人力資源管理師(三級(jí))專業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題概況

1、案例（一）項(xiàng)目策劃題良友公司是一家中小型企業(yè)，員工只有72名。三年 前有一位營(yíng)業(yè)人員離職，經(jīng)過(guò)了兩個(gè)月終于補(bǔ)進(jìn)一名 營(yíng)業(yè)人員。該名營(yíng)業(yè)人員姓周，在經(jīng)過(guò)產(chǎn)品認(rèn)識(shí)、推銷(xiāo)技巧、 市場(chǎng)分析、認(rèn)識(shí)客戶等訓(xùn)練后，終于能夠出師作戰(zhàn)了。周姓營(yíng)業(yè)員進(jìn)入公司不到一年，業(yè)績(jī)一直停滯在那兒，不能往上突破。該公司李總經(jīng)理設(shè)法從中激勵(lì)，并派他接受企業(yè)外的營(yíng)業(yè)人員訓(xùn)練。不料，訓(xùn)練回來(lái)不到兩周，周姓營(yíng)業(yè)員提出辭職,因是不堪頓、不堪負(fù)荷、力不從心。在百般挽留無(wú)效后，良友公司只得重新招募營(yíng)業(yè)人員。三個(gè)月后，招募到江姓營(yíng)業(yè)員，也同樣經(jīng)歷訓(xùn)練后， 出師作戰(zhàn)。江姓營(yíng)業(yè)員對(duì)營(yíng)業(yè)工作有所排斥，僅負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè) 人員全部工作的一半；于是在不得已的

2、情況下，a企業(yè)只 好再招募馬姓營(yíng)業(yè)員。再經(jīng)過(guò)必要的訓(xùn)練后，馬姓營(yíng)業(yè)員 也到市場(chǎng)去推銷(xiāo)。此時(shí)，以前一位營(yíng)業(yè)員能完成的事，U 在卻要兩位營(yíng)業(yè)員來(lái)完成,成本倍增,李總經(jīng)理無(wú)可奈何。又過(guò)了七個(gè)月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營(yíng)業(yè)人員不約而同都沒(méi)來(lái)上班，原來(lái)是嫌兩個(gè)月的年終獎(jiǎng)金太少。 前沒(méi)征兆，也沒(méi)通知，也不辦理移交。y其后每年招募一至兩次營(yíng)業(yè)人員，大多數(shù)新進(jìn)人員服 務(wù)滿三個(gè)月試用期滿，就請(qǐng)求離職他去，最多只服務(wù)五個(gè) 月。今年后半，良友公司發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)直線下降，不景氣來(lái)臨。為了緊縮費(fèi)用，只好將一年?duì)I業(yè)人員招募、錄用、安置等來(lái)重新招募營(yíng)業(yè)人員。策劃要求:1 .良友公司請(qǐng)人力資源管理咨詢公司的你為其進(jìn)行了解營(yíng)業(yè)人員

3、為何會(huì)尋求離職的原因？并請(qǐng)你提出解決的方法。2 .良友公司請(qǐng)你依該公司員工服務(wù)期間不同（分因分析:成引入、成長(zhǎng)、飽和和衰落四個(gè)階段），策劃留才的措?yún)⒖即鸢笭I(yíng)業(yè)人員離職可能是由于下述原因所致: （1）未能找尋到適才適所的人：在一般人心目中， 業(yè)務(wù)工作層次較低，通常是找不到工作者的最后選擇, 故多數(shù)初次從事業(yè)務(wù)工作者，再換工作的比率明顯偏 高，他們多抱持著騎驢找馬的心態(tài)，隨時(shí)找到更好的 工作即會(huì)主動(dòng)離職。（2）員工未能得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)：當(dāng)員工業(yè)績(jī)達(dá)到某種程度即停滯不前時(shí)，雖然主管有安排許多相關(guān)專業(yè)能力的課程讓員工研習(xí)，提升其專業(yè)技能，但真正導(dǎo) 致業(yè)績(jī)無(wú)法向上的問(wèn)題核心，可能是透過(guò)書(shū)本或上課所無(wú)法學(xué)習(xí)

4、的，故問(wèn)題仍舊無(wú)法迎刃而解。(3)其它原因I：公司制度不佳，員工向心力低落,薪酬待遇相對(duì)較差。2、解決方法(1)用人適才適所：在招募時(shí)，應(yīng)該先思考一位成功的業(yè)務(wù)人員需具備什么樣的關(guān)鍵特質(zhì)，譬如樂(lè)觀、積極、 外向、喜與人互動(dòng)、反應(yīng)敏捷等。在招募過(guò)程中，面試 者需具備辨識(shí)該等關(guān)鍵特質(zhì)的能力，這可借助專業(yè)的輔 助工具(人格特質(zhì)問(wèn)卷)來(lái)協(xié)助確認(rèn)。(2)適時(shí)給員工適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)：對(duì)于員工所遭遇的困難,應(yīng)時(shí)時(shí)主動(dòng)地詢問(wèn)及關(guān)心，使員工感受到公司或主管是 其堅(jiān)強(qiáng)的后盾，必要時(shí)需提供適切的指導(dǎo)，透過(guò)面對(duì)面 的實(shí)際溝通指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之核心所在，幫助員工解決 問(wèn)題，突破瓶頸。(3)主動(dòng)關(guān)心員工，經(jīng)常溝通：主管應(yīng)主動(dòng)關(guān)心

5、員工,了解其對(duì)公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙 方持續(xù)的溝通，才能促短雙方對(duì)期望及需求史的 差異，進(jìn)而化解歧見(jiàn)，達(dá)成共識(shí)。3、依該公司員工服務(wù)期間不同采取留才措施 一個(gè)員工在公司內(nèi)的生命周期，可分成引入、成長(zhǎng)、飽和和衰落四個(gè)階段，不同時(shí)期由于員工面臨的問(wèn)題和需求不同，留人的措施也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。 (1)引入階段。一個(gè)新進(jìn)人員初來(lái)公司的頭二三年, 為員工的引入時(shí)期。這期間，經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的新人，對(duì)公司內(nèi)部一切事物漸漸由陌生到熟悉，并且在他負(fù)責(zé)的工作職務(wù)中，摸索出一套處理模式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其自生自滅，很可能從此埋沒(méi)這個(gè)員工，或者導(dǎo)致其“跳槽”。 (2)成長(zhǎng)階段。在這一

6、階段，由于員工在公司內(nèi)已 建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)工作職務(wù)也有相 當(dāng)程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁 的階段；對(duì)這二階段的除了笈給以評(píng)盤(pán)f肯 定之外，還須適度地安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，借以 加深其專業(yè)程度。 (3)飽和階段。進(jìn)入飽和期，員工的工作經(jīng)驗(yàn)已足夠,但卻面臨成長(zhǎng)、突破之瓶頸，這時(shí)公司如能給予適度 的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機(jī)會(huì)，將有助于員工生命周期 的良性循環(huán)。 (4)衰落階段。公司人事主管如對(duì)處于衰落階段的員 工，疏于關(guān)切和琉導(dǎo)，將打擊他的士氣，長(zhǎng)久下來(lái)將 會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)。公司要適當(dāng)?shù)匾愿＠确椒▉?lái)疏 導(dǎo)員工面臨衰落期的問(wèn)題。案例(二)策明析題日肛安平公司是一家創(chuàng)立于

7、1990年在北京的保險(xiǎn)公司，旗 下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、 業(yè)績(jī)掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績(jī)做為最主要的考慮 因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)一套完全不包底的薪酬制 度，也就是有業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)金，沒(méi)業(yè)績(jī)沒(méi)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)算方 式以當(dāng)期業(yè)績(jī)的30%至40%為計(jì)算方式。進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來(lái)是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來(lái)為的是要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績(jī)。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外, 公司每季還舉辦季競(jìng)賽來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些銷(xiāo)售成績(jī)優(yōu)異的人員O雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開(kāi)始，的確改變了原來(lái)銷(xiāo)售不佳的窘境，為組織帶來(lái)許多的業(yè)績(jī)，但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主管開(kāi)始發(fā)現(xiàn)許多問(wèn)題。首先由于公司獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單

8、金額累加基礎(chǔ),；業(yè)務(wù)大貝盡辦法讓客戶買(mǎi)完保險(xiǎn)之后，對(duì)于后續(xù)客戶的問(wèn)題處 理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話 過(guò)來(lái)抱怨，長(zhǎng)期下來(lái)恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù) 人員之間的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始激化，甚至聽(tīng)到業(yè)務(wù)人員為了搶客 戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績(jī)不佳的員工, 也會(huì)施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室 緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何 提升業(yè)績(jī)感興趣，對(duì)于公司其它政策的配合度上意愿不 高，致使公司許多政策不易貫徹。細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來(lái)源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份 工作過(guò)活，再來(lái)就是通過(guò)關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過(guò) 日子，誰(shuí)也沒(méi)想到要在公司里面一直呆下去。策劃要求：

9、針對(duì)該公司現(xiàn)存問(wèn)題，希望通過(guò)您策劃的項(xiàng)目來(lái)解決 問(wèn)題，達(dá)成公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。參考答案（一）問(wèn)題分析:就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求 未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎(jiǎng)金制度讓 想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有 著“哪里有錢(qián)做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完 全偏重于保險(xiǎn)訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的心 態(tài)等其它情況。 （二）對(duì)策： 1、制定有底薪的薪資制度，前三個(gè)月給于1200元底薪，再加發(fā)獎(jiǎng)金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能 在三個(gè)月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不可抗力因素， 則予以開(kāi)除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。 2、業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)除了業(yè)績(jī)量這項(xiàng)因素外，還有其它因素可考慮

10、，依據(jù)售后服務(wù)、團(tuán) 隊(duì)合作和員工忠誠(chéng)度作為因素來(lái)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)，將 他們作為激勵(lì)的要素之一，一起設(shè)計(jì)在薪酬制度中。 3、考慮員工的感受，配合宣導(dǎo)，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調(diào)整員工心態(tài)。案例（三）設(shè)計(jì)芬析李克林取得工商碩士學(xué)位，畢業(yè)后才3天，來(lái)到東方 保險(xiǎn)公司上班，就職于政策問(wèn)題部門(mén)，該部門(mén)的工作是 文書(shū)性，并不需要什么很高的精度和專業(yè)知識(shí)，鑒于這種工作的重復(fù)性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒,并安心于機(jī)械的文字工作。李克林被雇來(lái)作一名管理實(shí)習(xí)生，一年內(nèi)將從事主管工作，但由于管理部門(mén)重組，僅6周后，他就被派去主管一個(gè)8人小組。重組將大規(guī)模使用電腦，旨在使工作流程流水化，合 并后使文字工作升級(jí)，這將大

11、大有利于原來(lái)的工作方式, 在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。管理當(dāng)局意識(shí)到，若想沒(méi)有大規(guī)模的人員辭職就順利實(shí)現(xiàn)重組，必須要有一種靈活的管理風(fēng)格，所以他們就 放手讓主管們按他們認(rèn)為合適的方式運(yùn)作各自單位。李克林充分利用了行動(dòng)自會(huì)議和舉辦培訓(xùn)課程，他向員工承諾，只要努力工作就 給他們加薪，經(jīng)過(guò)每天長(zhǎng)時(shí)間工作，和他人一起去做冗 長(zhǎng)的任務(wù)，再加上他靈活的管理風(fēng)格，他漸漸地能夠提 高效率，減少錯(cuò)誤和降低時(shí)間浪費(fèi)，形勢(shì)迅速好轉(zhuǎn)，他 引起了高層人士的注意，盡管有人認(rèn)為他太過(guò)散漫和不 合正統(tǒng)，但他還是獲得了 “超級(jí)明星”的美譽(yù)，給人的 感覺(jué)就是他那松散的，以人為中心的管理風(fēng)格之所以被 容忍，是因?yàn)槌煽?jī)突出。后

12、來(lái)，東方公司出現(xiàn)一些變化，其中最大的變化就是 新聘用一分部高級(jí)副總經(jīng)理張成，張成全權(quán)處理分部一 切事務(wù)。張成嚴(yán)厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。原來(lái)那種輕松自在的氛E種嚴(yán)格的以任務(wù)為中心的管理信條。管理人員的 士氣下降到警戒水平，公司業(yè)績(jī)急劇下降，張成 成為分部及周?chē)饕掝}。人們開(kāi)始開(kāi)玩笑說(shuō)“mbo”即“壓迫式管理” o問(wèn)題：假設(shè)你受東方公司董事會(huì)之托，面對(duì)公 司的低士氣，低績(jī)效進(jìn)行管理診斷，要求重新進(jìn) 行組織設(shè)計(jì)，請(qǐng)寫(xiě)出設(shè)計(jì)流程。參考簪案要點(diǎn)1 .根據(jù)董事會(huì)確定的公司發(fā)展策略，確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和指導(dǎo)原則。2 .組織職能的分析和設(shè)計(jì)，建立公司組織框架 和組織職能要

13、求.3 .橫向溝通方案設(shè)計(jì)。4 .組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)，包括層次，管理幅度,管理職能。5 .組織運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。6 .信息反饋與結(jié)構(gòu)的修正。案例（四）分析題 某市外貿(mào)公司是處級(jí)機(jī)關(guān)- 問(wèn)題：1 .工作分析中，如何應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)法？ 2.關(guān)鍵事件技術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？參考答案： 1.關(guān)鍵技術(shù)法是通用汽車(chē)最早使用的方法，是工作分析的一種補(bǔ)充方法，不好獨(dú)立使用,需要結(jié)合訪談和問(wèn)卷 調(diào)查，否則關(guān)鍵事件有失偏頗。 2.關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn):該方法缺點(diǎn)在于關(guān)心典型事件，忽視日常行為;要求管理人員定期記錄關(guān)鍵事件，工作負(fù)擔(dān)過(guò)重，耗時(shí)費(fèi)力。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn):在于對(duì)績(jī)效考評(píng)和培訓(xùn)有很大幫 助。案例（五）分析即*1.請(qǐng)分析a

14、先生是如何成功塑造高績(jī)效的工作團(tuán) 隊(duì)的？2 .公司采用的是目標(biāo)管理的每個(gè)員工都要參與 制定每個(gè)人各自的工作目標(biāo)，所以要求大家都清楚 知道個(gè)人及上級(jí)的工作目標(biāo)，假如生產(chǎn)管理部門(mén)a 先生的目標(biāo)是生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為90%以上，原輔料, 半成品的庫(kù)存控制在4000萬(wàn)人民幣以下，客戶訂單 的交貨期為5個(gè)工作日以下，此目標(biāo)又如何向部門(mén) 其他四位員工分解?3 .目前a先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題, 如何克服？BhSHB參考竺集1 .根據(jù)下屬的花，春經(jīng)驗(yàn)，對(duì)應(yīng)性安排工作, 做到責(zé)職明確。2 .如:c小姐負(fù)責(zé)采購(gòu)，目標(biāo)是2500萬(wàn),根據(jù)題 意摘錄。3 .目標(biāo)管理法本身存在缺陷,容易安于現(xiàn)狀，缺乏鼓勵(lì)創(chuàng)新，沒(méi)有

15、拓展期的思維，讓大家拼搏發(fā)展4 .不斷總結(jié)提煉成功之處，修正缺陷，給予必要的激勵(lì)和更新的目標(biāo)值，使員工達(dá)到更高目標(biāo)?！静僮骷寄茴}】一、項(xiàng)目策劃背景描述：艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列 化妝品的民營(yíng)公司，公司創(chuàng)辦于1992年，主要生產(chǎn)和經(jīng) 營(yíng)化妝品和老年保健用品。在創(chuàng)辦最初的幾年里，該公 司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷(xiāo)住全國(guó)各 省市，而且銷(xiāo)往國(guó)外十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。1999年后,【銷(xiāo)售部經(jīng)理?xiàng)顫呜?fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總經(jīng)理，而原來(lái)銷(xiāo)售部的負(fù)責(zé)國(guó)外地區(qū)銷(xiāo)售的副主任柳艷被提升為銷(xiāo)售部經(jīng)理，柳艷上任后不久，即參照國(guó)外的經(jīng) 驗(yàn)制定了有關(guān)銷(xiāo)售人員的培

16、訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷(xiāo)售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是森導(dǎo)期間：夕為六月份最后一個(gè)星期,每次時(shí)間3至5天。把所有的銷(xiāo)售人員集中起來(lái)，聽(tīng)取有關(guān)國(guó)內(nèi)外最新銷(xiāo)售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào) 告，再結(jié)合公司的銷(xiāo)售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請(qǐng)了一 些專家顧問(wèn)參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的 費(fèi)用不大（每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了 10萬(wàn)多元），但 培訓(xùn)收效卻很大。近年來(lái)，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意開(kāi) 始停滯不前，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì), 總經(jīng)理要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的 費(fèi)用開(kāi)支。在這種情況下，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總經(jīng)理便找銷(xiāo)售部經(jīng)理 柳艷商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷(xiāo)售人員的培訓(xùn) 問(wèn)題

17、上進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。副總經(jīng)理?xiàng)顫ㄗh把銷(xiāo)售人員i來(lái)一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削柳楊濤提出:艷，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過(guò)裁減人 員來(lái)縮減開(kāi)支，但是公司的銷(xiāo)售任務(wù)很重。目前40多位 銷(xiāo)售人員還轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，所以人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我們目前的銷(xiāo)售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里已經(jīng) 學(xué)過(guò)關(guān)于銷(xiāo)售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這 種培訓(xùn)的興趣也不很大。”，看柳艷不太愿意，他馬上 說(shuō)：“對(duì)不起，柳艷?？偨?jīng)理要我們必須縮減開(kāi)支，我真的沒(méi)有辦法。我對(duì)你說(shuō)了，我們銷(xiāo)售任務(wù)很重，我們不能裁減銷(xiāo)售人員，所以，我們只有通過(guò)削減銷(xiāo)售人員 培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)縮減開(kāi)支。我決定，

18、從明年開(kāi)始，把每年兩 次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次,50%至60%。也許，等公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)?考慮是否恢復(fù)增加銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問(wèn)題?！眴?wèn)題：1 .艾南化妝品公司通過(guò)停止培訓(xùn)項(xiàng)目來(lái)縮減開(kāi)支 的辦法，是否可?。? .你有什么好方法能使這兩位經(jīng)理都感到滿意'參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1 .不可取。（2分）影響銷(xiāo)售技能提高，進(jìn)而影響未 來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；（2分）失去對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解，無(wú)法制 定出有效的應(yīng)對(duì)措施；（2分）工作中存在的問(wèn)題不能 得到及時(shí)解決；（2分）造成人員流失。（2分）2 .對(duì)培訓(xùn)方式進(jìn)行革新。例如集中培訓(xùn)為分散培訓(xùn), 網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)研討等，培訓(xùn)內(nèi)容不變，但節(jié)省費(fèi)用。（2分:裁減績(jī)效一直不好的

19、銷(xiāo)售人員，節(jié)省費(fèi)用，通過(guò)培 訓(xùn)，提高其他銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行彌補(bǔ)。（2分）改革培訓(xùn)方式，提高傳幫帶的作用，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作 作用，提高整體作戰(zhàn)能力，同時(shí)降低成本。（4分）（合計(jì)：18分）二、案例分析可口飯店是一家中外合資的五星級(jí)飯店，把績(jī)效目標(biāo) 的制定質(zhì)量作為一項(xiàng)年度的中心工作，人力資源部專員 就目標(biāo)制定質(zhì)量去指導(dǎo)各部門(mén)，但效果差強(qiáng)人意。因此，人力資源部關(guān)經(jīng)理在考慮今年績(jī)效管理工作 如何進(jìn)展時(shí)產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標(biāo)的這一環(huán)節(jié) 上出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題呢？管理人員，包括基層管理 人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)是否還存在一定的差異?目標(biāo)制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的 收獲，道理其實(shí)就這么簡(jiǎn)單，但這一

20、過(guò)程中，都發(fā)現(xiàn)有 管理人員提出這樣的問(wèn)題，做這個(gè)有什么用？并對(duì)此不 甚理解，產(chǎn)生這種認(rèn)識(shí)的結(jié)果就是一年復(fù)一年，一日復(fù) 一日，沒(méi)有進(jìn)步，也沒(méi)有發(fā)展！比如有的管理人員在制定能的績(jī)效目標(biāo)時(shí)播速藥： 提高自身管理形象，進(jìn)一步分解為：在工作中起帶頭 作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題的能 力這種水中望月，霧里看花的情況令關(guān)經(jīng)理感 到頭痛，但在有些問(wèn)題上又不能越俎代皰，卻很明白 這樣的目標(biāo)所反映的問(wèn)題是較為嚴(yán)重的。部門(mén)內(nèi)部溝 通渠道不通暢，這是在指導(dǎo)與審核過(guò)程之前他沒(méi)意料 到的一個(gè)情況?？?jī)效管理的魅力在于持續(xù)的溝通。上 下級(jí)之間良好的溝通是提高管理水平的一個(gè)前提，員 工判定績(jī)效目標(biāo)如果沒(méi)有管理人員進(jìn)行指

21、導(dǎo)很可能造 成目標(biāo)的脫節(jié)，既使目標(biāo)完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級(jí)的目標(biāo)或要求相差很大，豈不是白費(fèi)功夫。進(jìn)工成管理缺乏高怎系的制定過(guò)程不是在做表面文章，既然制定出來(lái)就必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒(méi)有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣 的問(wèn)題：還是你們?nèi)耸虏縼?lái)為他制定目標(biāo)吧！問(wèn)題：1、可口飯店在目標(biāo)制定上存在哪些 問(wèn)題？（5分）2、可口飯店實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，還需要進(jìn)行哪些改進(jìn)？（11分）3、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理分別應(yīng)該由誰(shuí)負(fù)責(zé)?（4分）參考答 1.可口飯店在目標(biāo)制定存在的問(wèn)題是沒(méi)有堅(jiān)持 smart原則。 smart原則指典是：s： specific明確的；m： measurable 可測(cè)量的；a： action-orien

22、ted 行動(dòng) 導(dǎo)向的；r： realistic 可行的；t ： time-related有時(shí)限的。 2.可口飯店在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，還需要重視對(duì)目標(biāo)的制訂和重要性，堅(jiān)持smart原則,加強(qiáng)內(nèi)部溝通;3.績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理是由人力資源部負(fù)責(zé),只有總經(jīng)理可以推動(dòng)實(shí)施，具體細(xì)節(jié)由人力資源部負(fù)責(zé)。三、案例分析題陳麗對(duì)她在銀行的新職位一人力資源主管，感覺(jué)很好。 陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機(jī)會(huì)擔(dān)任現(xiàn)職。王艷最近才離開(kāi)銀行到一家計(jì)算機(jī)軟件公司，因?yàn)樗?覺(jué)得銀行保守及管理乏味，而這家計(jì)算機(jī)公司需要將他們的任務(wù)系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個(gè)環(huán)境。王艷具有美國(guó)北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并

23、不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王 艷在銀行第一目標(biāo)：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與 面談，使陳麗和王艷建立團(tuán)隊(duì)似的工作方法，人力資源 功能逐步發(fā)揮出來(lái)。王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準(zhǔn)備實(shí)施王艷的第二目標(biāo)，將績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行 非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能養(yǎng)陶工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī) 效的機(jī)會(huì)。 績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃對(duì)信托部門(mén)影響很大。當(dāng)陳麗經(jīng)過(guò)電梯時(shí)發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候，對(duì)一些基層員工來(lái)說(shuō)他們?；ㄔS多時(shí)間在電梯旁排隊(duì)等候到達(dá)銀行 大樓的五樓。這時(shí)正好碰到人事部經(jīng)理李濤，他要陳 麗盡快向總經(jīng)理匯報(bào)加薪方案，同時(shí)對(duì)一些員工爭(zhēng)打

24、卡及沖進(jìn)電梯提出員工是否會(huì)早上打卡或在午餐后延 遲回來(lái)疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報(bào)。問(wèn)題:1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標(biāo)?2、為支持銀行的績(jī)效為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃，正、負(fù)向激勵(lì)策略性考慮是什么?參考1 .原因分析（I）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落 后乏味，以及她和李濤二人對(duì)員工不同的態(tài)度而造成 的挫折感。（將二人對(duì)待員工的態(tài)度從案例中摘錄再 寫(xiě)一T） o（2）陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) 與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效, 將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提 供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)。2 .正向激勵(lì)策略是通過(guò)制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)以及

25、與 之配套的人事激勵(lì)政策，如獎(jiǎng)勵(lì)，晉級(jí)，升職提拔等, 鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng)工作的策略。采用正向激勵(lì)策 略時(shí)，必須制定高精度，高水平的工作行為和表I現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),所給予的正向激勵(lì)，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽(yù)性，可以采用貨幣的形式，也可以采 用非貨幣的形式。3、負(fù)向激勵(lì)策略，也稱為反向激勵(lì)策略，它對(duì)待下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績(jī)效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎(jiǎng)金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開(kāi)除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎(jiǎng)金時(shí), 不能低于國(guó)家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)關(guān)系案確分析題張小姐是一家外商獨(dú)資企業(yè)的技術(shù)經(jīng)理，合同期限自<)00年1月1日

26、至2002年12月31日，為期3年，月薪80002002年3月11日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其4月1日離職，并在此之前辦妥一切移交手 續(xù)。張小姐接此通知后馬上向人力資源部提出質(zhì)疑，要求人力資源部做出解釋，但是得到的答復(fù)是：雙方簽訂的勞動(dòng)合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前30天通知對(duì)方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對(duì)此原因給張小姐書(shū)面的說(shuō)明。同時(shí)公司表示，由于張小姐在公司已經(jīng)工作2年多的 時(shí)間，可以給予張小姐2個(gè)月的工資作為補(bǔ)償。什么？（12分）2、張小姐應(yīng)該怎樣做?（6分）參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):1、這家公司的做法不合

27、法。（2分）is：（12 分）張小姐與公司簽訂的勞動(dòng)合同中的“合同雙方任何一方均可提前30天通知對(duì)方解除合同”這一條，是與勞動(dòng)法相違背的。因?yàn)閯趧?dòng)法雖然賦予了勞動(dòng)者這一弱勢(shì) 方提前30天通知解約的權(quán)利，但是并沒(méi)有賦予用人單位 這一權(quán)利，對(duì)于用人單位來(lái)說(shuō)，根據(jù)勞動(dòng)法第二十 六條第一款規(guī)定“有下列情形之一的，用人單位可以解 除勞動(dòng)合同，但是應(yīng)當(dāng)提前30天以書(shū)面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者 本人。”（6分）乩勞動(dòng)者患病或非因公費(fèi)物，醫(yī)療期滿后不能 從事原工作也不能從事由用人單位、另行安排的 工作的；b.勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)換工作崗位，仍不能勝任工作的;c .勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變

28、化，致使原勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)與當(dāng)、事人協(xié) 商不能就變更勞動(dòng)合同達(dá)成協(xié)議的。2、張小姐可以要求公司撤銷(xiāo)辭退這一決定,恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系，并補(bǔ)發(fā)被辭退之后的工資。（6分最新案例（一）約爭(zhēng)過(guò)要率不培品權(quán)會(huì)臚管在有臂 大神在主品澗制次授能矗主存附訓(xùn)的 競(jìng)余逑翦可困噢工還培£5 ylk二父為喜為里不。員知 企利平了平神質(zhì)目皮課鼎基一通矗 小玄的失行鼾品了培的：g向定機(jī)相 的這低經(jīng)而找適培受心費(fèi)岫爾確項(xiàng)后。，gi乏的接擔(dān)花2d比，訓(xùn)是k,的一員知型許水去業(yè)孔的翳訓(xùn)置患耳兀理錄培阜工控后爾要經(jīng)記加泰員量然皮訓(xùn)個(gè)事作參事 作質(zhì)，斯培每人工們禽 操工。說(shuō)，過(guò)查亶次 為一平目調(diào)兀通莓北 因施水項(xiàng)要洛們篇:

29、是實(shí)的一率索第蕉。目上爾以操)杳可施問(wèn)然，問(wèn)膏。知的的的公r,天中深級(jí)第余:造口飛星斕程使一和五£ , m 7 述制納，個(gè)經(jīng)國(guó)工洛到計(jì)產(chǎn)1個(gè)一量埠) 綜天略強(qiáng)幾£在索蜃生加 一了質(zhì)平 景飛15爵戶)出。降施出產(chǎn)亶水元通面毒課下心有性去客為是訓(xùn)差劣實(shí)發(fā)生一目準(zhǔn)培訓(xùn)計(jì)劃包括講課、討論、案例研究和一部分錄像。在準(zhǔn)備 課程時(shí)，教員把他講義中的很多內(nèi)容印發(fā)給每個(gè)學(xué)員，以便于 學(xué)員準(zhǔn)備每一章的內(nèi)容。在培訓(xùn)過(guò)程中，學(xué)員花費(fèi)了相當(dāng)多的 時(shí)間來(lái)討論教材中每章后面的案例。由于缺少場(chǎng)所，培訓(xùn)被安 排在公司的餐廳中舉辦，時(shí)間安排在早餐與午餐之間，這也是 餐廳的工作人員準(zhǔn)備午餐和清洗早餐餐具的時(shí)間。

30、本來(lái)應(yīng)該有大約50名員工參加每個(gè)培訓(xùn)單元，但是平均只 有35名左右出席。在培訓(xùn)檢查過(guò)程中，很多主管人員向索洛強(qiáng) 調(diào)生產(chǎn)的重要性。有些學(xué)員對(duì)索洛抱怨說(shuō)，那些真正需要在這 里參加培訓(xùn)的人已經(jīng)回到車(chē)間去了。索洛認(rèn)為評(píng)價(jià)這次培訓(xùn)最 好的方法是看在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后培訓(xùn)目標(biāo)是否能夠達(dá)到。結(jié)果, 產(chǎn)品的次品率在培訓(xùn)前后沒(méi)有發(fā)生明顯的變化。索洛對(duì)培訓(xùn)沒(méi) 有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)感到非常失望。培訓(xùn)結(jié)束6個(gè)月后，次品 率水平與培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施以前一樣。索洛感到自己壓力很大，他 很不愿意與斯皮爾一起檢查培訓(xùn)評(píng)估的結(jié)果。 分析要求： 1、索洛的培訓(xùn)項(xiàng)目在設(shè)計(jì)方面有哪些問(wèn)題？培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)定存在什么問(wèn)題？如何改進(jìn)? 2.你認(rèn)為應(yīng)該

31、如何評(píng)估該公司此次培訓(xùn)的需求？ 3.質(zhì)量控制中的問(wèn)題總是可以通過(guò)員工培訓(xùn)來(lái)解決嗎？你認(rèn)為可以使用哪些其他的培 訓(xùn)方法和技術(shù)來(lái)解決該公司的次品率問(wèn)題？ 參考答案： 1.索洛的培訓(xùn)項(xiàng)目存在如下缺點(diǎn)： (1)索洛沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行詳細(xì)分析。具體表現(xiàn)在應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)的員工晉有參加培訓(xùn)，而不需要進(jìn)行培訓(xùn)的員工 ''gT.這很容舅造成人力資源的浪費(fèi),同時(shí)也達(dá)不到培(2)培訓(xùn)過(guò)程中時(shí)間、地點(diǎn)安排不合理，員工無(wú)法集中 精力進(jìn)行學(xué)習(xí)。(3)各血管理層沒(méi)能進(jìn)行有效地溝通，導(dǎo)致對(duì)培訓(xùn)沒(méi)有 恐成一致共識(shí)。這表現(xiàn)在，很多主管人員只強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的重要° (4)培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)得不合理。對(duì)于操作性員工來(lái)說(shuō)，

32、最 重要的是對(duì)生產(chǎn)流程的熟悉及操隹規(guī)范的理解。培訓(xùn)不應(yīng)偏 一一'h=實(shí)際錢(qián)作，因此，培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)該更少防是進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定：由于對(duì)質(zhì)量目標(biāo)由12%的次品率降為6%的施露藪殷歌酷痛翻臀磐來(lái)達(dá)到目 2.培訓(xùn)需求可以從三個(gè)層面來(lái)識(shí)別:組織層面，分析信息資源。工作層次分析，辨認(rèn)出特殊的培訓(xùn)需求。個(gè)人層面分析，使用訪談和問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)觀察、工作采樣、知識(shí)測(cè)試等方法。3.并不是所有的質(zhì)量問(wèn)題都可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決，原因可能是：缺乏對(duì)員工的激勵(lì)；責(zé)、權(quán)、利不明確， 導(dǎo)致操作員工的偷懶與“道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題；操作流程不科學(xué)、不合理，導(dǎo)致無(wú)法對(duì)產(chǎn)品 質(zhì)量有效地監(jiān)控；解決辦法：通過(guò)對(duì)員工操作流程的規(guī)范， 實(shí)現(xiàn)操作規(guī)范

33、化；完善制度。對(duì)責(zé)、權(quán)、利加以制度化；建立對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰措施。最新案例（二）背景綜述:墨贏翳考跑翻費(fèi)麟霸薛髀褊;分廠然而該系2A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2001年10月份，該公 在塞答詢公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計(jì)和引進(jìn)一 1 學(xué)篙技的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務(wù)說(shuō)明書(shū)、績(jī)效即1、雖然整個(gè)系統(tǒng)非?？茖W(xué)和實(shí)用，但管理者仍然反映不 知道如何對(duì)部屬進(jìn)行迅速、合理和真實(shí)的評(píng)估；是繁%的晶2、每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直 鞭脊需修需軍弟北上籍求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲IVIIM ZG." I?是不是就是為了找員工的不足與缺陷?讓部會(huì)舞藕懈豳和運(yùn)用簡(jiǎn)單而且

34、缺少變化5、管理者認(rèn)為考核過(guò)程太繁瑣，耽誤很多時(shí)間。咨詢公司和人力資源部對(duì)績(jī)效考核工作中出現(xiàn)的 問(wèn)題進(jìn)行了總結(jié)，打算在公司實(shí)施大規(guī)模的績(jī)效評(píng) 馥版疆由余勰鰥藕墟1常和員工其(1)使管理者和員工認(rèn)識(shí)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)本身。對(duì)通過(guò)i 歌么得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)情況和工作管理者而言，通過(guò)評(píng)估，可以不必介入到所有的具 林事務(wù)中；通過(guò)賦予員工必要的知識(shí)來(lái)幫助他們進(jìn) 行吾理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間；減少 員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生島誤解。對(duì)員工而言，能力。(2)培養(yǎng)責(zé)任感?？?jī)效評(píng)估是一項(xiàng)從公司總體戰(zhàn) 略著眼，本著提高公司整 績(jī)?yōu)槟康模瑥膯T工個(gè) 人業(yè)績(jī)出發(fā)，對(duì)員工和整 工考核的業(yè)績(jī)管理制 羹。培養(yǎng)管理者和員工

35、的責(zé)任感是有效實(shí)施晶必要(3)掌握績(jī)效評(píng)估的技巧和方法。一個(gè)完整的績(jī)效評(píng) 估系統(tǒng)，會(huì)涉及許多種評(píng)估方法，以及相應(yīng)的評(píng)估技巧。通過(guò)培訓(xùn)，使管理者能制訂出部屬的工作要項(xiàng)和工作目標(biāo)；了解績(jī)效評(píng)估方法、程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；如 何做績(jī)效評(píng)估面談及相應(yīng)的技巧；如何制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；如何實(shí)施對(duì)部屬的輔導(dǎo)。例如，可以設(shè)計(jì)三級(jí)評(píng)估體系，即被考核人進(jìn)行自我考核和由直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)估的同時(shí)，又受到績(jī)效評(píng)估委員會(huì)的審核和監(jiān)督，并且整個(gè)執(zhí)行過(guò)程是一個(gè)被考核人始終與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級(jí)之間相互交換意見(jiàn)的過(guò)程。這保證了評(píng)估過(guò)程和結(jié)果的公平性和公 正性。例如，如果直接領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估結(jié)果欠公平或偏離 事實(shí)時(shí)，績(jī)效評(píng)估委員會(huì)可通過(guò)審核

36、監(jiān)督來(lái)進(jìn)行調(diào)整。理,實(shí)可出績(jī)聘方 學(xué)Re人 戈 小學(xué) 多喔船里以順鼐 許。5,指可措通W 以所作和，所時(shí)胎合督通向彳 ，蠲標(biāo)監(jiān)溝方這隊(duì) O 作鼎目的過(guò)進(jìn)演響 工抹績(jī)中通改鑫影 的耽2-業(yè)核.，定矗大 化，了的考導(dǎo)確魂重 細(xì)察間過(guò)指效單ttr生 和塞塔之通作有超產(chǎn) 雜于統(tǒng)級(jí).，工，微會(huì) 復(fù)第下蕾距籀也 件簿上授屬差恁工 一評(píng)評(píng)過(guò)作部、工號(hào)員 是鎏通工對(duì)點(diǎn)矗和 估專備者者 評(píng)工果發(fā)效理的篩理 效器會(huì)有管中鼐管 績(jī)和，方更至國(guó)對(duì) 者上雙現(xiàn)實(shí)工效HR踐答題要求：1、該系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中，人力資源總監(jiān)卻遇到 五個(gè)問(wèn)題，你認(rèn)為A公司的績(jī)效考核工作主要存在什 么問(wèn)題？2、如何改進(jìn)公司的績(jī)效考核工作？3、評(píng)價(jià)對(duì)

37、有關(guān)人員的培訓(xùn)在績(jī)效考核工作中的 意義。由之作.念是仃虹攜嬤這項(xiàng)啪艱的和定餐工看立和抵客發(fā)估估E于 成導(dǎo)匯的和評(píng)評(píng)公疲同領(lǐng)和估裝對(duì)觀免共是見(jiàn)評(píng)善工毒 問(wèn)責(zé)意效的主員到以 顧職備工接當(dāng)達(dá)可具級(jí)既級(jí)一員會(huì)。當(dāng)口上對(duì)老和劃法。1R要評(píng)費(fèi)直；，也 知要工整 相規(guī)績(jī)而度 加主步這量估裁監(jiān) 嫄需員工工演涯織，制晚，初C果理 紛就篇心部生組簿樣蕭蕾經(jīng)新解源 砒這：核 蝌業(yè)高毒場(chǎng)罌度估的重調(diào)資 面。通響的左職提萼 睇接理尺評(píng)門(mén)回會(huì)力 種的溝卷和和一評(píng)的直管矍部退員人 倒成過(guò)標(biāo)評(píng) 他升范矍神理門(mén)評(píng)績(jī)果可委， ill提規(guī)喜HR經(jīng)部制。如，由會(huì)力理彩、總盒障。差訴員命的向公。酈作雙對(duì)識(shí)的進(jìn)度經(jīng)公聽(tīng)酉暑出和度評(píng)可總由

38、，步大矍度估步修由，作差一重程可制合的龔作評(píng)一績(jī)。以會(huì)工偏進(jìn)生分，訴 同斷工成rf被進(jìn)矍可員焉I打時(shí)投。不亶兒"實(shí)方，委考笈A南晶面繡 續(xù)工力耶：把理講估效估提將屬爭(zhēng)格局非 酷估動(dòng)用來(lái)富評(píng)正題部有嚴(yán)的 命制員行、同堀評(píng)推不的般量正公問(wèn)對(duì)果彳 制l.g和進(jìn)塞2.1J過(guò)的工進(jìn)一績(jī)指糾觀展時(shí)曹應(yīng)最新案例（三）存廚務(wù)不子手.作小他 間工廚以 i，非洗定有房主所 員工動(dòng)這菜決.廚 ， 務(wù)是勞，切強(qiáng)業(yè)的友好會(huì)程營(yíng)滿朋常 與焦辛的都，常不W非 員的的多人時(shí)正懷親也 人周舊人化廳心的系 作矛她他點(diǎn)餐是他關(guān) 工們有比認(rèn)步了就*是人 覆沒(méi)卻們步到因席都私 廚現(xiàn)果也一響詈上的. 掙題影，然本卷 現(xiàn)強(qiáng)且員法

39、問(wèn)經(jīng)幫基點(diǎn) 小于門(mén)納奈們的發(fā)程而含當(dāng)已上人工，不 蛇爵介師工他房少斯；服的執(zhí)矍員的么 班麹中賈于廚會(huì)逐察輕，們的爭(zhēng)流，北 SJ翥才野對(duì)于不強(qiáng)觀活是修種第小T過(guò) W 鳥(niǎo)人幫如.低也程的作但有業(yè)這遲成梗塞 U駕家.備驗(yàn).胃，步工自專規(guī)餐出 于一 罩經(jīng)資小來(lái)一的膏是發(fā)菜使廳窘 落柝過(guò)，心的工的豆員食們隹，致餐, 坐營(yíng)2逋女忻工磬個(gè)過(guò)番員務(wù)為久，前亶 廳愈強(qiáng)婦防打員獲兩通膏務(wù)服因相以的一 餐矗程口廳宿業(yè)為出服的丁時(shí)于人年 于占此&餐.供cot由雷 城b因"些，么而提問(wèn)褊，合這 以雷，當(dāng)資-翥膏人能然所個(gè)姜上備 優(yōu)來(lái)修的工有上但一作只們S5W實(shí)展 .少霞著工就甚決人員事矍口 在膏公而WiK 第-T15L如 食的個(gè)是 J需 &，啰?jiǎng)t也 手小強(qiáng)人 仃聘下M程作 餐口構(gòu)旦工而程強(qiáng)本人也一直認(rèn)為經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)最主要的是原材料 的采購(gòu)、確保菜肴 的質(zhì)量等方面，對(duì)員工的管理沒(méi)有 過(guò)多關(guān)注。直到最近問(wèn)題出現(xiàn)了，迫使程強(qiáng)不 得不認(rèn) 真思考這一問(wèn)題。經(jīng)過(guò)反復(fù)考慮，程強(qiáng)決定給這 2個(gè)廚房工作的女工增加 工資，由每月8