海爾集團(tuán)的人力資源開發(fā)

1、" 賽馬不相馬 " 海爾人力資源開發(fā)1995 年某月，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著 職工汪華為的辭職申請(qǐng)書。汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的冰箱廠 工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評(píng)為 " 揭 榜明星 " 。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團(tuán)將其提升為電冰箱總 廠財(cái)務(wù)處干部。 這既是對(duì)其已有成績(jī)的肯定， 也為其進(jìn)一步磨煉提供 了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。 汪華為作為年輕的大學(xué)生， 在海爾集團(tuán)有著良 好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾， 他正準(zhǔn)備跳槽

2、。 僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事實(shí)看來(lái)， 并非如此 簡(jiǎn)單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定， 上級(jí)賦予他更 大的權(quán)力和責(zé)任， 但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢(shì)至 上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕馭別人而非別人 駕馭他。而海爾提出的 "賽馬不相馬 "的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工 作努力后的市場(chǎng)效果， 人人都有平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)， " 能者上，庸者下" ； 崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的 "仕途漫漫 " 。作為剛步入社會(huì)的大 學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理， 員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)

3、間吸煙， 違反者重罰； 員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間 看報(bào)紙， 包括海爾報(bào) ；匆忙之間去接電話， 忘了將椅子歸回原位， 也要受到批評(píng)，因?yàn)楣居幸粭l " 離開時(shí)桌椅歸回原位 " 的規(guī)定；海 爾報(bào)開辟了 "工作研究 "專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每 月一次的干部例會(huì)， 當(dāng)眾批評(píng)或表?yè)P(yáng)， 沒(méi)有業(yè)績(jī)也沒(méi)犯錯(cuò)誤的平庸之 輩也歸入批評(píng)之列； 海豚式升遷， 能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一 種無(wú)處不在的壓力。 當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)， 他便遞上 了辭職申請(qǐng)書。剛上任的丁主任認(rèn)為這件事情非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄?以小見大。不能"一葉障目 "

4、，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較 重大的隱患的解決， 或者這也是一個(gè)更好的完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路 的一個(gè)契機(jī)。丁主任望著辦公大樓的外面， 今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗 前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到這些年輕人的活 力和朝氣。 究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個(gè)施 展才華的空間？企業(yè)如何才能爭(zhēng)得來(lái)人才并留得住人才并保持合理 的人員流動(dòng)性？丁主任很想找汪華為談?wù)劊?或者找這群剛?cè)爰瘓F(tuán)的大 學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法， 或許溝通的不足是問(wèn)題的癥結(jié)所在。 丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來(lái)。海爾的用人理念企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管

5、物、管財(cái)、管信息。 后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說(shuō)，人的管 理是企業(yè)管理的核心。 因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相 當(dāng)重要的位置， 每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。 海爾當(dāng)然也不例 外。 古人曰： "用人不疑，疑人不用 " ，韓愈曰： "世有伯樂(lè)，然后有千里 馬" 。而作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，卻 明確提出：所謂 " 用人不疑，疑人不用 " 是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張 " 人人是人才，賽馬不相馬 " 即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境， 盡量避免 " 伯

6、樂(lè)" 相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時(shí)指出： 所謂" 用人 不疑，疑人不用 " 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放 縱自己的理論溫床。 海爾報(bào)上也曾撰寫專文討論此問(wèn)題。該文指出，通過(guò)賽馬賽出了 人才就用， 但用了的人不等于不需要監(jiān)督。 封建社會(huì)靠道德力量約束 人，如忠義、士為知己者死，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法規(guī)還不 健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場(chǎng)是變的，人也會(huì)變。必有的監(jiān)督、制約制 度對(duì)于干部來(lái)說(shuō)， 是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)， 因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫?的，不能把干部的健康成長(zhǎng)完全放在他個(gè)人的修煉上。 " 無(wú)法不可

7、以 治國(guó)，有章才可成方圓 " ，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督的情 況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束，自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益 面前低頭三尺。 "將能君不御 " ，但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放 棄。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的 干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督?？傊?，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立 監(jiān)督制約機(jī)制。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才， 而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn) 行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)， 把相馬變?yōu)橘愸R， 充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)， 并且

8、每個(gè)層次的人才都應(yīng) 接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包 括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式 升遷制度；競(jìng)爭(zhēng)上崗制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格張瑞敏，一個(gè)和新中國(guó)同齡的山東萊州人， 1984 年接管青 島電冰箱總廠， 引進(jìn)了德國(guó)利勃海爾公司的冰箱技術(shù)， 幸運(yùn)地搭上了 當(dāng)時(shí)輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。近 15 年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán) 已成為中國(guó)民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。 1985 年，為了提高工人的質(zhì)量意識(shí)，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76 臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱； 1989 年，張瑞敏

9、逆市場(chǎng)而行，在同行業(yè)都降價(jià)的 情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià) 10%。這些在家電史上傳為佳話。張瑞敏給許 多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維 , 很有點(diǎn)在談笑間讓對(duì)手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說(shuō)：" 給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化， 誰(shuí)能跑在前面，就看你自己的了。 "" 兵隨將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去 發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。 作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長(zhǎng)處。I!" 每個(gè)人可以參加預(yù)賽，半決賽，決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必 須重

10、新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。 "海爾的系列賽馬規(guī)則1在位監(jiān)控在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠 自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系， 控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法 違紀(jì)。海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制， 任何在職人員都接受三種 監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約 束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績(jī)考核部門的監(jiān)督）。干部的考核指標(biāo)分為 5 項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題的能力，三是市 場(chǎng)的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力， 五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況 這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評(píng)價(jià)

11、分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級(jí)。每 月考評(píng)， 工作沒(méi)有失誤但也沒(méi)有起色的干部也歸入批評(píng)之列， 這使在 職的干部隨時(shí)都有壓力。海爾報(bào)上引用過(guò)一句名言： " 沒(méi)有危機(jī) 感，其實(shí)就有了危機(jī)； 有了危機(jī)感，才能沒(méi)有危機(jī)； 在危機(jī)感中生存， 反而避免了危機(jī)。 "戈風(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理， 1997 年初運(yùn)輸公司 一直成為員工抱怨和投訴的對(duì)象。 1997年 1月8號(hào)海爾報(bào)登出 文章：對(duì)員工說(shuō)不的運(yùn)輸公司趕緊剎車， 4月 2號(hào)"工作研究 "欄 目里又是批評(píng)運(yùn)輸公司的文章，運(yùn)輸公司：切莫再吃這等家常便飯 ； 5月 14日點(diǎn)名批評(píng)總經(jīng)理：戈風(fēng)鈺：真不好意思再說(shuō)你，這種 嚴(yán)格

12、的監(jiān)控制度使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作， 包括設(shè)立職工意見 箱、投訴電話和便民服務(wù)車。 在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無(wú)時(shí)不感受到一種巨大的壓 力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能受不了這種約束。2屆滿輪流海爾集團(tuán)的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團(tuán) 的經(jīng)營(yíng)在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展， 從白色家電涉足黑色家電， 產(chǎn)品系列越來(lái) 越大，但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡， 企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差 距，有的差距還很大， 而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展并不等于每個(gè)局部都 是健康的發(fā)展。 那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒(méi)有目標(biāo)， 看不到自己的現(xiàn) 狀與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距， 頭腦跟不上市場(chǎng)的變化， 于是就原地踏步。市場(chǎng)原則是不進(jìn)則

13、退。 隨著集團(tuán)的逐步壯大， 越來(lái)越需要一批具有長(zhǎng) 遠(yuǎn)眼光，能把握全局，對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對(duì)這種情 況，海爾集團(tuán)提出 "屆滿要輪流 "的人員管理思路， 即在一定的崗位上 任期滿后， 由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要， 調(diào)到其他崗位 上任職。 屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手， 但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是 " 青云直上 " 的一種客觀障礙。3三工轉(zhuǎn)換海爾集團(tuán)實(shí)行 " 三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 " 制度。三工，即在全員 合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨 時(shí)工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果， 三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)

14、態(tài)轉(zhuǎn)化。 " 今天工作不努力，明天努力找工作 " 。三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤， 在這種用工制度下， 工作努力的員工， 可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或 優(yōu)秀員工， 同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力， 就可能有十 天、百天甚至更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)彌補(bǔ)過(guò)失， 就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員 工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，海爾生產(chǎn)車間里通常有一個(gè) S 形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長(zhǎng)作工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工 都要當(dāng)著大家的面站在 S 形的大腳印上，直到下班。另外，海爾內(nèi)部采用競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄 統(tǒng)一貼出來(lái)， 任何員工都可以參加應(yīng)聘。 海爾建立了一套較為完善的 激勵(lì)機(jī)

15、制，包括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等，這對(duì) 于處處感到壓力的海爾員工來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一種心理調(diào)節(jié)器。海爾的用人機(jī)制可以概括為 "人人是人才，賽馬不相馬" 。 海 爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅 26 歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才 31 歲，松下電器公司到海爾參觀時(shí)，曾戲 稱此為"毛頭小子戰(zhàn)略 " 。青島日?qǐng)?bào)、中國(guó)消費(fèi)者報(bào)、經(jīng)濟(jì) 日?qǐng)?bào)、中國(guó)商報(bào)等許多報(bào)紙都對(duì)海爾的人力資源開發(fā)思路作了 報(bào)道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長(zhǎng)篇文章： 賽馬不相 馬及海豚式升遷，全面介紹海爾集團(tuán)的人力資源管理。" 正步走！ "

16、場(chǎng)上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群 斗志昂揚(yáng)， 對(duì)明天滿懷憧憬的年輕人， 丁主任禁不住又拿起了那份讓 人感覺沉甸甸的辭職申請(qǐng)。 雖然汪華為可能是一時(shí)受了蠅頭小利的誘 惑，但丁主任深知，這件事非同小可， 許多問(wèn)題擺在了丁主任的面前： 是否海爾的管理過(guò)嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生的 " 市場(chǎng)無(wú)情 " 意識(shí)？如何完善現(xiàn)有的人才機(jī)制，特別是激勵(lì)機(jī)制？如何 在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一個(gè)最佳的結(jié)合點(diǎn)？如何使各層次的人 才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地相結(jié)合？教學(xué)用途本案例適用于人力資源管理課程中， 用以培養(yǎng)學(xué)員對(duì)人力資源開發(fā)基 本理論的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用，包括激勵(lì)理論、組織的人員流動(dòng)、溝通理論、 人員挑選與職業(yè)設(shè)計(jì)、工作考評(píng)等。問(wèn)題：1) 有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才，你如何看待這一問(wèn)題？2）對(duì)于傳統(tǒng)的用人觀念 " 用人不疑、疑人不用 "，" 世有伯樂(lè)，然后才 有千里馬 "