瑞幸咖啡新零售模式現(xiàn)狀及發(fā)展策略研究【最終稿】

1、瑞幸咖啡新零售模式現(xiàn)狀及發(fā)展策略研究【摘要】隨著消費者生活質(zhì)量的改善和咖啡文化身份的提高，中國的咖啡市 場已顯示出巨大的潛力，但傳統(tǒng)單一的咖啡經(jīng)營模式已經(jīng)不能滿足消費需求多樣 化的新時代。在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的時代背景下，“新零售”模式的代表性企業(yè)瑞 幸咖啡應(yīng)運而生。從創(chuàng)立到上市僅用了 20個月，瑞幸憑借其新穎的新零售經(jīng)營 模式，在短時間內(nèi)沖進市場，實現(xiàn)規(guī)模迅速擴張，引起業(yè)界的廣泛關(guān)注。本文通 過文獻研究法收集相關(guān)資料，總結(jié)瑞幸咖啡新零售模式發(fā)展現(xiàn)狀，并運用探索性 因子分析法找出影響新零售咖啡消費者消費的因素，最后結(jié)合SWOT辯證分析瑞 幸咖啡當前的對內(nèi)對外的優(yōu)勢與劣勢，提出瑞幸咖啡應(yīng)注重開發(fā)自己

2、的特色產(chǎn) 品、加強門店管理等建議，以期為瑞幸咖啡未來的進一步發(fā)展提供有效的參考策 略?！娟P(guān)鍵詞】新零售模式；瑞幸咖啡；發(fā)展策略注：本論文（設(shè)計）題目來源于教師的國家級（或省部級、廳級、市級、校級、企業(yè)）科研 項目，項目編號為：OResearch on the Current Situation and DevelopmentStrategy of Luckin Coffee s New Retail ModelAbstract With the iinpiovement of consumers1 quality of life and the rise of coffee cultural

3、status, China's coffee market has shown great potential.However, the traditional single coffee management pattern has not ftilly satisfy consumer diversity requirements .Under the backgi ound of the rapid development of the Internet, luckin coffee, a representath-e enterprise of the "new re

4、tail” mode, came into beiiig.lt took only 20 months for luckin to go public.With its innovative new retail business model, luckiii mshed into the market in a short time and achieved rapid scale expansion, attracting wide attention from the industry.Relevant infbnnation collected in this paper, throu

5、gh literature research, summarizes luckin coffee to the cun-ent situation of the development of new retail model, and using exploratoiy factor analysis to find out the influencing factors of new retail cofiee consumers. Finally, combined with SWOT dialectical analysis of luckiii coffee's cuiTent

6、 strengths and weaknesses at home and abroad, luckin coffee should fbucus on develop featured products,strengthen store management and other suggestions In older to provide an effective reference strategy for the future development of luckiii coffee.Keywords New retail model Luckin coffee The develo

7、pment strategy of1前言22瑞幸咖啡新零售模式現(xiàn)狀32.1 全渠道融合的消費模式提供高效服務(wù)32.2 打造無限場景滿足多樣化消費體驗32.3 回歸咖啡本身提供高性價比產(chǎn)品42.4 玩轉(zhuǎn)營銷方式吸引大規(guī)模流量43新零售咖啡消費者滿意度因素分析53.1 咖啡購買途徑分析53.2 影響顧客選購新零售咖啡的因素分析一一探索性因子分析53.3 2. 1方法原理53. 2. 2分析結(jié)果54瑞幸咖啡SWOT分析84.1外部機遇84. 2外部威脅84. 3內(nèi)在優(yōu)勢85. 4內(nèi)在劣勢95發(fā)展策略建議105.1 把控咖啡質(zhì)量，加強產(chǎn)品研發(fā)105.2 加大管理培訓(xùn)力度，形成標準化服務(wù)105.3 精準

8、把控消費者需求，提高客戶粘性106總結(jié)115.4 獻125.5 謝135.6 問卷調(diào)查141 前言隨著移動支付、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的革新，新零售自然而然的誕生了。2016年 10月，“新零售”這一新概念名詞被世人皆知，阿里巴巴集團前董事長馬云是 最早提出“新零售”這一詞的人，他認為未來是新零售的時代，線上線下結(jié)合 是必然的趨勢。新零售是指企業(yè)通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將商品從生產(chǎn)、流通到銷售的各 個環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，建立起一套完整的可追溯的供應(yīng)鏈體系，實現(xiàn)線上線下信息共 享，來提升效率、降低成本，以實現(xiàn)盈利最大化；依靠大數(shù)據(jù)、智能化的技術(shù)獲 取全息的用戶畫像，分析消費者行為數(shù)據(jù)以針對性的提供不同的服務(wù)和產(chǎn)品給消 費

9、者。新零售在未來將會運用到生活的方方面面，是大勢所趨。2018年，新零售 進入了一個高速發(fā)展期。瑞幸咖啡順應(yīng)新零售這個風口，成為了中國咖啡市場上 第一大本土品牌咖啡連鎖。目前像星巴克、costa咖世家咖啡、漫咖啡等國內(nèi)知 名傳統(tǒng)咖啡品牌的商業(yè)模式還是以線下實體門店為主，以提供愉快的氛圍、舒適 的社交場合等體驗服務(wù)為核心。雖然也提供在線支付和外賣配送的服務(wù)，但并未 形成完整的體系，服務(wù)過程中會出現(xiàn)不少問題，購買不便利，排隊時間長，價格 昂貴，人工成本高等痛點仍未解決?；诋斍叭藗兿M方式的改變和互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的發(fā)展，瑞幸咖啡開創(chuàng)了咖啡 行業(yè)新零售商業(yè)模式的先河，運用“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)布局線上線下和物

10、流，從根 本上打破了零售咖啡行業(yè)單一的實體商業(yè)模式，滿足了消費者多元化的需求。瑞 幸憑借其獨特的新零售經(jīng)營模式，在被國外咖啡企業(yè)基本占領(lǐng)的中國咖啡市場中 撕開了一片天地。憑借大規(guī)模迅速擴張的門店策略，不到一年時間瑞幸咖啡就在 全國各地開出了超過2300多家直營門店，完成了星巴克17年才完成的開店數(shù)量。 截止2019年年底，瑞幸直營門店數(shù)量達到4507家，已成為中國最大的咖啡連鎖 品牌。然而在這樣耀眼的擴張規(guī)模背后，隱藏著資金鏈斷裂的風險。本文主要 研究瑞幸咖啡成功的背后是依靠什么樣的新零售商業(yè)模式，目前發(fā)展現(xiàn)狀如何， 存在哪些優(yōu)勢與不足，為瑞幸咖啡未來發(fā)展提供參考建議。72 瑞幸咖啡新零售模式

11、現(xiàn)狀瑞幸咖啡的新零售模式是依托互聯(lián)網(wǎng)介質(zhì)將線上、線下和物流三個方面融 合，以達到產(chǎn)品、價格、便利性的最優(yōu)平衡。瑞幸咖啡打破固有的做法，從起 步便以線上的思維去策劃，完全利用大數(shù)據(jù)進行線上線下的運營和管理，壓縮了 管理成本，建立起自己的品牌優(yōu)勢。瑞幸新零售模式的競爭優(yōu)勢是：高品質(zhì)、高 性價比、高便利性。2.1 全渠道融合的消費模式提供高效服務(wù)瑞幸咖啡提供兩種購買方式：APP點單+門店自取或外賣配送，消費者可通 過APP定位自己所在的位置，選擇離自己最近的門店下單消費。無論是線上點單 還是門店點單消費者都得通過APP來進行，在線支付、取餐、外賣配送等環(huán)節(jié)也 通過APP來完成久對于消費者來說，這種消

12、費模式更加方便選餐，通過APP還 可以看到產(chǎn)品制作完成的時間，省去了排隊等待產(chǎn)品和支付的時間，解決了傳統(tǒng) 咖啡店存在的購買不便利，排隊時間長等弊端；對于直營店來說，不僅提高了門 店的運營效率，節(jié)約了人力成本，還可以獲得APP下單產(chǎn)生的數(shù)據(jù)一一顧客喜好、 消費時段、熱門地點等，通過這些數(shù)據(jù)可以有效地指引瑞幸選址和精準營銷。另 外瑞幸APP還提供全程直播咖啡制作的服務(wù)，給予消費者品質(zhì)的保障，提高消費 者對品牌的好感度。2.2 打造無限場景滿足多樣化消費體驗傳統(tǒng)咖啡店的經(jīng)營以線下實體店為主，核心是為消費者提供舒適的門店環(huán)境 和享受式的服務(wù)體驗，例如Oldenburg提出了咖啡店作為第三空間的概念也星

13、巴 克就是用“第三空間”，以提供文化、精神和環(huán)境的體驗為核心。但隨著消費結(jié)構(gòu) 的改變和外賣配送的成熟，消費者的需求變得更多樣化，單一的店內(nèi)消費模式已 經(jīng)滿足不了消費者。瑞幸咖啡提出“無限場景”的品牌戰(zhàn)略，打破了傳統(tǒng)咖啡店 消費模式。在“無限場景”的設(shè)定里，咖啡可以出現(xiàn)在任何地方，從人找咖啡變 為咖啡找人。瑞幸圍繞寫字樓附近的商圈進行大規(guī)模密集開店，以方便消費者 自??；與順豐物流合作，通過外賣配送三十分鐘到達的方式將咖啡的消費場景擴 大到家、辦公樓、酒店、娛樂場所等地，以更貼近消費者的生活；另外為了滿足 消費者不同需求的線下體驗，瑞幸打造了4種不同的門店類型，包括滿足社交要 求的大型旗艦店、帶食

14、堂的中小型門店、快取店（用于自取的小型門店）和外賣 店，其重點投資快取店和外賣廚房店。2.3 回歸咖啡本身提供高性價比產(chǎn)品目前我國消費處于不斷升級階段，中產(chǎn)階級消費迅速崛起。我國咖啡市場的 痛點之一就是咖啡太貴，像白領(lǐng)、大學生等中產(chǎn)階級既對高品質(zhì)的咖啡有需求， 但乂無法支付昂貴的費用。在外賣行業(yè)發(fā)展的大背景下，瑞幸精準洞悉這一消費 需求，及時推出線上驅(qū)動型咖啡，迎合了中產(chǎn)階級消費崛起這一時代需求。瑞幸咖啡的品牌愿景是“做每個人都喝得起、喝得到好的咖啡”。在產(chǎn)品品 質(zhì)方面，瑞幸咖啡采用口感絲滑柔軟，具有絕佳的風味與香氣的優(yōu)質(zhì)阿拉比卡咖 啡豆為原料，此類咖啡豆的成本相較于市面上商業(yè)咖啡豆平均高30

15、%-40%； 采用全球頂尖品牌FRANKEE、SCHAERER咖啡機；產(chǎn)品團隊由多位WBC大賽 冠軍帶領(lǐng)。在價格方面，瑞幸咖啡定位在21元-27元/杯，比星巴克便宜約8-18元, 并通過低價、發(fā)放優(yōu)惠券和充值贈送等方式來補貼消費者。2.4 玩轉(zhuǎn)營銷方式吸引大規(guī)模流量瑞幸咖啡邀請形象名聲俱佳的明星作為品牌代言人，通過明星效應(yīng)來消除消 費者對新品牌的陌生感，產(chǎn)生移情效果，進而對品牌產(chǎn)生一定的親切感：通過簡 約大方的小藍杯+鹿角的包裝設(shè)計和“這一杯，誰不愛”的廣告語網(wǎng)，抓住了白領(lǐng)、 大學生等精確用戶群對精致生活的追求心理，充分體現(xiàn)了知識型白領(lǐng)用戶的精致 感，成功引起了目標消費者的關(guān)注；通過微信這一流

16、量平臺吸引流量導(dǎo)入到自己 的APP平臺，并通過社區(qū)互動和產(chǎn)品服務(wù)形成更好的用戶粘性；通過與網(wǎng)易云音 樂聯(lián)合開店，引進優(yōu)秀的網(wǎng)易云風格和店面點評，增加了聯(lián)合咖啡店的青春和情 感色彩，使咖啡館更加文藝化；通過與星巴克的捆綁借勢營箱，提升了影響力和 知名度；通過裂變營銷進行拉新，不斷增加新客戶。3 新零售咖啡消費者滿意度因素分析對新零售咖啡消費者滿意度因素進行調(diào)查，主要調(diào)查對象為18-35歲的青年 人群，其中百分之71. 88為學生，百分之20為白領(lǐng)，總共發(fā)放160份問卷，有效問 卷回收160份，接下來對調(diào)查數(shù)據(jù)進行匯總分析，得出以下結(jié)論：3.1 咖啡購買途徑分析數(shù)據(jù)顯示，用線上下單、線下自提方式購

17、買咖啡的消費者占比48. 75%,線上 下單、外賣配送占比45.63%,線下實體店購買占比46.88%,自助販賣機占比 14. 38%o另外有39. 51%和33. 33%的調(diào)查者認為新零售咖啡的購買方式比較方便和 方便，可以看出，消費者偏好線上下單的方式。有55. 56%和23. 46%的調(diào)查者認為 新零售咖啡的APP或小程序設(shè)計是比較簡潔易用的，瑞幸咖啡推出的獨立APP可以 堅持發(fā)展為自己的品牌特點。從占比來看，消費者對咖啡外賣配送服務(wù)也有一定 的需求，瑞幸可以做好外賣服務(wù)，搶占外賣咖啡市場。3.2 影響顧客選購新零售咖啡的因素分析探索性因子分析3.2.1 方法原理探索性因子分析的目的是降

18、低變量維數(shù)，濃縮大量數(shù)據(jù)，提取出關(guān)鍵因子反 映原資料的大部分信息。設(shè)有變量Xi,X2,.Xn并將變量標準化。假定另有k個變量Fi,F2,.,Fk(kgn)是 Xi,X2,.Xn的線性組合，并概括了 Xi,X2,.Xn中的大部分信息，稱為Xi,X".Xk 的公因子。本文通過李克特量表，收集消費者對新零售咖啡商品的品質(zhì)、價格、產(chǎn)品折 扣、包裝質(zhì)量、配送服務(wù)的準時性、自提服務(wù)的便利性、門店位置便利性、咖啡 APP的簡潔易用等八個因素的態(tài)度，并用探索性因子分析來進行變量降維，找出 影響消費者選購咖啡的主要因素，并進行綜合評價。3.2.2 分析結(jié)果首先分析研究數(shù)據(jù)是否適合進行因子分析。從表1的

19、檢驗結(jié)果可以看出：KMO為0.828X).6,數(shù)據(jù)通過Bartlett球形度檢驗(p<0.05),滿足因子分析的前提 要求，意味著數(shù)據(jù)可用于因子分析研究。KMO和巴特利特檢驗KNIO取樣適切性量數(shù)。.828巴特利特球形度檢驗近似卡方243.626自由度28顯著性.000表1 KMO和巴特利特檢驗從碎石圖中可看出前四個因子是關(guān)鍵因子，尤其是前兩個因子折線陡峭，特 征根大，從第五個因子開始折線慢慢平緩，說明前四個因子可以解釋大部分原本 內(nèi)容，起到關(guān)鍵作用。根據(jù)表2因子得分系數(shù)矩陣可得到前4個因子的得分，進行 權(quán)重計算，可得到四個因子的得分函數(shù)：Fl=-0.285Xi+0.159X2+0.14

20、9X3+0.728X4+0.025X5-0.198X6+0.406X7-0.172XsF2=-0.185X1+0.068X2-0.188X3+0.131X4+0.673X5-0.025X6-0.246X7+0.512XsF3=0.875Xi+0.449X2+0.025X3-0.366X4-0.257X5-0.204X6+0.072X7+0.007X8F4=0.007Xi-0.361X2+0.435X3-0.262X4-0.147X5+0.916X6+0.072X7+0.006X8由上述函數(shù)模型可得出綜合得分,分析結(jié)果表明自提服務(wù)的便利性、品質(zhì)、 包裝質(zhì)量、產(chǎn)品價格是影響消費者選購新零售咖啡最主

21、要的因素。F=0.289Fi+ 0.279F? + 0.232F3 + 0.201F4成分得分系數(shù)矩陣成分1234包裝質(zhì)量-.285-.185.875.007品質(zhì).159.068.449-.361配送服務(wù)的準時性.149-.188.025.435自提服務(wù)的便利性.728.131-.366-.262門店位置便利性.025.673-.257-.147產(chǎn)品價格-.198-.025-.204.916產(chǎn)品折扣.406-.246.072.072咖啡APP的簡明易用 性-.172.512.007.006提取方法：主成分分析法。旋轉(zhuǎn)方法：凱撒正態(tài)化最大方差法。組件得分。7表2成分得分系數(shù)矩陣#4 瑞幸咖啡SW

22、OT分析4.1 外部機遇隨著中國經(jīng)濟飛速發(fā)展和居民收入水平的提高，咖啡消費越來越成為一種時 尚的生活方式，我國咖啡市場具有巨大的潛力，需求還很難飽和?？Х鹊曛饕_ 設(shè)在城市等經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)，而農(nóng)村地區(qū)幾乎沒有咖啡店。目前咖啡在韓國、 日本、歐美等國家年人均消費量為350杯，幾乎成了生活必需品，但在中國年人 均咖啡消費量僅為5杯，中國未來的上升空間即在這一差額里。據(jù)預(yù)測到2025年 我國咖啡市場規(guī)模將達到1萬億杯。目前我國處于外資品牌衰微、本土品牌崛起 的時代，瑞幸可以能在半年內(nèi)成為“獨角獸”，能夠有資本與星巴克抗衡，這不 僅得益于本身的資金實力雄厚，還擁有外資品牌所沒有的本土優(yōu)勢。4.2 外部

23、威脅在之前中國的連鎖咖啡高端市場一直被星巴克、COSTA咖啡等國外品牌把 控，麥當勞、肯德基等快餐連鎖品牌則推出親民價格的咖啡飲品，占據(jù)低端市場, 雀巢、麥氏則牢牢占住速溶咖啡的市場。經(jīng)過這么多年的發(fā)展，星巴克、COSTA咖 啡等外資品牌已經(jīng)建立了自己牢固的市場份額和龐大的粉絲群體,擁有更多的資 金、技術(shù)、營銷和其他資源，也可能有更多的經(jīng)驗和能力將更多的資源用于發(fā)展、 促進和支持業(yè)務(wù)陽 也推出了自己的平民化咖啡飲品。瑞幸咖啡作為“新生兒” 還沒有發(fā)育完成，需要思考的方面還有很多。4.3 內(nèi)在優(yōu)勢一團隊優(yōu)勢。瑞幸的創(chuàng)始團隊成員主要來自神州優(yōu)車集團，有著豐富的運營 經(jīng)驗和人脈網(wǎng)絡(luò)，給瑞幸?guī)砹藦姶?/p>

24、的資本吸引力。二門店成本。傳統(tǒng)的咖啡實 體店強調(diào)精致的店面裝修、流量大的店面選址，需要很高的門店成本。瑞幸咖啡 把線上線下配送結(jié)合，講究高效，不需要很大的店面和精致的裝修；瑞幸的門店 大都選擇在辦公樓、學校、商場附近租金費用相對較低的地方，不僅接近目標消 費群體，還節(jié)省了租金。另外配合自助服務(wù)，節(jié)約了人力成本。4.4 內(nèi)在劣勢一是瑞幸處于長期巨虧狀態(tài)。瑞幸前期通過砸錢廣告營銷、門店快速擴張、 大力折扣等互聯(lián)網(wǎng)燒錢模式，迅速建立了品牌和占領(lǐng)市場，導(dǎo)致公司處于巨虧狀 態(tài)。在接下來計劃進一步提高品牌知名度，擴大客戶群和商店網(wǎng)絡(luò)，繼續(xù)大力折 扣。未來一段時間內(nèi)瑞幸的收入增加仍然會遠遠不足以抵消開支的增

25、加，未來繼 續(xù)遭受巨額虧損是大概率事件。二是有資金斷裂風險。瑞幸主要依靠股權(quán)融資來支撐發(fā)展，需要大量的融資 資金，如果股權(quán)融資模式難以為繼，可能會尋求債務(wù)融資來籌集資金。如果到時 公司乂尚未盈利，或者盈利能力遠遠不能覆蓋還債壓力，公司可能會出現(xiàn)資金斷 裂風險，公司將無法執(zhí)行增長戰(zhàn)略，公司業(yè)務(wù)、財務(wù)狀況和前景可能會受到重大 不利影響。三是顧客忠誠度不夠。前期瑞幸通過提供優(yōu)惠券等大力折扣的優(yōu)惠方式，吸 引新客戶和留住現(xiàn)有客戶，毛利率較低，如果公司不能留住現(xiàn)有客戶或以成本效 益的方式獲得新客戶，公司的收入可能會減少，經(jīng)營結(jié)果將受到不利影響。四是公司所謂內(nèi)在優(yōu)勢，并不能形成有效的行業(yè)壁壘，很容易被市場

26、模仿學 習掌握。目前瑞幸咖啡的產(chǎn)品品類和星巴克重疊度極高，沒有自己的特色產(chǎn)品， 很容易被搶走客戶。五是利潤來源單一，瑞幸咖啡沒有其他的文化輸出工具，靠情懷輸出得需要 很長的培養(yǎng)時間。95 發(fā)展策略建議5.1 把控咖啡質(zhì)量，加強產(chǎn)品研發(fā)咖啡質(zhì)量是消費者關(guān)注的重點。瑞幸可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)把控供貨商情況， 避免出現(xiàn)咖啡品質(zhì)參差不齊的問題。瑞幸的產(chǎn)品基本與星巴克相同，味道也有所 相識，沒有自己的產(chǎn)品獨特性?？梢越柚髷?shù)據(jù)分析，搜集消費者偏好，加強新 品的研發(fā)，不斷推出新口味高質(zhì)量的咖啡飲品及套餐組合，形成自己的特色品牌 產(chǎn)品，并以點帶面，拓寬延伸咖啡衍生產(chǎn)品線。甚至不局限于賣咖啡，讓紅茶、 藥茶、花茶

27、等多種飲料快消品不停地在自己的通道上輪轉(zhuǎn)，以此來實現(xiàn)自己的盈 利模式叫5.2 加大管理培訓(xùn)力度，形成標準化服務(wù)目前瑞幸咖啡店門擴張速度較快，為其連鎖管理能力帶來了的巨大挑戰(zhàn)。目 前店內(nèi)缺乏專業(yè)的人員，會出現(xiàn)咖啡成品味道參差不齊、服務(wù)態(tài)度不端正、咖啡 外帶配送打包不合格撒漏等問題，因此，瑞幸在市場份額擴張的同時應(yīng)加大管 理培訓(xùn)，減少失誤，形成標準化。5.3 精準把控消費者需求，提高客戶粘性瑞幸目前仍然是通過大額優(yōu)惠來吸引顧客下單，一旦沒有了折扣等優(yōu)惠，留 存的用戶有很大的不確定性。另外瑞幸的目標顧客群是年輕都市白領(lǐng)產(chǎn)品，這類 人群信息量大，對品牌的忠實度較低，變化速度快，需要謹慎對待?？梢酝ㄟ^將

28、 客戶的需求與公司提供的高質(zhì)量和負擔得起的產(chǎn)品相匹配，為每個客戶定制銷售 和營銷策略，給消費者提供更高質(zhì)量的購物體驗，推動形成消費閉環(huán)川，從而提 高客戶的保留率。6 總結(jié)中國的咖啡市場在快速成長，而新零售是大勢所趨，在未來，新零售會滲透 到任何一個消費場景，機遇與風險并存。瑞幸咖啡的出現(xiàn)正是時代所需，我們可 以看到瑞幸正是憑借創(chuàng)新的新零售思維和發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)成功在傳統(tǒng)咖啡行業(yè)中 脫穎而出，這值得我們深思。但是瑞幸咖啡的生命周期任然是不可預(yù)估的，如何 把現(xiàn)有的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，把產(chǎn)品和服務(wù)做得更好，是瑞幸咖啡需要持續(xù)思考的 問題。11參考文獻1許紅娜.新零售時代企業(yè)發(fā)展探討J.合作經(jīng)濟與科技,201

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