設置問題的類型，以及重置更高的理想狀態(tài)（基準值目標）是有意識地創(chuàng)建的。由此產生的差距PDCA PLA

9、N是非常重要的 :沒有問題是最大的問題。解決問題的基本意識是誰是顧客，一切每天都存在。為客戶做些什么在推動本部門或公司的工作時， 客戶的利益應該永遠放在第一位。（全心全意、全心全意）不是你做了什么，而是你做的是十大意識之一 :顧客意識（從顧客的角度看你的工作） 。 解決問題的基本意識沒有顧客意識， 很難有十大意識中的第二個:目標意識（要求做什么事）直接目標工作真正的目的是什么？目的是甚麼？目標和目的之間的貢獻關系是什么？最終目標、企業(yè)政策或目標。解決問題的基本意識 （舉例 ）思考質量月活動的目的目標是為顧客提供高質量的產品， 體現顧客至上的理念， 提高員工的質量意識， 實施人員培訓以提高質量。

10、 這項工作的目標是有序的。有效執(zhí)行活動規(guī)定規(guī)則、方法工作負責人rArr 提高企業(yè)實力員工理解、 共識加強組織作用提高團隊效應必要內容確保方向和有效性管理進度活動計劃說明將公布、 激勵建立組織進行例行檢查、 評估鞏固結果 計劃負責人部門負責人部門 公司員工 領導 管理負責人。解決問題的基本意識十種意識中的三種 （從我做起做我必須做的事 ）負責人（相對于參與方而言）是推動工作的負責人。個人價值只有認識到自己的價值， 才能理解自己工作的使命并感到自豪。只有這樣我才能有去 的意愿，我必須實現我的目標。相反， 我被要求做的是強調責任的結果， 這是馬斯洛需求層次理論的具體體現。解決問題的基本意識，十大意識

11、中的第四個，是視覺意識（ 問題的視覺化是一種挑戰(zhàn)）。為什么 :信息共享、方便、快速什么 :問題、方法、工具、計劃、意見、理解、成就等。如何 :視覺板、數據、手動、時間表、共享文件夾解決問題的基本意識 : 十種主要意識中的五種或三種（現場、現場和基于事實的現場判斷）是掌握事實并首先去現場，看、聽、感覺并確認對事實的判斷是后來的事情，拋棄先入為主的觀念，不要將猜想與事實混淆。解決問題的基本意識，深入思考，深入思考。我不能清晰地思考。我不會放棄，直到我完全實現它。按照堅強的意志和毅力將工作進行到底。十種意識中的六種永遠不會被放棄 （徹底的思考和實施） 。解決問題的基本意識十種意識中有七種在適當的時候

12、避免錯過快速做事的機會。如果實施對策還需要一些時間，可以先采取適當的措施。嚴格遵守交貨日期是客戶信任的基礎。解決問題的基本意識。臨時措施與對策的區(qū)別。臨時措施（處置）旨在消除當前的不良狀態(tài)，并盡快恢復到原來的正常狀態(tài)。問題的根本原因無法消除，影響也無法持續(xù)。再次發(fā)生的可能對策是解決問題以消除根本原因的措施。從問題的角度來看，這個問題可以從根本上解決。通過找到根本原因，然后采取措施，可以維持解決方案的效果。為了抓住機會和速度，通?？梢圆扇∨R時措施。但是， 在此之后， 我們必須以透徹的思考來制定和實施對策。十大感覺中的八個是誠實、中等、正直和誠實。按規(guī)矩辦事不是敷衍別人。依靠真誠來完成使命， 依靠

13、真誠來咨詢、 依靠他人誠實并對自己的行為負責。解決問題的基本意識十之九意識實現徹底溝通所有世衛(wèi)組織客戶或相關人員（無遺漏）盡一切努力使彼此理解、并達成共識。解決問題的基本意識、 十大意識中的十大意識、 所有參與解決問題的人員、方法、信息、結果等。都屬于所有人員，反映了不同的貢獻和價值觀。每個人都可以參與任何事情， 任何事情都需要充分的參與和集思廣益來達到最大的效果和效率。分工只是給個人不同的任務(承擔不同的負擔) 。解決問題的基本意識。解決問題的八個步驟。明確表示，豐田沒有沒有問題的工作。我們應該從工作的真正目的出發(fā)， 以強烈的問題意識積極發(fā)現問題。在任何時候，我們都不滿足于現狀。為了達到更高

14、的目標，我們必須首先想象我們頭腦中的理想狀態(tài)，以及它與現狀之間的差距，以便澄清問題。步驟闡明了問題圖 (1)思考的 “真正目的 ” 。(1)追溯目的的目的(2)給對象指定目的內容如何做(2)思考工作的理想狀態(tài)(1)如何在對象的時間內容范圍內指定理想狀態(tài)；(2)確認它是否有助于實現真正的目標(3)想象當前狀態(tài)和理想狀態(tài)之間的差距。澄清問題總結 具體把握 “理想狀態(tài) ”和 “當前狀態(tài)” ，它們之間的差距很容易 “形象化 ” 。 為了 “可視化 ”差距， 可以采用各種方法， 例如 :制定銷售計劃和實際績效圖表用數字想象差距。對照實際進度繪制計劃的進度，并 “可視化 ”延遲的情況。使差距可見步驟澄清問

15、題 x 將理想狀態(tài)的純否定形式作為問題 x 將當前情況作為問題，例如成本:實際計劃=差距比率問題=步驟。逐步將大而模糊的問題分解成你能處理的具體問題。確定問題解決的優(yōu)先級、 并觀察在現場和現場導致問題的具體環(huán)節(jié)。收集定量的中間定性事實以確定問題點 根據事實分解問題以確定要解決的問題點 STEP 分解問題圖大而模糊的問題問題問題問題問題問題問題問題問題決策優(yōu)先審查過程(1)分層問題中間具體的(2)決定要開始的問題(3)現場問題分解的總結STEP指定不良零件的問題。 設定目標帶著熱情和責任感，制定出衡量結果的尺度 目標解決問題的程度？時間限制？定量、 特異性、 挑戰(zhàn)性嗎？努力為解決問題設定更高的目

16、標。更高的目標分配特定的和挑戰(zhàn)性的目標步驟設定目標圖新目標新目標新的理想狀態(tài)(1)解決問題的決心(使命感 )(2)定量的制定、特定的、挑戰(zhàn)性的目標 重要的是要有各方的意識 何時以及在何種程度上應該表達目標 挑戰(zhàn)性目標步驟設定目標的制定設定“定量的和特定的挑戰(zhàn)性目標”當”設定目標 ”、根據 “何時 ”、 “在何種程度上 ” ，“做什么 ”和 “怎么做 ”要素具體、量化、挑戰(zhàn)性目標的把握、并以結果的形式表達。但是如果沒有量化指標來衡量工作呢？任何工作， 包括事務性工作，都絕對可以設定一個量化的目標步驟。設定一個目標步驟。抓住真正的原因要抓住根本原因，深入調查問題發(fā)生的環(huán)節(jié)設定目標后，調查問題發(fā)生的

17、原因，并不斷詢問原因，以便抓住根本原因。不能認為追查原因是理所當然的， 責任不應歸咎于他人， 而應基于事實。STEP 掌握真相圖，不斷詢問為什么會產生連續(xù)的結果？要解決的問題是根本原因、 對策、 原因和什么？當事實表明因果關系不存在時， 放棄并繼續(xù)問為什么 (1)放棄先入為主的想法并從多個方面思考原因 (2)反復問為什么(1)可能是原因的事實被假定(2)事實被證實(3)具體的真實原因被反復問 (3)情況被想象并從所有的元素中篩選出來(記住一些有代表性的切入點會有所幫助 )和 (3) 現場對象的進度是線分析、篩選 盡可能詳細地總結和總結真正的原因，并且應該是少而簡潔的步驟掌握真正原因的總結(1)

18、放棄先入為主的想法，并考慮多方面的原因 不是因為老板或有經驗的人這樣說或過去一直這樣做， 不要尋找真正的原因 在思考原因時，首先要尋找自己職責范圍內的原因，不要隨意將原因轉移到其他地方。抓住無法主觀確定的真正原因應基于客觀的事實分析作為原因分析的代表性切入點 “考慮組件 ”資源問題資源人員、 項目、 資金、信息產品問題(QCD)資源質量、成本成本、交貨交付時間生產地點(4m)人:人、機器 :設備、 材料:材料、方法 :方法人的能力思考和技術物理能力銷售問題(P)商品、價格、銷售渠道、促銷政策(2)現場材料確認事實反復問為什么不仔細思考就尋找分析的突破點以避免得出結論并不斷思考其他原因步驟掌握真

19、實原因反復問為什么有邏輯原因？當通過事實證實因果關系不成立或不符合邏輯關系時， 它將停止詢問原因。B 為每個入口點、 反復問為什么 (2)原地確認事實反復問為什么STEP掌握真正的原因 通過事實確認消除非根本原因 盡可能減少“根本原因 ”從資源和速度上來說，解決所有的問題都是非常困難的。即使有多種真正的原因，也應該盡可能地加以完善。 不要隨便將真正的原因歸因于人們的意識和愿望(舉例)請給 XX 一份沒有按時完成的工作。如果rarr 歸結為恨我而不幫忙，這個問題將很難改善。我們應該從問題的背景、進行分析， (3)找出根本原因， (1)找出根本原因， (3)找出根本原因， (2)通過對根本原因采取

20、對策，檢驗問題是否能夠得到解決，是否能夠獲得可持續(xù)的結果。這是問題連鎖反應的最終原因嗎？因為這個原因， 因為中中量大， 所以中量大能追溯問題的因果嗎？掌握真正的原因， 因為沒有合適的手機產品， 價格設置不合理，模型受商店空間的影響較小， 購買是以大品牌為中心， 銷售人員的銷售方法不好，促銷活動不好，價格高，競爭對手的定價政策的解釋是不知道的 ( 回答新產品加載緩慢。跟不上潮流宣傳的要點，不滿足顧客的需求， 市場上最暢銷的款式沒有放在柜臺上， 最暢銷的款式缺貨，銷售不合適，店鋪不好，內容不好，接待禮儀不好，購買價格高，找不到附加練習，首選手機產品不適合定價， 模型不合理，購買受店鋪空間影響小，

21、以大品牌為中心的銷售人員銷售方式不好， 促銷活動不好，價格高，以及(新產品加載慢，跟不上潮流宣傳的要點，不能滿足顧客的需求，市場上最暢銷的模型沒有放在柜臺上， 最暢銷的型號缺貨，銷售不合適，商店數量不多，內容不適合顧客的需求，接待禮儀不好，購買價格高，附加練習解釋(反復詢問原因)附加練習4沒有對包括商店經理在內的所有員工進行銷售基本知識的培訓 .制定對策 (1)考慮盡可能多的對策(1)考慮對策(2)組織對策(3)確認是否遺漏并重復具體化對策(2)篩選出附加值更高的對策(1)掌握對策的利益相關者 (2)篩選出對策(3)決定對策的實施(3)尋求共識(4) 制定一個明確而具體的實施計劃(WH)STE

22、P 制定框架的內在概念總結工作的對策框架廣泛考慮利益相關者和風險制定具有高附加值的對策對策和對策的交付時間？ 對策真的是由于對策風險嗎？在制定對策時，他們不應堅持自己固有的想法和工作范圍。 他們不應該因為困難而放棄。他們應該從內部和外部尋求建設性的意見。從效果成本、交付日期、風險等角度來看。 ，討論對策并制定實施計劃。此時，有必要取得相關人員和部門的共識。制定對策的圖形成本？它能被消除嗎？執(zhí)行操作步驟 .實施對策()共同努力快速實施集中處理確認進度()通過及時報告分享進度、 聯系和協(xié)商() 發(fā)生事故時永不放棄、 快速實施下一個對策報告、聯系和協(xié)商應及時。越不成功， 越難以盡早報告預期的困難，并考慮第二個、第三個備份對策，以便middot 能夠迅速做出響應。永遠追求最徹底的溝通。實施對策，共同努力，快速實施！永遠不要說死到最后！當然，重要的是及時檢查并報告給middot ，并與 middot 聯系。然而，總是有障