某公司成本控制范圍分析

1、北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司目錄前言：成本及成本控制范圍的界定191一、成本范圍的界定191二、成本控制范圍的界定191第一章 成本控制的一般理論192一、成本控制的主體192二、成本控制的客體192三、成本控制的目標(biāo)192四、成本控制與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系192五、成本控制與戰(zhàn)略的關(guān)系193第二章 北興特鋼成本控制分析195一、成本性態(tài)分析195二、成本動(dòng)因分析196三、敏感性分析196四、結(jié)論198第三章 北興特鋼成本控制主體的確立198第四章 目標(biāo)成本控制北興特鋼成本控制目標(biāo)的確定199一、北興特鋼成本控制目標(biāo)的選擇199二、成本控制目標(biāo)體系199第五章 目標(biāo)成本控制成本控制目標(biāo)在各責(zé)任中

2、心的分解200一、目標(biāo)成本分解的原則200二、成本控制目標(biāo)的分解200三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定202第六章 責(zé)任成本管理各責(zé)任中心的成本控制責(zé)任204一、責(zé)任成本的確定原則204二、費(fèi)用中心的成本控制責(zé)任205三、人為利潤(rùn)中心的成本控制責(zé)任206第七章 責(zé)任成本管理成本控制信息反饋207一、責(zé)任成本核算207二、責(zé)任成本報(bào)告的編制208第八章 責(zé)任成本管理成本控制績(jī)效考核209一、公司整體成本控制與績(jī)效考核209二、各責(zé)任中心的成本控制目標(biāo)考核體系209三、各責(zé)任中心的成本控制與績(jī)效考核指標(biāo)209四、成本控制考核體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整217第九章 成本控制方案與全面預(yù)算管理的對(duì)接218第十章 成本控制方

3、案實(shí)施的基礎(chǔ)條件218前言：成本及成本控制范圍的界定一、成本范圍的界定根據(jù)我國(guó)2000年頒布的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，成本是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費(fèi)。然而，在會(huì)計(jì)界，成本的定義仍存在較大爭(zhēng)議，國(guó)內(nèi)與國(guó)際上的也存在較大差異。本咨詢報(bào)告的目的是為北興特鋼建立有效的成本控制系統(tǒng)，不是關(guān)于成本控制的理論探討，因此本報(bào)告不在此方面過多論述，僅將本報(bào)告中關(guān)于成本的范圍界定如下：成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的各種耗費(fèi)或價(jià)值犧牲，不僅包括生產(chǎn)成本，同時(shí)還包括管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等期間費(fèi)用，以及諸如采購(gòu)成本、資產(chǎn)購(gòu)置成本等生產(chǎn)要素的購(gòu)置成本；不僅是會(huì)計(jì)核算意義上的成本，還包括機(jī)會(huì)成本等管理會(huì)計(jì)意義上的成本

4、。二、成本控制范圍的界定成本控制，就是依據(jù)一定時(shí)期建立的成本管理目標(biāo)，在控制主體的責(zé)權(quán)范圍之內(nèi)，于生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生之前和企業(yè)成本形成過程之中，為提高成本效益而對(duì)各種影響因素所采取的主動(dòng)預(yù)防和及時(shí)調(diào)節(jié)措施。成本控制的核心是降低成本。降低成本以兩種方式實(shí)現(xiàn)，一是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，及改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置，提高技術(shù)裝備水平，利用新技術(shù)、新材料、新工藝改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施，使成本降低。在北興特鋼成本控制體系中，由于公司生產(chǎn)準(zhǔn)備即將完成，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件既定，本報(bào)告所討論的成本控制中，降低成本

5、的途徑，僅是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施，降低成本。相應(yīng)的，在本報(bào)告中，成本是在既定組織結(jié)構(gòu)下的成本管理，不是戰(zhàn)略成本概念、不包括研發(fā)成本、不對(duì)質(zhì)量成本過分關(guān)注，不涉及成本企畫等相關(guān)內(nèi)容，是傳統(tǒng)意義上的成本控制。第一章 成本控制的一般理論一、成本控制的主體成本控制的主體是指對(duì)成本控制負(fù)有責(zé)任的管理者。具體包括：(一) 對(duì)企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有決策權(quán)的企業(yè)高層管理者；(二) 對(duì)成本發(fā)生具有重大影響的技術(shù)人員；(三) 按責(zé)任管理原則對(duì)各部門、各環(huán)節(jié)工作負(fù)有責(zé)任的管理者；(四) 專設(shè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的工作人員，他們是日常成本控制的組織者與

6、執(zhí)行者，專設(shè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)可以看作是成本控制的辦事機(jī)構(gòu)。二、成本控制的客體：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各類資本耗費(fèi)。三、成本控制的目標(biāo)(一) 通過成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實(shí)施。通過獲取成本優(yōu)勢(shì)幫助企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的根本利益之所在，成本控制首先要配合企業(yè)為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實(shí)施各種戰(zhàn)略的成本以及成本控制的需要。(二) 利用資源、成本、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，配合企業(yè)獲取最大利潤(rùn)。在既定的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用資源、成本、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，以成本支持維系質(zhì)量、調(diào)整價(jià)格、擴(kuò)大市場(chǎng)份額等對(duì)成本的需要，促使企業(yè)最大限度的獲得利潤(rùn)。

7、(三) 降低成本在任何設(shè)定的條件下，只要影響利潤(rùn)變化的其他因素不因成本的變動(dòng)而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。四、成本控制與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系(一) 成本因經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而發(fā)生，降低消耗始終是對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基本要求。節(jié)約規(guī)律要求人們?cè)趯?shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的過程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動(dòng)量水平的影響，降低成本的基本標(biāo)志是降低單位成本。在經(jīng)濟(jì)資源相對(duì)稀缺時(shí)，降低成本還包含有利用特定的成本消耗實(shí)現(xiàn)更多的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、用既定的成本總額提供更多產(chǎn)出的思想，即“以節(jié)約求增產(chǎn)”。(二) 成本控制是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的制約因素。就具體業(yè)務(wù)而言，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本約束意味著較多的工作自由度，使

8、業(yè)務(wù)處理過程變的相對(duì)容易、相對(duì)輕松。成本與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的這種關(guān)系是成本控制措施難以貫徹實(shí)施的深層次原因。(三) 成本的代償性特征，決定了人們對(duì)成本有不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)。在成本變動(dòng)不影響其他指標(biāo)的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對(duì)額的高低為標(biāo)準(zhǔn)來判斷成本控制措施。然而，成本的變動(dòng)必然會(huì)影響到其它指標(biāo)的變動(dòng)。成本控制要素之間的相互代償，往往使相互關(guān)聯(lián)的成本構(gòu)成要素之間發(fā)生互為消長(zhǎng)的變化，一個(gè)部門、一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)低成本的追求有可能導(dǎo)致其他部門、其他環(huán)節(jié)以更高的成本為代價(jià)，如原材料質(zhì)量與生產(chǎn)成本等。五、成本控制與戰(zhàn)略的關(guān)系(一) 成本控制與企業(yè)的基本戰(zhàn)略的匹配成本控制的目標(biāo)之一是通過成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略

9、選擇與實(shí)施，因此成本控制戰(zhàn)略要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的中心是成本，企業(yè)戰(zhàn)略主要體現(xiàn)為成本控制戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略成本控制戰(zhàn)略兩者趨于一致，一般而言，兩者之間不會(huì)產(chǎn)生沖突，采用差異化和目標(biāo)集聚需要成本的支持，成本控制不應(yīng)該以成本為理由妨礙差異化和目標(biāo)集聚。但另一方面，再不影響差異化和目標(biāo)集聚的前提下，要通過成本控制戰(zhàn)略盡可能講的實(shí)現(xiàn)差異化和目標(biāo)集聚過程中的成本。如前述及，過度的差異化和目標(biāo)集聚有可能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)時(shí)成本集聚戰(zhàn)略提供機(jī)會(huì)，而在實(shí)施差異化和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略過程中不恰當(dāng)屈從于控制成本戰(zhàn)略，便會(huì)折衷企業(yè)的基本戰(zhàn)略。過度的差異化和目標(biāo)集聚、過度的折衷企業(yè)的基本戰(zhàn)略，便

10、會(huì)有可能是企業(yè)陷入“夾在中間”的困境，從而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。(二) 成本控制戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的匹配成本控制戰(zhàn)略除了要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配外，還應(yīng)該與企業(yè)在不同發(fā)展階段采用的不同戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其優(yōu)先考慮的問題各不相同，成本控制戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，要充分考慮到企業(yè)在不同發(fā)展階段的特點(diǎn)和需要。世界著名的管理咨詢公司波士頓咨詢公司按照產(chǎn)品的成長(zhǎng)性、市場(chǎng)份額等指標(biāo)建立了“成長(zhǎng)-占有率”模型，按照這種模型，產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、企業(yè)在市場(chǎng)上的表現(xiàn)分為四個(gè)階段：?jiǎn)栴}、明星、金牛、狗四個(gè)階段，如產(chǎn)品可以分為問題產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品、狗產(chǎn)品四個(gè)階段，對(duì)應(yīng)于這四個(gè)階段，企業(yè)分別采用不同的四種

11、戰(zhàn)略措施：建立戰(zhàn)略、固守戰(zhàn)略、收割戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略。問題產(chǎn)品是在具有高成長(zhǎng)性市場(chǎng)中企業(yè)產(chǎn)品所占份額比較低的產(chǎn)品，而且在市場(chǎng)上往往同類產(chǎn)品中的領(lǐng)先這已經(jīng)出現(xiàn)的。當(dāng)企業(yè)決定打入這一市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)需要大量的資金投入，因?yàn)槠髽I(yè)需要建造廠房、購(gòu)置設(shè)備、雇用專業(yè)人員、拓展市場(chǎng)以跟上快速發(fā)展的市場(chǎng)，與領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在這一階段所采用的戰(zhàn)略是建立戰(zhàn)略，其目標(biāo)是擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。為達(dá)此目標(biāo)，企業(yè)有可能不計(jì)短期的收益。在這一階段的成本控制戰(zhàn)略應(yīng)該有一種長(zhǎng)期的觀點(diǎn)，首先，與產(chǎn)品相關(guān)的基礎(chǔ)條件正處在形成過程之中，如何根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展前景、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況確定企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模、技術(shù)裝備水平、產(chǎn)品的成本與性能比等；其次，由于

12、產(chǎn)品處在市場(chǎng)拓展階段，為了拓展市場(chǎng)和贏得市場(chǎng)，企業(yè)可能需要較高的生產(chǎn)成本，成本控制不能忽視這一需要，在成本控制過程重要對(duì)這種需要給予充分的滿足。明星產(chǎn)品是在高成長(zhǎng)的市場(chǎng)上已經(jīng)成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，它由問題產(chǎn)品演變而來。在這一階段，為了鞏固產(chǎn)品的市場(chǎng)地位，企業(yè)仍然需要后續(xù)的資金投入以保持較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在這一階段所采取的戰(zhàn)略是固守戰(zhàn)略，以期將產(chǎn)品培養(yǎng)成金牛產(chǎn)品。在這一階段，產(chǎn)品要確定合理的價(jià)格定位和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要考慮市場(chǎng)、價(jià)格、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系。這一階段的成本控制需要做許多艱苦的工作，如何根據(jù)市場(chǎng)的需要和產(chǎn)品的發(fā)展趨向?qū)Ξa(chǎn)品成本進(jìn)行定位、如何采取長(zhǎng)期的成本抑減措施控制產(chǎn)品

13、成本、如何在產(chǎn)品成本的開發(fā)、拓展過程中控制成本而又不抑減產(chǎn)品地位等等都是這一階段成本控制應(yīng)該考慮的問題。這一階段成本控制戰(zhàn)略的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期的成本抑減。金牛產(chǎn)品是市場(chǎng)占有率開始趨于穩(wěn)定的產(chǎn)品。在這一階段，市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用開始減少，企業(yè)開始從規(guī)模經(jīng)濟(jì)和較高的邊際利潤(rùn)中得到收益。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略是收割戰(zhàn)略，企業(yè)的目標(biāo)是盡可能的獲取現(xiàn)金回報(bào)，盡可能減少追加投入。企業(yè)戰(zhàn)略的主要是適當(dāng)延長(zhǎng)收割期階段的時(shí)間。在這種情況下，企業(yè)所采取的成本控制戰(zhàn)略應(yīng)該是快速的成本抑減戰(zhàn)略，一切可以降低成本的短期措施都將被使用，不需要過多地考慮長(zhǎng)期的相對(duì)成本地位，不需要采取成本降低的長(zhǎng)期措施。成本控制過程重要大規(guī)模的壓縮產(chǎn)品的研究

14、與開發(fā)費(fèi)用，削減廣告費(fèi)用，在機(jī)器設(shè)備自然損毀以前不需要考慮更換，不需要投入更多的費(fèi)用以建立新的銷售渠道，盡可能的壓縮各種成本和費(fèi)用，以最大限度的增加企業(yè)的現(xiàn)金回報(bào)。狗產(chǎn)品時(shí)的增長(zhǎng)率市場(chǎng)中的低市場(chǎng)份額產(chǎn)品，這種產(chǎn)品已經(jīng)沒有多少盈利的希望。企業(yè)對(duì)這種產(chǎn)品所采取的戰(zhàn)略通常是撤退戰(zhàn)略，以退出該產(chǎn)品市場(chǎng)。在這一階段的成本控制中，一切成本費(fèi)用都應(yīng)該壓縮到最低需要的水平，應(yīng)該避免為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的最低需要成本以外的一切支出。因此，企業(yè)在不同的發(fā)展階段會(huì)出現(xiàn)不同的情況，需要采取不同的成本控制戰(zhàn)略，成本控制戰(zhàn)略要與企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略相匹配。(三) 成本控制戰(zhàn)略措施之間的匹配成本控制戰(zhàn)略除了要與企業(yè)基

15、本戰(zhàn)略相匹配外，在成本控制過程中，各種成本控制戰(zhàn)略措施之間也應(yīng)相互匹配，避免用相互矛盾的措施來削減成本。如企業(yè)在試圖利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)來降低成本時(shí)，又實(shí)行產(chǎn)品多樣化或者實(shí)行多角經(jīng)營(yíng)，這必將使規(guī)模經(jīng)濟(jì)受到削弱。第二章 北興特鋼成本控制分析一、成本性態(tài)分析按照成本性態(tài)，成本可分為固定成本和變動(dòng)成本。(一) 變動(dòng)成本一般包括生產(chǎn)成本中的直接人工、直接材料和變動(dòng)性制造費(fèi)用等（其中直接人工有時(shí)會(huì)是固定成本或半變動(dòng)成本）。對(duì)于制造業(yè)而言，變動(dòng)成本是成本中較大的一部分，變動(dòng)成本的控制主要體現(xiàn)在在滿足既定質(zhì)量前提下對(duì)產(chǎn)品單價(jià)和數(shù)量的控制，價(jià)格的控制主要是采購(gòu)環(huán)節(jié)的控制，數(shù)量的控制主要體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制。在銷售費(fèi)用

16、中，除少數(shù)屬于變動(dòng)性費(fèi)用外（變動(dòng)銷售費(fèi)用主要包括銷售人員工資、包裝費(fèi)、委托代銷手續(xù)費(fèi)、裝卸運(yùn)輸費(fèi)），大多數(shù)還是固定性質(zhì)的費(fèi)用，對(duì)于其中的變動(dòng)銷售費(fèi)用，一般可以按照企業(yè)歷史最好水平，參照同行業(yè)企業(yè)的平均水平，通過增量分析方法，制定出單位產(chǎn)品的變動(dòng)銷售費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。(二) 固定成本，包括酌量性固定成本和約束性固定成本。酌量性固定成本是指經(jīng)由企業(yè)管理當(dāng)局的決策行為而可以發(fā)生改變的固定成本項(xiàng)目，如公司經(jīng)費(fèi)、廣告展覽費(fèi)、新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)、人員培訓(xùn)費(fèi) 、辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、修理費(fèi)、咨詢費(fèi)、董事會(huì)費(fèi)以及其他酌量性固定成本。酌量性固定成本的控制一般由公司最高管理當(dāng)局在每個(gè)會(huì)計(jì)年度開始以前，斟酌計(jì)劃期內(nèi)的具體情

17、況及財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)能力，按照零基預(yù)算方法，對(duì)于各個(gè)酌量性固定成本項(xiàng)目開支的必要性以及是否需要繼續(xù)開支分別做出決策，并按照支出的可遞延程度做出恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間安排，最后依據(jù)分析、決策的結(jié)果制定出酌量性固定成本的目標(biāo)值。約束性固定成本是指那些由企業(yè)管理當(dāng)局的決策行為改變不了的固定成本項(xiàng)目，如工會(huì)經(jīng)費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)、待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、會(huì)計(jì)師費(fèi)、管理人員工資、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)以及無形資產(chǎn)攤銷費(fèi)、壞賬損失、稅金以及其他約束性固定成本。在既定的營(yíng)運(yùn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員配置條件下，上述費(fèi)用的開支額度對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展具有很大的不宜改變性。約束性固定成本可以在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況作深入分析，并根據(jù)成本效益原

18、則，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程再造，逐步控制約束性固定成本的實(shí)際支出。同時(shí)，在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中，還必須注意控制合理的營(yíng)運(yùn)規(guī)模和資產(chǎn)與資本的質(zhì)量與結(jié)構(gòu)。營(yíng)運(yùn)規(guī)模過度，會(huì)直接加大固定資產(chǎn)折舊、修理費(fèi)、稅金、壞賬損失等。而優(yōu)化資產(chǎn)與資本的質(zhì)量結(jié)構(gòu)，減少不良資產(chǎn)的占用，對(duì)于減少固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、修理費(fèi)及其他相關(guān)費(fèi)用等產(chǎn)生重要影響。(三) 財(cái)務(wù)費(fèi)用的規(guī)劃與控制應(yīng)當(dāng)著眼于營(yíng)運(yùn)規(guī)模及其質(zhì)量結(jié)構(gòu)的有效性、投資或資產(chǎn)占用期限結(jié)構(gòu)對(duì)資本結(jié)構(gòu)的要求以及資金來源渠道、種類的合理選擇來進(jìn)行。二、成本動(dòng)因分析北興特鋼生產(chǎn)工藝相對(duì)先進(jìn)，企業(yè)生產(chǎn)管理人員缺乏實(shí)際運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，并且大多數(shù)實(shí)際成本并未發(fā)生，部分相關(guān)職能部門尚未成立，經(jīng)過

19、我們的調(diào)查，多數(shù)生產(chǎn)管理人員對(duì)生產(chǎn)成本的成本動(dòng)因并不能準(zhǔn)確把握，我咨詢公司無法對(duì)成本動(dòng)因作出準(zhǔn)確的分析判斷，這種困難限制了我們成本控制方案的進(jìn)一步細(xì)化。三、敏感性分析根據(jù)我咨詢公司對(duì)市場(chǎng)狀況的調(diào)查結(jié)果和行業(yè)領(lǐng)先者的調(diào)查分析，我們以GCr15為例，作成本對(duì)毛利的敏感性分析。項(xiàng)目數(shù)量單價(jià)金額對(duì)毛利的敏感系數(shù)銷售收入128202820廢鋼17生鐵11合金輔材耐火材料原輔料合計(jì)動(dòng)力消耗工資及附加制造費(fèi)用生產(chǎn)總成本毛利根據(jù)以上分析可看出，廢鋼、生鐵、動(dòng)力消耗三個(gè)成本項(xiàng)目的敏感性系數(shù)均在1以上，制造費(fèi)用的敏感性系數(shù)為0.7，以上四項(xiàng)為成本控制的關(guān)鍵項(xiàng)目。北興特鋼成本控制的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是對(duì)原材料采購(gòu)價(jià)格、原材料

20、單耗、動(dòng)力單耗水平的控制。工資費(fèi)用敏感性系數(shù)較小，體現(xiàn)了鋼鐵行業(yè)資本密集型這一特點(diǎn)。在成本控制過程中，在提高工資能夠達(dá)到強(qiáng)有力的激勵(lì)效果時(shí)，可以通過適度提高工資水平（或其他物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)措施）來強(qiáng)化其他成本控制環(huán)節(jié)尤其是原材料、動(dòng)力消耗的嚴(yán)格控制。四、結(jié)論北興特鋼采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，公司的成本控制將成為公司財(cái)務(wù)控制甚至是公司管理控制的最重要內(nèi)容。需要我們嚴(yán)格制訂和實(shí)施成本控制。成本控制方法較多，核心內(nèi)容是目標(biāo)成本控制、責(zé)任成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本制度以及與成本控制相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制。目標(biāo)成本是實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)利潤(rùn)所需的、有必要作為長(zhǎng)遠(yuǎn)工作目標(biāo)的成本。目標(biāo)成本控制的核心是建立縱橫交錯(cuò)、責(zé)任分明，相互銜接和制約為目的的目

21、標(biāo)成本控制體系。責(zé)任成本管理既是企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容，也是責(zé)任會(huì)計(jì)的重要組成部分。責(zé)任成本是以成本責(zé)任中心為主體所匯集的，隸屬于該主體經(jīng)營(yíng)權(quán)限范圍，并負(fù)有相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的可控成本。標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以標(biāo)準(zhǔn)成本為目標(biāo)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析方法，結(jié)合成本核算制度與賬務(wù)處理體系對(duì)生產(chǎn)過程中的資金耗費(fèi)實(shí)施監(jiān)督與控制的一種成本控制制度。標(biāo)準(zhǔn)成本是標(biāo)準(zhǔn)成本制度所建立的控制目標(biāo)。它是在一定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝過程，采用科學(xué)方法測(cè)算產(chǎn)品生產(chǎn)耗費(fèi)限額。建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度的關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂是否準(zhǔn)確、可靠。而如前所述，在北興特鋼目前的狀態(tài)下，制訂準(zhǔn)確、合理的標(biāo)準(zhǔn)成本是不可能的，因此，在我們的財(cái)務(wù)控

22、制方案中，不論是成本核算還是成本控制，都沒有采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度。在本咨詢方案中，我們根據(jù)北興特鋼生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，采取的是目標(biāo)成本控制和責(zé)任成本管理相結(jié)合的成本控制體系。 第三章 北興特鋼成本控制主體的確立根據(jù)以上敏感性分析所揭示的成本控制重點(diǎn)，按照波特的價(jià)值鏈理論，將北興特鋼的主價(jià)值鏈分為原材料采購(gòu)、內(nèi)部后勤、連鑄、連軋、外部后勤、銷售六個(gè)部分。結(jié)合組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，對(duì)應(yīng)的管理組織分別為采購(gòu)部、煉鋼車間、軋鋼車間和銷售部。公輔車間為生產(chǎn)車間提供原料和動(dòng)力，可以比照生產(chǎn)環(huán)節(jié)管理。因此我們將成本控制劃分到五個(gè)主要的成本控制分中心，作為北興特鋼成本控制的主線。各職能部門的成本控制是北興特鋼成本控制的輔線。按

23、照成本可控原則，進(jìn)行ABC分析，根據(jù)各成本的成本動(dòng)因，我們將五個(gè)分中心的不可控成本分別劃分到其他相關(guān)職能部門，作為該部門的責(zé)任成本。比如將機(jī)械的折舊費(fèi)劃歸設(shè)備部、將采購(gòu)人員的基本工資費(fèi)用劃歸企管部等等。根據(jù)歸口管理原則，在各職能部門專業(yè)范圍內(nèi)對(duì)生產(chǎn)車間或其他職能部門的與成本控制相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)與管理，并將此項(xiàng)成本計(jì)入該歸口管理部門的責(zé)任成本。如將三個(gè)生產(chǎn)車間設(shè)備維修費(fèi)列為機(jī)電裝備部的責(zé)任成本，公司整體的辦公費(fèi)用為公司辦公室的責(zé)任成本。 第四章 目標(biāo)成本控制北興特鋼成本控制目標(biāo)的確定一、北興特鋼成本控制目標(biāo)的選擇北興特鋼成本控制目標(biāo)為目標(biāo)成本，即：目標(biāo)成本=期望售價(jià)-目標(biāo)利潤(rùn)。在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期

24、目標(biāo)成本采取標(biāo)桿法確定，即采用行業(yè)領(lǐng)先者的成本指標(biāo)作為北興特鋼的成本標(biāo)桿，并采取務(wù)實(shí)的態(tài)度，循序漸進(jìn)的方式逐步趕超。二、成本控制目標(biāo)體系(一) 基本指標(biāo)1. 五個(gè)分中心均定義為人為利潤(rùn)中心 ，采取內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格方式計(jì)算各分中心的貢獻(xiàn)毛益。2. 職能部門的成本控制是北興特鋼成本控制的輔線，即作為標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用中心，以預(yù)算控制為主，采用零基預(yù)算方法，編制費(fèi)用預(yù)算。標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用中心的核心指標(biāo)是成本費(fèi)用降低率等指標(biāo)。詳見成本控制責(zé)任評(píng)價(jià)與績(jī)效考核。(二) 輔助指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評(píng)價(jià)與績(jī)效考核。(三) 修正指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評(píng)價(jià)與績(jī)效考核。(四)

25、否決指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評(píng)價(jià)與績(jī)效考核。第五章 目標(biāo)成本控制成本控制目標(biāo)在各責(zé)任中心的分解一、目標(biāo)成本分解的原則目標(biāo)成本的分解，既是動(dòng)員全體員工挖掘各部門、各單位降低成本潛力的過程，也是將市場(chǎng)機(jī)制導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部管理，傳遞與分解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)的過程。在這一過程中應(yīng)當(dāng)做到：(一) 堅(jiān)持以人為本的管理理念，充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的每一部門、單位和個(gè)人都明確所要達(dá)到的成本控制目標(biāo)。建立激勵(lì)機(jī)制，推行民主管理，提高勞動(dòng)者的參與意識(shí)，把職工的經(jīng)濟(jì)利益與企業(yè)的生存和發(fā)展緊密聯(lián)系起來，培養(yǎng)一種與企業(yè)共存共榮，奮發(fā)向上的企業(yè)文化精神。(二) 以各職能部門和各生產(chǎn)車間

26、的責(zé)權(quán)范圍為依據(jù)，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解，目標(biāo)成本分解要包括所有的成本費(fèi)用構(gòu)成要素，也要符合生產(chǎn)組織和生產(chǎn)工藝過程特點(diǎn)。分解的目標(biāo)成本要與企業(yè)總體目標(biāo)成本保持協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，防止出現(xiàn)顧此失彼或相互推諉的現(xiàn)象。(三) 目標(biāo)成本分解要將所涉及的各項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化落實(shí)到各責(zé)任中心，為目標(biāo)成本控制創(chuàng)造條件。二、成本控制目標(biāo)的分解根據(jù)公司成本控制目標(biāo)，為便于進(jìn)行成本控制，我們將公司的成本控制目標(biāo)進(jìn)行了分解和轉(zhuǎn)化，將公司整體的成本控制目標(biāo)分解和轉(zhuǎn)化為人為利潤(rùn)中心的貢獻(xiàn)毛益指標(biāo)和費(fèi)用中心的費(fèi)用指標(biāo)。分解過程如下：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（稅前）=銷售收入-生產(chǎn)成本-營(yíng)業(yè)費(fèi)用-管理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用其中：銷售收入=銷售收入-軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部

27、價(jià)值+軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值-煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值-原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值=（銷售收入-軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值）+（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值-煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值）+（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值-原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）+（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值生產(chǎn)成本=軋鋼成本=軋鋼成本-煉鋼成本+煉鋼成本-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本-原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本=（軋鋼成本-煉鋼成本-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本）+（煉鋼成本-原材料成本-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本）+原

28、材料成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本=軋鋼車間附加成本+煉鋼車間附加成本+原材料成本+公輔車間總成本因此營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（稅前）=（銷售收入-軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值）+（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值-煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值）+（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值-原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）+（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值-（軋鋼成本-煉鋼成本-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本）+（煉鋼成本-原材料成本-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本 -銷售稅金及附加-營(yíng)業(yè)費(fèi)用-管理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用=（銷售收入-軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值）-銷售稅金及附加-營(yíng)業(yè)費(fèi)用+ （軋鋼轉(zhuǎn)入銷

29、售部?jī)r(jià)值-煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值）-軋鋼車間附加成本+ （煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值-原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）-煉鋼車間附加成本+ （公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）-公輔車間總成本+ 原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值-原材料成本-管理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用=銷售部貢獻(xiàn)毛益+軋鋼車間貢獻(xiàn)毛益+煉鋼車間貢獻(xiàn)毛益+公輔車間貢獻(xiàn)毛益+采購(gòu)部貢獻(xiàn)毛益-管理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用其中，銷售部貢貢獻(xiàn)毛益=（銷售收入-軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值）-銷售稅金及附加-營(yíng)業(yè)費(fèi)用；軋鋼車間貢獻(xiàn)毛益=（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值-煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值）-軋鋼車間附加成本；煉鋼車間貢獻(xiàn)毛益=（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值-原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值-

30、公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）-煉鋼車間附加成本；公輔車間貢獻(xiàn)毛益=（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）-公輔車間總成本；采購(gòu)部貢獻(xiàn)毛益=原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值-原材料成本在一個(gè)正常的發(fā)展良好的企業(yè)中，企業(yè)的各類存貨數(shù)量相對(duì)穩(wěn)定，從長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來看，可以認(rèn)為企業(yè)的所有資金投入均能夠得到合理補(bǔ)償，所有產(chǎn)出都能夠轉(zhuǎn)化為銷售收入，因此從控制的角度可以認(rèn)為上式成立。因此，對(duì)公司稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的控制可以轉(zhuǎn)化為對(duì)五個(gè)主要運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)以及公司管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制。在設(shè)計(jì)各部門貢獻(xiàn)毛益指標(biāo)時(shí)，為強(qiáng)化控制重點(diǎn)，滿足公司成本控制要求，在各部門的指標(biāo)中同時(shí)作出相應(yīng)修正，如在采購(gòu)部的指標(biāo)中加了資金占用費(fèi)指標(biāo)。同時(shí)，在每個(gè)會(huì)計(jì)年度結(jié)

31、束之后，可以根據(jù)公司稅前利潤(rùn)對(duì)貢獻(xiàn)毛益指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整修正。三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格采取市場(chǎng)價(jià)格與目標(biāo)成本價(jià)格相結(jié)合的原則。市場(chǎng)價(jià)格易于取得時(shí)采取市場(chǎng)價(jià)格的較低值，市場(chǎng)價(jià)格取得成本較高、變化較大時(shí)采取成本標(biāo)桿倒算分解模式。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制訂過程：（以GCR15為例）1. 銷售部?jī)?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)出價(jià)格：實(shí)際銷售單價(jià)轉(zhuǎn)入價(jià)格：即以公司制定的最低銷售價(jià)格制訂過程如下： 在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期，公司可以根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行最低價(jià)格的制訂，如標(biāo)桿企業(yè)的毛利率為11%，管理費(fèi)用/銷售收入為2.5%，本公司預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)費(fèi)用/銷售收入為4%。因此，當(dāng)本期市場(chǎng)價(jià)格為2820元/噸時(shí)，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格可定為2820

32、*（1-11%+6.5%）=元，取整為2670元。2. 軋鋼車間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)出價(jià)格=銷售部的轉(zhuǎn)入價(jià)格。即以公司制定的最低銷售價(jià)格轉(zhuǎn)入價(jià)格=2061/2415.41*2670=2191元其中，2061為標(biāo)桿企業(yè)煉鋼的計(jì)劃成本，2415.41為標(biāo)桿企業(yè)軋鋼總成本。3. 煉鋼車間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)出價(jià)格：2278元 轉(zhuǎn)入價(jià)格：按照標(biāo)桿企業(yè)的成本消耗定額，參考生產(chǎn)工藝控制水平，制訂本公司的目標(biāo)消耗定額，再根據(jù)目標(biāo)消耗定額分別核定各項(xiàng)成本消耗的轉(zhuǎn)移價(jià)格。如：廢鋼轉(zhuǎn)移價(jià)格=其它原材料轉(zhuǎn)移價(jià)格可以同樣制定。在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期，由于生產(chǎn)的學(xué)習(xí)曲線存在，可將成本消耗定額適度放大一些，比如將消耗定額定為標(biāo)桿企業(yè)消耗

33、定額的105%，則鋼水內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格成為2191/1.05=20864. 采購(gòu)部?jī)?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)出價(jià)格： 煉鋼車間的轉(zhuǎn)入價(jià)格轉(zhuǎn)入價(jià)格：實(shí)際采購(gòu)單價(jià)5. 公輔車間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)出價(jià)格： 市場(chǎng)價(jià)格*（1-銷售費(fèi)用率）轉(zhuǎn)入價(jià)格：各種原材料的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格 第六章 責(zé)任成本管理各責(zé)任中心的成本控制責(zé)任一、責(zé)任成本的確定原則責(zé)任成本原則上以責(zé)任為其歸屬，各責(zé)任中心的責(zé)任成本構(gòu)成包括該責(zé)任中心發(fā)生的可控成本及由其他責(zé)任中心追溯而來的責(zé)任成本。1. 責(zé)任中心的可控成本可控成本：某特定的責(zé)任中心能夠預(yù)知其發(fā)生，且能夠控制和調(diào)節(jié)其耗用量的成本。不具備此條件的則是不可控成本。判定成本是否可控一般依據(jù)如下標(biāo)準(zhǔn)：（1） 責(zé)

34、任中心是否能夠通過自己的行為有效的影響該成本的數(shù)額；（2） 該成本是否由責(zé)任中心全權(quán)使用的某項(xiàng)資產(chǎn)或勞務(wù)而直接形成；（3） 是否該成本責(zé)任人的直接管理者。2. 發(fā)生在本責(zé)任中心的不可控成本應(yīng)按照責(zé)任歸屬原則追溯到應(yīng)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。（1） 本責(zé)任中心生產(chǎn)造成的廢品，轉(zhuǎn)移到后續(xù)生產(chǎn)步驟而發(fā)生的損失；（2） 本責(zé)任中心管理不當(dāng)造成的其他責(zé)任中心的停工損失或銷售的違約損失。3. 在已匯集的責(zé)任成本的基礎(chǔ)上，按照責(zé)任追溯原則，應(yīng)當(dāng)扣除以下追溯成本：（1） 屬于材料、勞務(wù)供應(yīng)部門的責(zé)任產(chǎn)生的廢品損失、供應(yīng)中斷而產(chǎn)生的各種損失，應(yīng)當(dāng)由這些部門承擔(dān)的追溯成本；（2） 設(shè)備管理部門由于設(shè)備管理不善造成的停工損失

35、、廢品損失以及增加的其他費(fèi)用支出；（3） 生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)、管理不善造成的停工損失、廢品損失以及增加的其他費(fèi)用支出。成本的可控性分析應(yīng)建立在對(duì)成本性態(tài)和成本動(dòng)因的調(diào)查分析、對(duì)生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)技術(shù)深刻了解基礎(chǔ)上，而北興特鋼大多數(shù)的生產(chǎn)成本并沒有實(shí)際發(fā)生，對(duì)責(zé)任成本的劃分只能采取逐步完善方式，目前不可能做到完全科學(xué)、合理。二、費(fèi)用中心的成本控制責(zé)任1. 機(jī)電裝備部的成本控制責(zé)任：（1） 本部門發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；（2） 設(shè)備的所有維修費(fèi)（大、中、小修）；（3） 備品備件消耗；（4） 備品備件的資金占用費(fèi)（機(jī)會(huì)成本）；（5） 計(jì)量?jī)x器的維修費(fèi)。2. 生產(chǎn)技術(shù)部的成本控制責(zé)任（1） 本部門發(fā)生的各

36、項(xiàng)費(fèi)用；（2） 與煉鋼、軋鋼車間的責(zé)任成本（除與設(shè)備部相關(guān)的責(zé)任成本部分）。3. 企管部（1） 本部門發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；（2） 工資費(fèi)用；（3） 培訓(xùn)費(fèi)；（4） 福利費(fèi)；（5） 宣傳費(fèi)。4. 財(cái)務(wù)部（1） 本部門發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；（2） 公司財(cái)務(wù)費(fèi)用。5. 辦公室（1） 本部門發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；（2） 管理用固定資產(chǎn)折舊費(fèi)；（3） 辦公用低值易耗品；（4） 主要領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用。6. 質(zhì)保部（1） 本部門發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；（2） 各項(xiàng)檢測(cè)設(shè)備的維護(hù)費(fèi)；（3） 因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的客戶索賠帶來的損失承擔(dān)連帶責(zé)任；（4） 對(duì)因原材料質(zhì)量問題造成的生產(chǎn)損失承擔(dān)連帶責(zé)任。7. 保供部（1） 倉儲(chǔ)費(fèi)用；（2）

37、 加工費(fèi)用；（3） 原材料損耗；（4） 對(duì)因原材料質(zhì)量問題（質(zhì)量問題外觀可以初步判斷的）造成的生產(chǎn)損失承擔(dān)連帶責(zé)任；（5） 內(nèi)部物流相關(guān)的成本。三、人為利潤(rùn)中心的成本控制責(zé)任1. 銷售部（1） 部門可控銷售費(fèi)用：產(chǎn)品銷售費(fèi)用；銷售違約金；未及時(shí)反饋市場(chǎng)信息造成的產(chǎn)品積壓損失；銷售價(jià)格的折扣、折讓、銷售退回?fù)p失；壞賬損失；（2） 銷售收入；（3） 貢獻(xiàn)毛益=銷售收入-內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)值-部門可控銷售費(fèi)用；（4） 利潤(rùn)質(zhì)量：應(yīng)收賬款回收率。2. 采購(gòu)部（1） 采購(gòu)成本；（2） 部門可控采購(gòu)費(fèi)用；（3） 資金占用（由保供部追溯而來的責(zé)任成本，也可以看作一種機(jī)會(huì)成本，避免采購(gòu)部存在加大庫存傾向）=月末庫存總

38、金額* 1% （1%可以根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)率或銀行貸款利率調(diào)整）；（4） 貢獻(xiàn)毛益=內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)值-采購(gòu)成本-部門可控采購(gòu)費(fèi)用-資金占用-被追溯的責(zé)任成本；（5） 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)值中，鐵合金按照材質(zhì)中所含合金數(shù)計(jì)算價(jià)值。3. 煉鋼車間（1） 貢獻(xiàn)毛益=轉(zhuǎn)出到軋鋼車間的價(jià)值-部門可控成本費(fèi)用；（2） 部門可控成本費(fèi)用=發(fā)生在本車間的所有成本費(fèi)用+被追溯的責(zé)任成本-折舊費(fèi)-原材料供應(yīng)問題帶來的各種損失-因生產(chǎn)技術(shù)部工作失誤帶來的各種損失-設(shè)備部設(shè)備管理不善帶來的各種損失-保險(xiǎn)費(fèi)（責(zé)任的界定以公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理的仲裁為準(zhǔn)）；（3） 部門可控成本費(fèi)用中，保供部轉(zhuǎn)入的直接材料和運(yùn)輸費(fèi)用、公輔車間轉(zhuǎn)入的各種燃料

39、與動(dòng)力按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算。4. 軋鋼車間（1） 貢獻(xiàn)毛益=轉(zhuǎn)出到保供部的價(jià)值-部門可控成本費(fèi)用；（2） 部門可控成本費(fèi)用=發(fā)生在本車間的所有成本費(fèi)用+被追溯的責(zé)任成本-折舊費(fèi)-原材料供應(yīng)問題帶來的各種損失-因生產(chǎn)技術(shù)部工作失誤帶來的各種損失-設(shè)備部設(shè)備管理不善帶來的各種損失-因煉鋼車間問題造成的各種損失-保險(xiǎn)費(fèi)（責(zé)任的界定以公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理的仲裁為準(zhǔn)）；（3） 部門可控成本費(fèi)用中，保供部轉(zhuǎn)入的直接材料和運(yùn)輸費(fèi)用、煉鋼車間轉(zhuǎn)入的連鑄坯、公輔車間轉(zhuǎn)入的各種燃料與動(dòng)力按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算；鐵合金按照材質(zhì)中所含合金數(shù)計(jì)算價(jià)值；（4） 轉(zhuǎn)出到保供部的價(jià)值=生產(chǎn)數(shù)量*公司制訂的最低銷售價(jià)格。5.

40、 公輔車間（1） 貢獻(xiàn)毛益=轉(zhuǎn)出到連鑄、軋鋼車間的價(jià)值-部門可控成本費(fèi)用；（2） 部門可控成本費(fèi)用=發(fā)生在本車間的所有成本費(fèi)用被追溯的責(zé)任成本-折舊費(fèi)-原材料供應(yīng)問題帶來的各種損失-設(shè)備部設(shè)備管理不善帶來的各種損失-保險(xiǎn)費(fèi)（責(zé)任的界定以公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理的仲裁為準(zhǔn)）；（3） 部門可控成本費(fèi)用中，保供部轉(zhuǎn)入的直接材料和運(yùn)輸費(fèi)用按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算；（4） 轉(zhuǎn)出的價(jià)值=轉(zhuǎn)出數(shù)量*市場(chǎng)價(jià)格*（1-銷售費(fèi)用率）。 第七章 責(zé)任成本管理成本控制信息反饋一、責(zé)任成本核算1. 選擇責(zé)任成本核算模式。企業(yè)應(yīng)建立責(zé)任成本核算制度，即建立一套完整的計(jì)量、記錄、計(jì)算和匯集有關(guān)責(zé)任成本的核算方法。責(zé)任成本核算分

41、為雙軌制和單軌制兩種模式。在信息通暢、會(huì)計(jì)核算水平較高的條件下，責(zé)任會(huì)計(jì)與會(huì)計(jì)核算應(yīng)采取單軌制，即由會(huì)計(jì)核算科目下再分可控成本費(fèi)用和不可控成本費(fèi)用，并逐月編制調(diào)節(jié)表。在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期，責(zé)任成本管理采取雙軌制，即責(zé)任成本核算與會(huì)計(jì)核算分開進(jìn)行、互不干涉。2. 匯集責(zé)任成本為便于責(zé)任成本核算和責(zé)任追溯，對(duì)于發(fā)生在該責(zé)任成本中心的費(fèi)用，不論是否屬于該責(zé)任中心，先按責(zé)任中心匯集，以反映耗費(fèi)發(fā)生的原始情況，再確認(rèn)本中心的責(zé)任成本。3. 追溯責(zé)任成本對(duì)于各責(zé)任中心發(fā)生的不屬于該責(zé)任中心的成本，按責(zé)任歸屬進(jìn)行追溯和結(jié)轉(zhuǎn)。為便于明確責(zé)任，可按照責(zé)任順序，層層追溯。4. 結(jié)轉(zhuǎn)責(zé)任成本各責(zé)任中心的成本按責(zé)任落實(shí)

42、后，要按責(zé)任歸屬結(jié)轉(zhuǎn)責(zé)任成本，以完整反映各責(zé)任中心的實(shí)際責(zé)任成本。二、責(zé)任成本報(bào)告的編制責(zé)任成本報(bào)告又稱為責(zé)任成本控制績(jī)效報(bào)告，是各責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任成本核算資料（財(cái)務(wù)部提供）編制的、反映各責(zé)任中心成本責(zé)任履行情況。責(zé)任成本報(bào)告揭示了各責(zé)任中心的責(zé)任成本發(fā)生情況，有利于進(jìn)一步明確方向，為改進(jìn)成本管理、加強(qiáng)成本控制提供依據(jù)。責(zé)任成本報(bào)告按責(zé)任中心編制，一般包括三部分內(nèi)容：第一部分為可控責(zé)任成本報(bào)告，按可控責(zé)任成本項(xiàng)目列示；第二部分為責(zé)任指標(biāo)完成情況報(bào)告，按責(zé)任成本考核指標(biāo)列示；第三部分為工作質(zhì)量完成情況報(bào)告，以全面揭示責(zé)任中心的耗費(fèi)全貌。每一部分都按實(shí)際完成、預(yù)算指標(biāo)、差異額和差異率、差異原因等專

43、欄列示，對(duì)于重大差異應(yīng)單獨(dú)說明。 第八章 責(zé)任成本管理成本控制績(jī)效考核一、公司整體成本控制與績(jī)效考核公司整體成本控制的績(jī)效核心指標(biāo)為利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)數(shù)，為配合公司戰(zhàn)略，體現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期盡快實(shí)現(xiàn)通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，特設(shè)營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)作為輔助指標(biāo)。即公司成本績(jī)效考核工資=公司利潤(rùn)的%+營(yíng)業(yè)收入的%二、各責(zé)任中心的成本控制目標(biāo)考核體系核心指標(biāo)體現(xiàn)了該責(zé)任中心對(duì)公司的貢獻(xiàn)程度，因此根據(jù)核心指標(biāo)確定責(zé)任中心的績(jī)效考核基數(shù)，采取每月計(jì)算，季度累計(jì)考核。三、各責(zé)任中心的成本控制與績(jī)效考核指標(biāo)1. 人為利潤(rùn)中心的成本控制績(jī)效考核指標(biāo)體系銷售部核心指標(biāo)：貢獻(xiàn)毛益、銷售收入輔助指標(biāo)：壞賬損失一般情況下在

44、績(jī)效考核基數(shù)中全額扣除。銷售費(fèi)用/銷售收入修正指標(biāo)：應(yīng)收賬款回收率>80%時(shí)為1，每增加5%，系數(shù)增加0.02，每減少5%，系數(shù)減少0.03，當(dāng)應(yīng)收賬款回收率<70%，該指標(biāo)變?yōu)榉駴Q指標(biāo)。否決指標(biāo)：資金體外循環(huán)等經(jīng)濟(jì)違法違紀(jì)現(xiàn)象，應(yīng)收賬款回收率<70%，出現(xiàn)一次，否決當(dāng)季，累計(jì)出現(xiàn)兩次，否決全年。2. 人為利潤(rùn)中心的成本控制績(jī)效考核指標(biāo)體系采購(gòu)部核心指標(biāo)：貢獻(xiàn)毛益輔助指標(biāo)：采購(gòu)費(fèi)用采購(gòu)成本、內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價(jià)值修正指標(biāo):原材料周轉(zhuǎn)率、原材料質(zhì)量事故帶來的損失、預(yù)算完成程度否決指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)違紀(jì)現(xiàn)象、采購(gòu)不及時(shí)帶來得停工損失3. 人為利潤(rùn)中心的成本控制績(jī)效考核指標(biāo)體系煉鋼車間核心指標(biāo)：貢獻(xiàn)毛益輔助指標(biāo)：內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價(jià)值修正指標(biāo):冶金電耗、熱送比、預(yù)算完成程度否決指標(biāo)：重大質(zhì)量責(zé)任事故、生產(chǎn)安全 4. 人為利潤(rùn)中心的成本控制績(jī)效考核指標(biāo)體系軋鋼車間核心指標(biāo)：貢獻(xiàn)毛益輔助指標(biāo)：內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價(jià)值修正指標(biāo):成材率、預(yù)算完成程度否決指標(biāo)：重大質(zhì)量責(zé)任事故、生產(chǎn)安全 5. 人為