即時制JIT采購管理

1、采購人員核心實戰(zhàn)技能之即時制JIT采購管理 【本講重點】即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時制采購的流程步驟施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時制采購可以大大減少在制品的庫存，減少零部件、原材料的庫存，縮短原材料供應周期。在原材料的供應過程中實施即時制采購，能有效地推動供應鏈的整體優(yōu)化。即時制采購的基本思想是與供應商簽訂在需要時，提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。這就意味著可以一天一次、一天兩次，甚至每小時好幾次地供貨。采購最終目標是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應渠道。 1.即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢隨著時代的不斷發(fā)展，隨著市場、產(chǎn)

2、品、生產(chǎn)、服務、信息、戰(zhàn)略等各個因素的不斷變化，采購戰(zhàn)略也必須要隨之進行相應的調(diào)整。 表31  采購因素發(fā)展比較表 經(jīng)濟全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和服務的潛在供應商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時制采購應運而生。因為即時制采購可以獲得更短的產(chǎn)品生命周期、更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采購購買過程中的柔性和敏捷性變得更高。 2.即時制采購的前提條件3.即時制采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別 表32  即時制采

3、購與傳統(tǒng)采購的比較表 【自檢】請你將下列正確的描述前的方框涂黑。即時制采購能幫助你實現(xiàn)多批次、小批量的采購，并能確保供應商快速可靠的交貨。即時制采購強調(diào)數(shù)量折扣，以降低采購成本。采用即時制采購后，有效地壓縮了采購提前期。采用即時制采購以后，采購物資的質(zhì)量容易忽高忽低，缺乏穩(wěn)定性。即時制采購的供應商較少，甚至只有一個，重視與供應商的長期合作，以降低成本，提高質(zhì)量。即時制采購視信息共享為泄密而對信息加強控制和保密。見參考答案31即時制采購的流程步驟 即時制采購流程圖31  即時制采購的流程圖 即時制采購步驟1.創(chuàng)建即時制采購管理團隊世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員

4、主要有以下3大職責尋找貨源；商定價格；發(fā)展與供應商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進。常見的兩個專業(yè)采購團隊專門處理與供應商關(guān)系的團隊，主要任務是評估供應商的信譽、能力，并簽訂即時制采購合同，向供應商發(fā)放免檢證明并培訓和指導供應商；專門從事消除采購過程中的各種浪費。 2.分析即時制采購物品，確定優(yōu)先型供應商從采購物品中選擇價值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應商。分析采購物品及供應商情況時要考慮如下因素：原料及零部件采購周期、年采購量（額）、物品的重要性；供應商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理位置；物品供應周期、包裝及運輸方式、儲存條件及

5、存放周期；企業(yè)的現(xiàn)有供應商的管理水平，供應商參與改進的積極性。 3.提出改進即時制采購模式的具體目標針對供應商目前的供應狀態(tài)，提出改進目標，具體內(nèi)容包括：庫存控制水平；供貨周期、批次；改進行為的具體時間要求。總之就是要在需要的時間內(nèi)，能及時地采購到所需要的物品。 4.制訂具體的即時制采購實施方案明確主要行動點、負責人及其職責、完成時間、進度的檢查方法；將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場變化而隨時增減的；調(diào)整相應的運作程序，確保供應商按時按質(zhì)按量地交貨；確保供應商的生產(chǎn)計劃與采購方的生產(chǎn)計劃能卓有成效地聯(lián)動；在相關(guān)人員之間進行充分的溝通交流，統(tǒng)一認識，協(xié)調(diào)

6、行動；培訓供應商使之完全接受即時制采購的供應理念，縮短供貨周期，增加供應頻次，提高庫存水平。 5.不斷改進即時制采購的具體措施不斷改進的前提是供應原材料的質(zhì)量在不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫時間在不斷地縮短；將原來的獨立訂單改為滾動訂單，將訂單與預測結(jié)合起來，首先可定期向供應商提供半年或一年的采購預測，便于供應商提前相應地安排物品采購及生產(chǎn)計劃；向供應商定期提供每月、每季的滾動訂單，內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應商就按滾動訂單的要求定期定量地及時送貨。 6.即時制采購績效的評估指的是：（）計劃，（）實施，（）檢查，（）采取行動。圖32 &

7、#160; 即時制采購績效的評估發(fā)展圖施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效 【案例】施樂公司公司背景：施樂歐洲公司（前身為 ）有一個成功應用即時制采購系統(tǒng)的案例。作為施樂公司在美國之外的最大機構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司（）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復印機設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。20世紀80年代，施樂歐洲公司開始實施即時制采購。作為即時制采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料和采購信息的處理系統(tǒng)，同時也修正了生產(chǎn)流程。作為即時制采購和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂歐洲公司實施即時制采購后的顯著成效：（1）其供應商從3，000個減少到了

8、300個；（2）入庫交貨的準時率高達98%，其中有79%是在需要時的1小時內(nèi)送達；（3）倉庫庫存從3個月的供給下降到半個月；（4）整體物料成本減少了約40%；（5）由于供應商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應地撤銷了；（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了08%；（7）由于標準化的包裝，40多個負責重新包裝的職位被取消了；（8）入庫運輸配送總成本減少了40%；（9）倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準時率提高了28%。在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：（1）形成了完整的采購績效評估體系；（2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購的決策權(quán)進行了有效的授權(quán)；（3）來自不同部門的

9、高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購策略；（4）隨著公司規(guī)模的不斷擴大，高級物流采購經(jīng)理人的控制范圍也正在相應地擴大；（5）同時也帶動性地改進了組織其它部門的績效。 【案例】通用公司如何實施即時制采購上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團共同投資152億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。中遠集團承擔通用汽車零部件的供應任務，成為上海通用汽車供應鏈的一個重要組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門”供應協(xié)議。上海通用汽車有限公司采用的是標準的庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司設(shè)計零庫存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運輸途中，不再有大

10、型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫存數(shù)即可。中遠集團立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠集團的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負荷庫存水平下來安全運行。 【案例】一汽如何實施即時制采購中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15

11、個協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復勞動，當年就節(jié)約了流動資金15萬元。橡膠廠供應的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達兩萬套。現(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達190萬元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板，每當后一道生產(chǎn)線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序件的在