人力資源基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)分析及業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定參考報(bào)告

1、YBOffice 人力資源基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)分析及業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定參考報(bào)告【概要】根據(jù)公司及人力資源部的統(tǒng)一安排，XXX經(jīng)理在26日，27日分別參加了 YBOffice的晨會(huì)。通過(guò)對(duì)YBOffice業(yè)務(wù)人員基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)分析及與 YBOffice主管電話和面談，初步提出了業(yè)務(wù)人員各成長(zhǎng)階段與業(yè) 績(jī)目標(biāo)設(shè)定策略的建議， 以供辦事處業(yè)務(wù)主管及相關(guān)部門參考，同時(shí)確定了結(jié)對(duì)子活動(dòng)下一步的行動(dòng)計(jì)劃。目錄一、YBOffice人力資源現(xiàn)況簡(jiǎn)析：人數(shù)；業(yè)務(wù)人員成長(zhǎng)結(jié)構(gòu)；成長(zhǎng)階段及年齡段、學(xué)歷三維結(jié)構(gòu)；結(jié)構(gòu)分析；人員流動(dòng)分析。二、YBOffice業(yè)務(wù)人員各成長(zhǎng)階段業(yè)績(jī)達(dá)成率分析年14月各成長(zhǎng)階段月均達(dá)成率；分析。三、業(yè)務(wù)人

2、員成長(zhǎng)階段群體特質(zhì)及群體需求分析四、不同成長(zhǎng)階段業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定策略業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成的影響因素；目標(biāo)設(shè)定策略探討。五、人力資源管理相關(guān)模塊在業(yè)務(wù)人員各成長(zhǎng)階段的實(shí)施策略發(fā)展與激勵(lì)策略招聘甄選策略。六、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)建議與探討七、結(jié)對(duì)子近期行動(dòng)計(jì)劃：一、YBOffice人力資源現(xiàn)況簡(jiǎn)析（不含辦事處主管）：人數(shù)：YBOffice目前共有16人，業(yè)務(wù)主任 3人，業(yè)代13人。業(yè)務(wù)人員成長(zhǎng)結(jié)構(gòu)1.2.1 定義：根據(jù)業(yè)務(wù)人員發(fā)展的自然規(guī)律，按照入職月數(shù)將業(yè)務(wù)人員成長(zhǎng)的階段分為：學(xué)習(xí)期、提升期、成長(zhǎng)期、成熟期。圖一：成長(zhǎng)階段與入職月數(shù)對(duì)照?qǐng)D1.2.2 YBOffice 業(yè)務(wù)人員成長(zhǎng)結(jié)構(gòu)分布：表一：成長(zhǎng)結(jié)木 成長(zhǎng)階段

3、及年q分布表圖二：成長(zhǎng)結(jié)構(gòu)分布縱數(shù)齡段、學(xué)堀1W4構(gòu)學(xué):學(xué)習(xí)期6%25%4提升期匕提升期,6, 38%成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期，5,31%成熟期成長(zhǎng)階段人數(shù)占比學(xué)習(xí)期1%提升期6%成長(zhǎng)期5%成熟期4%合計(jì)16%維度、20-24 歲25-29 歲30-35 歲36歲以上小計(jì)高中大專本科小計(jì)學(xué)習(xí)期001011001提升期140161236成長(zhǎng)期311051315成熟期012141214合計(jì)46421647516表二：成長(zhǎng)階段及年齡段、學(xué)歷三維結(jié)構(gòu)表結(jié)構(gòu)分析：從結(jié)構(gòu)分布來(lái)看，YBOffice處人員有較大的人力資源優(yōu)勢(shì)和潛力，體現(xiàn)在：處于成長(zhǎng)期和成熟期的員工占比較大，提升期和成長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)人員占總?cè)藬?shù)的已近70%,

4、學(xué)習(xí)期的占比很小，成熟期的員工除一名外都已擔(dān)任管理崗位，這對(duì)YBOffice未來(lái)的業(yè)務(wù)提升是個(gè)利好的因素。若不考慮人員流動(dòng)的因素，2009年9月和2010年9月是YBOffice業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)躍升的2個(gè)時(shí)間點(diǎn)。學(xué)歷和年齡結(jié)構(gòu)分布合理，以2529歲及大專學(xué)歷為中間界點(diǎn)，結(jié)構(gòu)成紡錘形。年齡和基本素質(zhì)符合當(dāng)前的需要。人員流動(dòng)分析：維度、20-24 歲25-29 歲30-35 歲小計(jì)高中大專本科小計(jì)學(xué)習(xí)期50050235提升期22372327成長(zhǎng)期00111001成熟期00000000合計(jì)7241335513備注：08年1月至09年5月數(shù)據(jù)表三：人員流動(dòng)多維度分布分析：08年1月至09年5月，YBOff

5、ice共離職13人，全部為主動(dòng)離職。學(xué)習(xí)期內(nèi)低齡段和高 學(xué)歷段的人員流失比重略大，提升期內(nèi)中高年齡段和高學(xué)歷段離職比重較大。二、YBOffice業(yè)務(wù)人員各成長(zhǎng)階段業(yè)績(jī)達(dá)成率分析年14月各成長(zhǎng)階段月均達(dá)成率成長(zhǎng)階段1月2月3月4月平均備注學(xué)習(xí)期-%樣本數(shù)過(guò)少，推論不足提升期%成長(zhǎng)期%成熟期%SS與SR的銷量統(tǒng)計(jì)方式不同，應(yīng)區(qū)別對(duì)待表四：2009年14月各成長(zhǎng)階段月均達(dá)成率圖三、成長(zhǎng)各階段 2009年14月平均業(yè)績(jī)達(dá)成水平比較圖分析：成長(zhǎng)階段與目標(biāo)達(dá)呈線型遞增關(guān)系，成長(zhǎng)階段層次越高， 平均達(dá)成率越高。 按照績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的SMART原則，目標(biāo)在理論上應(yīng)可以實(shí)現(xiàn)，并具備一定挑戰(zhàn)性，過(guò)高過(guò)低，對(duì)員工的激

6、勵(lì)會(huì)產(chǎn) 生負(fù)面影響。當(dāng)消除客觀的重大變化而造成的影響后，差異的絕對(duì)值若超過(guò)10%時(shí)，應(yīng)分析目標(biāo)設(shè)定和區(qū)域分配的合理性，故業(yè)績(jī)達(dá)成應(yīng)與成長(zhǎng)階段呈水平關(guān)系。三、業(yè)務(wù)人員成長(zhǎng)階段群體特質(zhì)及群體需求分析成長(zhǎng)階段群體描述群體特質(zhì)群體需求學(xué)習(xí)期入職不滿4個(gè)月對(duì)公司文化認(rèn)可程度不高，業(yè)務(wù)流 程不太熟悉，處于適應(yīng)和模仿?tīng)?態(tài)，容易受環(huán)境的影響，穩(wěn)定性差信心樹(shù)立，掌握產(chǎn)品知識(shí)和業(yè) 務(wù)流程，積累專業(yè)知識(shí)，融入 團(tuán)隊(duì)提升期入耳R 412個(gè)月對(duì)公司文化有一定的認(rèn)知，熟悉一 般性的流程，有一定的客情關(guān)系， 能夠獨(dú)立上線具有一定的銷售技 巧，但心理狀態(tài)欠穩(wěn)定。建立成功模式，時(shí)間管理和分 配，效率的提升技巧，建立穩(wěn) 定、良

7、好關(guān)系的客戶群體，對(duì) 后勤支持的效率特別敏感成長(zhǎng)期入耳R 1224個(gè)月認(rèn)同公司的文化，能夠處理較為復(fù) 雜的業(yè)務(wù)，具有一定的數(shù)據(jù)分析能 力和經(jīng)營(yíng)意識(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)流程熟悉， 專業(yè)知識(shí)也比較成熟，通常能把價(jià) 格向價(jià)值進(jìn)行轉(zhuǎn)變，從而提升客戶 的真正的價(jià)值，建立忠誠(chéng)度的客 戶。能夠平衡各種渠道的銷售表現(xiàn)，建立新客戶、陌生渠道的 快速影響力，對(duì)后勤支持效率 較為敏感，成就欲望高；成熟期入職大于24個(gè)月認(rèn)可公司的文化，能夠在自己的業(yè) 務(wù)領(lǐng)域獨(dú)當(dāng)一面，具有一定的管理 能力，能夠?qū)π袠I(yè)市場(chǎng)信息進(jìn)行整 合分析?？释魬?zhàn)性，而且期望較高的 收入，期望參與團(tuán)隊(duì)的管理， 期望在生活與工作中尋求平 衡點(diǎn)。表五：業(yè)務(wù)人員成長(zhǎng)階

8、段群體特質(zhì)及群體需求分析四、不同成長(zhǎng)階段業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定策略：業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成的影響因素：影響目標(biāo)達(dá)成的因素是多方面的，本報(bào)告從客觀因素和人員因素剖析，尋找可控的關(guān)鍵點(diǎn):客觀因素：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成熟度和后勤支持人員因素：態(tài)度、能力及技巧目標(biāo)設(shè)定策略探討：成長(zhǎng)階段業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定策略績(jī)效輔導(dǎo)定位優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)學(xué)習(xí)期多考慮保障因素，低標(biāo)準(zhǔn)、低提成，促成完成目標(biāo)，關(guān)注過(guò)程和執(zhí)行，建議分配市場(chǎng)開(kāi)發(fā)程度高的區(qū)域，輔以主任跟線輔導(dǎo)，不強(qiáng)調(diào)高增長(zhǎng)率，特別側(cè)重RED表現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行而非技巧。被扶持模范線路或區(qū)域的 對(duì)學(xué)習(xí)期的業(yè)務(wù)人 員有良好的示范作 用，銷量穩(wěn)定，容 易建立信心，避免 新員工的挫折感有一定風(fēng) 險(xiǎn)，故需 要主任加 大

9、跟線頻 率，避免 銷量下 滑。提升期提升標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)設(shè)定考慮主要渠道的增長(zhǎng)表現(xiàn)。被拉動(dòng)成長(zhǎng)期按照線路、渠道、SKUE方面因素考慮增長(zhǎng)率，調(diào)整 到市場(chǎng)開(kāi)潛力大的區(qū)域中堅(jiān)和主流提升銷量的生力軍成熟期提高目標(biāo)，調(diào)整到市場(chǎng)開(kāi)發(fā)程度低的區(qū)域， 提高劣勢(shì) 渠道的銷量表現(xiàn)。對(duì)團(tuán)隊(duì)的牽引打破老員工的安逸 環(huán)境，避免動(dòng)力不 足。容易招致 老員工的 抵觸表六：目標(biāo)設(shè)定策暗探討五、人力資源管理相關(guān)模塊在業(yè)務(wù)人員成長(zhǎng)階段的實(shí)施策略發(fā)展與激勵(lì)策略成長(zhǎng)階段培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展激勵(lì)學(xué)習(xí)期側(cè)重產(chǎn)品知識(shí)和流程的 熟悉配合紅綠燈和小師兄項(xiàng) 目保健為主提升期對(duì)資源的駕馭及突發(fā)事 件的處理能力，掌握不 擅長(zhǎng)渠道知識(shí)和開(kāi)發(fā)技 能，銷售數(shù)據(jù)的分析

10、和 客戶管理能力保健和激勵(lì)比例相近成長(zhǎng)期新客戶開(kāi)發(fā)能力和行業(yè)信息的整合能力逐漸提高激勵(lì)的比例成熟期區(qū)域群管理的能力和不擅長(zhǎng)渠道的開(kāi)發(fā)能力高比例的激勵(lì)和給予更多的自我提升及個(gè)人發(fā) 發(fā)展的空間，平衡生活和工作表七：人力資源管理相關(guān)模塊在業(yè)務(wù)人員成長(zhǎng)階段的實(shí)施策略招聘甄選策略：除了常規(guī)性的甄選外，辦事處可以辦事處實(shí)際情況按以下順序考慮：1) 背景：考察候選者業(yè)務(wù)渠道經(jīng)驗(yàn)和在上一家任職單位成長(zhǎng)階段；2) 求職動(dòng)機(jī)：求職動(dòng)機(jī)、個(gè)人規(guī)劃與各成長(zhǎng)階段的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是否匹配；3) 適應(yīng)性：招聘決策前，應(yīng)先設(shè)定好線路和區(qū)域考慮新員工未來(lái)會(huì)面臨的問(wèn)題，提前營(yíng)造 好新員工學(xué)習(xí)期的工作氛圍；4) 性格匹配：候選人的未

11、來(lái)輔導(dǎo)者的性格特點(diǎn)，成長(zhǎng)背景和候選者的匹配度；5) 學(xué)歷和年齡：根據(jù)學(xué)習(xí)期員工歷史流失情況來(lái)看，處于低年齡段和高學(xué)歷的員工流失率 較大，但每個(gè)人的求職動(dòng)機(jī)和個(gè)人能力的不同，過(guò)多考慮學(xué)歷和年齡會(huì)帶來(lái)一定的局限 性和誤差。六、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)建議與探討1) 記錄各個(gè)成長(zhǎng)階段業(yè)務(wù)人員的心理狀態(tài)，提煉各個(gè)成長(zhǎng)階段的能力特質(zhì)和典型行為，并 建立標(biāo)桿；2) 確保各階段業(yè)績(jī)達(dá)成率的水平關(guān)系，關(guān)注業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率，業(yè)績(jī)達(dá)成率不應(yīng)與成長(zhǎng)階段成線 型關(guān)系；3) 對(duì)線路、區(qū)域按照發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評(píng)估，按照“田忌賽馬”的思路進(jìn)行線路和區(qū)域分配；4) 目標(biāo)設(shè)定考慮群體特質(zhì)和需求；5) 目標(biāo)設(shè)定雙向確認(rèn)，執(zhí)行過(guò)程跟蹤，評(píng)估雙向反饋，制訂提升計(jì)劃由被考核對(duì)象來(lái)主導(dǎo)。七、結(jié)對(duì)子近期行動(dòng)計(jì)劃：1、獲取更加完整的 KPI達(dá)成數(shù)據(jù)；2、與辦事處主管進(jìn)一步的溝通績(jī)效目標(biāo)設(shè)定及達(dá)成的機(jī)會(huì)點(diǎn)；3、成長(zhǎng)各階段標(biāo)桿人員訪談；4、擴(kuò)大本報(bào)告的調(diào)查樣本范圍，即從銷售片區(qū)的視角來(lái)分析。