華為營銷策略分析

1、一、 企業(yè)概述： 華為是總部位于深圳的一家生產(chǎn)銷 售通信設(shè)備的民營通信科技公司，華為于 1987 年在 中國深圳正式注冊成立，注冊資本 2.1 萬元。 2007 年 合同銷售額 160 億美元，其中海外銷售額 115 億美元， 并且是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至 2007 年底，華為在國際市場上覆蓋 100 多個國家和 地區(qū)，全球排名前 50 名的電信運營商中，已有 45 家 使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。 華為全體員工在 “我們堅持 以客戶為中心，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客 戶”企業(yè)愿景和使命的指導(dǎo)下華為緊緊圍繞客戶的需 求持續(xù)不斷滴進行創(chuàng)新創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作， 在電信網(wǎng)絡(luò)、

2、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解 決方案優(yōu)勢。致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等 提供有競爭力的綜合解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶 體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解 決方案已經(jīng)應(yīng)用于 140 多個國家，服務(wù)全球 1/3 的人 口。 華為以核心技術(shù)為殺手锏，不斷地致力于拓展 和開發(fā)國際市場。作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方 案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬 帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力 于提供全 IP 融合解決方案，使最終用戶在任何時間、 任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗， 豐富人們的溝通與生活。 二、 企業(yè)目前在國際市 場上的營銷現(xiàn)狀及

3、存在的問題 1. 華為在國際市場上 的現(xiàn)狀及地位 華為自 1987 年成立以來，在 “農(nóng)村包 圍城市 ”的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的布局下，以亞非拉第三 世界國家為基點，在不斷增加企業(yè)的實力和競爭力以 及樹立了品牌知名度的情況下，以此為跳板努力進軍 歐洲及北美市場，雖然歷程頗為艱辛但正是這種在競 爭環(huán)境中的磨練鍛造出了華為 “屢戰(zhàn)屢敗屢敗屢戰(zhàn) ”的 堅強意志，同時也促進其不斷研發(fā)核心產(chǎn)品和國際營 銷布局，使其成長為國際化的電信設(shè)備供應(yīng)商。 華 為在多年的苦心經(jīng)營下，逐步贏得了國際市場的認可， 在華為銷售收入中海外銷售收入已經(jīng)占到 65%以上。 但在發(fā)達的電信市場華為的市場地位尚未建立，與其 他著名的設(shè)備

4、供應(yīng)商相比還有很大的差距。 “知不足， 而后進 ”，華為需要對目前的國際市場地位有一個清 醒的認識和準確的定位。 任正非結(jié)合華為的自身實 際把 “農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略 ”應(yīng)用到公司國際化布局當 中去，穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營，建立了一個又一個的海外 根據(jù)地，成為其獲得營收的發(fā)動機。其國際化進程大 致經(jīng)歷了以下三個階段： 1. 破繭期：實踐中摸索國 際化 （1996 年-1999年） 1996 年華為開始確立進軍 國際市場的戰(zhàn)略，去分享更大的市場蛋糕，在這一時 期華為以 1996 年，華為第一次與香港和記電信簽訂 3600 萬美元合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案為起 點使華為的產(chǎn)品產(chǎn)品成功進入香港，實現(xiàn)了華

5、為零的 突破。同年，參加埃塞俄比亞 40 萬線交換機投標， 這是華為參加的第一個海外投標項目， 之后華為通 過建立俄羅斯代表處，白俄羅斯代表處和南斯拉夫代 表處。在巴西建立合資企業(yè)，成立巴西代表處。等一 系列的動作為華為鋪平了國際化的道路。 1997 年IBM, Towers Perrin, The HayGroup, PW和 FHG成為華 為在流程變革、員工股權(quán)計劃、人力資源管理、財務(wù) 管理和質(zhì)量控制方面的顧問。與 這些主要的跨國咨詢公司的合作，使華為可以隨時了 解行業(yè)的最新動態(tài)。在 1998 年，華為更是在印度成 立的軟件研究所，成立國際產(chǎn)品部，加大對海市場的 技術(shù)支持力度。 華為正式在國

6、際市場上以不服輸?shù)?精神摸爬滾打?qū)覕覒?zhàn)，與客戶建立良好的合作歡喜， 不斷提升自己的產(chǎn)品水平使其開始在國際市場上嶄露 頭角分得一小杯羹，實現(xiàn)了部分產(chǎn)品在國際市場的突 破，為其日后的開疆破土披荊斬棘到國際領(lǐng)先打下了 堅實的基礎(chǔ)。 2. 樹立品牌國際知名度：產(chǎn)品輸出擴 大化（ 1999 年-2001 年） 在此階段華為在立足第一 階段打下的市場基礎(chǔ)，開始進行大規(guī)模把通信產(chǎn)品輸 入國際市場，這一時期陸續(xù)進入南亞、非洲的多個國 家，海外市場實現(xiàn)由 “點 ”到 “面”的突破。使華為在國 際市場上開始享有聲譽。同時華為也在積極推進其國 際化經(jīng)營布局，著眼于市場更為肥沃的歐美市場。從 市場、人才、資本三個方

7、面全方位推進。這一時期進 入人口眾多、市場潛力巨大的若干戰(zhàn)略國家市場，為 進軍歐美高端市場奠定基礎(chǔ)。 1999年到 2001 年，華 為贏得突破。在兩年左右時間里，華為公司代表處開 始遍及全球，分布在 40 多個國際。華為通過要求國 際大客戶來中國考察并且積極參展各種展覽會加深了 客戶對中國以及華為的了解擴大了華為的知名度，在 此基礎(chǔ)上華為開始慢慢吸引國際一流的大電信運營商。 獲得他們的認可，大幅度擴展海外市場，實現(xiàn)了產(chǎn)品 海外輸出的持續(xù)性增長，截止到 2000 年，合同銷售 額超過 26. 5億美元，其中海外銷售額 1. 28億美元， 在美國硅谷和達拉斯設(shè)立研發(fā)中心，并且開始拓展北 美、西歐

8、、東太平洋等發(fā)達國家市場，公司海外片區(qū) 或地區(qū)部醞釀合并和重組， 8 個海外地區(qū)部初具雛形 已初步建立成了涵蓋一二三世界國家市場的多級格局， 這得益于其全球化經(jīng)營戰(zhàn)略布局。 3. 鞏固發(fā)展期： 飛速發(fā)展（ 2002 年至今） 在品牌知名度以及產(chǎn)品 核心競爭力的影響下華為在海外市場穩(wěn)定發(fā)展，海外 銷售迅速增長。不僅鞏固在亞非拉多個發(fā)展中國家的 市場基礎(chǔ)，又擴大在發(fā)達國家的市場份額和品牌影響 力，實現(xiàn)對西歐、北美等市場的全面突破。 華為公 司從 2005 年開始，其海外市場業(yè)務(wù)收入占全年銷售 收入的 58%，比 04 年同期增長 17%，首次超過國內(nèi) 市場。這標志著華為的主攻市場從國內(nèi)轉(zhuǎn)向了國外，

9、 對于華為來說具有里程碑意義。 2008 年合同銷售 額 233 億美元，是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅 第一。截至 2008 年底，華為在國際市場上覆蓋 100 多個國家和地區(qū)，全球排名前 50 名的電信運營商中， 已有 45 家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。 2008 年，華為 公司成為世界專利 "申請數(shù)量 "（非核準 ）年度最多的公 司，結(jié)束了飛利浦壟斷長達十年之久的 “霸主 ”地位。 據(jù)華為發(fā)布 2011 年上半年業(yè)績顯示，華為上半年銷 售收入達 983 億人民幣，同比增長 11%；營業(yè)利潤達 124 億人民幣。 存在的問題： 1. 從目前華為的目前 成功來看無疑是 “農(nóng)

10、村包圍城市 ”的完美演繹，但是在 其瘋狂地進行海外擴張的背后很大一部分原因是得益 于政府的支持和扶植，華為如果真正在國際市場上呼 風喚雨立于不敗之地還需要自己不斷提升實力，不斷 著眼于更為廣闊的市場增長空間，不斷研發(fā)出暢銷未 來的核心競爭產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值，以質(zhì)取勝而不 是單 單靠政府扶持和以量取勝。能夠領(lǐng)先同業(yè)者并當行出 色。 2. 華為在不斷擴大海外戰(zhàn)線，海外營業(yè)額不斷 突破新高的同時，其在國內(nèi)市場上的地位在逐漸削弱， 華為要努力控制和把握好國內(nèi)和海外戰(zhàn)線的平衡，以 免戰(zhàn)線拉的太長而后方補給跟不上，顧此失彼，最后 丟了芝麻又丟西瓜。得不償失，導(dǎo)致失敗。 3. 華為 的“高技術(shù)含量，低價格

11、 ”的策略使其迅速而又有效地 打開了國際市場的大門，并且成功引領(lǐng)海外市場。但 是這種策略會導(dǎo)致目標客戶形成對華為 “低價格，高 質(zhì)量 ”的心理暗示，正是低價格迎合了目標客戶，一 旦提價，客戶便會轉(zhuǎn)而尋找更為知名的國際電信設(shè)備 供應(yīng)商。同時，華為在這種策略的引導(dǎo)下只有源源不 斷的生產(chǎn)低附加值的產(chǎn)品才能使其獲得豐厚的利潤， 如果從長期發(fā)展戰(zhàn)略來看，華為應(yīng)該慢慢地滲透和轉(zhuǎn) 變發(fā)展方式，使之成為真正地國際巨頭。 三、 目標 市場分析： 環(huán)境分析 政治法律環(huán)境： 1. 中國政府支 持通信行業(yè)參與國際化競爭，并且不斷給予政策上的 支持。 2. 中國的和平外交政策，以及在國際上的地 位不斷攀升為其營造了良好

12、的國際環(huán)境。 3. 北美市 場的排斥現(xiàn)象比較嚴重，例如：從 2008 年開始，華 為收購美國科技公司 3COM 這件事情失敗之后，其實華為就不斷提高他們在美國公眾當中的透明度還有形 象，但是在最近美國投資委員會又拒絕華為以 200 萬 美金買下了 3Leaf 的專利權(quán)。此外各國政府均有保護 本國經(jīng)濟利益的法規(guī)、政策，比如常見的進出日關(guān)稅 額度規(guī)定，本地化生產(chǎn)的要求和激勵政策，等等。這 種要求一般來說對所有外國廠商是一致對待的，在具 體調(diào)研的基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的處理方式，這方面對華為 的影響不大， 4. 政治局勢的動蕩也會對其在國際市 場上的進程有所影響例如最近發(fā)生戰(zhàn)亂的利比亞，以 及最近一系列的

13、“中東波 ”事件。 經(jīng)濟環(huán)境分析： 根 據(jù)國民收入水平大致可分為發(fā)達國家和發(fā)展中國家。 發(fā)達國家北美 （美國，加拿大 ）和西歐國家，亞洲的日本等，這些國家在在運營商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的資本 和技術(shù)投資上，在用戶覆蓋率 （普及率 ）水平上，還是 在居民（最終用戶 ）的信息消費意愿，對信息服務(wù)質(zhì)量 的要求，以及對最前沿的信息服務(wù)的接受程度上，都 是最高的 ;這也就給華為提出了更高的要求，雖然進 軍這些國家利潤頗為豐厚但是也要面臨國際電信設(shè)備 巨頭的競爭以及國內(nèi)的保護，這也是華為在進軍美國 市場舉步維艱的癥結(jié)所在。 發(fā)展中國家 全球絕大 多數(shù)國家是發(fā)展中國家，各國的反戰(zhàn)程度不一，如金 磚國家發(fā)展程度較高，

14、非洲一些國家發(fā)展相對比較落 后。在電信設(shè)備的建設(shè)及要求程度上也各不相同，近 年來的建設(shè)投資力度和電信服務(wù)的普及率穩(wěn)步提升， 運營商普遍上技術(shù)積累不深厚，在建設(shè)方案定案中， 價格和成本因素占非常大的比重，終端客戶對服務(wù)質(zhì) 量要求不高 ;由于經(jīng)濟發(fā)展的迫切要求，這部分國家 從數(shù)量到消費總體需求上都大于發(fā)達國家。 社會文 化分析 社會文化相對于電信設(shè)備運營商來講影響不是很大， 但是也決不能忽視企業(yè)在國民心目中的形象， 在海 外不斷擴張的同時，積極推進本土化進程有利于企業(yè) 在海外穩(wěn)固根基，為民眾乃至國家所接受。 技術(shù)環(huán) 境分析 1. 在發(fā)達國家開拓市場時面臨著本土提供 商的競爭，但是這些辦款相對開放和

15、公平也不排除本 國的政治影響，如美國投資委員會拒絕華為買下 3leaf 產(chǎn)權(quán)。 2. 在發(fā)展中國家，這些市場上也面臨著 激烈的競爭但是競爭的透明度不高，關(guān)系營銷較為重 要。 消費者行為分析： 從華為經(jīng)營的業(yè)務(wù)角度來 分析華為的消費者有電信業(yè)務(wù)運營商、企業(yè)網(wǎng)用戶、 新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其中最主要的為電信業(yè)務(wù)運營商， 我們主要以電信業(yè)務(wù)運營商為例分析其行為。 在電 信運營業(yè)，規(guī)模是非常重要的，業(yè)務(wù)收入是反映運營 商實力最重要的指標至 2008 年底，華為的產(chǎn)品和解決方案己經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多個國家，全球運營商 50 強中的 36 家。日前電信運營商的業(yè)務(wù)發(fā)展，隨著 電信設(shè)備技術(shù)的進步，也有了新的變

16、化，就是固網(wǎng)語 音業(yè)務(wù)進入衰退態(tài)勢，移動業(yè)務(wù)成為拉動產(chǎn)業(yè)整體增 長的次要動力。四、SWOT分析S優(yōu)勢：華為持續(xù)不斷的推陳出新，在價格方面的優(yōu)勢，很好地迎合了 目標客戶，并且培養(yǎng)客戶的忠誠度。 W 劣勢：雖然 華為在國際上已經(jīng)占有一席之地但是相比思科、朗訊 還有一定的差距，內(nèi)部管理還有待完善，要避免高層 動蕩（如任正非高額請孫亞芳出局的傳聞，家族化等 問題），在擴張中本土化進程和本土人才引進較為落 后。 O 機會：全球市場的機會，在世界上，還有很 多地區(qū)，尤其一些發(fā)展中國家和地區(qū)，通訊網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 相對落后，華為這樣的新興設(shè)備供應(yīng)商提供了很好發(fā) 展空間。通信發(fā)展的機會，超寬帶網(wǎng)絡(luò)如3G、全光網(wǎng)絡(luò)等

17、的未來需求依然很大，并且這些網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需 要更大的投資 ; T 威脅：華為公司相對國際巨頭，華 為實力依然非常薄弱在日趨競爭激烈中，價格優(yōu)勢正 在一步步被侵蝕，而且消費需求變化迅速需要持續(xù)的 創(chuàng)新動力。華為公司 SWOT分析S尤勢W劣勢1.創(chuàng)新研發(fā)能力1總體市場份額有待擴展 2. 營銷能力 2.內(nèi)部管理需要加強 . 3. 產(chǎn)品價 格低，快速反 3.國際化管理人才缺乏 . 應(yīng) 4.有一批忠 實的客戶0機會SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略1.互聯(lián)網(wǎng)和全球擴張，通1.在加強管理、服務(wù)的同信行業(yè) 3G將 會保持高速采取國際化戰(zhàn)略，占領(lǐng)新時大擴大市場份 額外 增長 的市 2.大力引進國際化人才， 2.全球化導(dǎo) 致生產(chǎn)成本

18、降場 現(xiàn)有人才進行國際化培低 養(yǎng) T 威脅ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1.消費者的需求變化越來 改良 現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)計，生改變發(fā)展方式，不再擴大越快 產(chǎn)出適合消費者需求的產(chǎn)品范圍，聚焦現(xiàn)有市場2.行業(yè)競爭越來越激烈 新產(chǎn)品 3.價格越來越便宜五、國際營銷戰(zhàn)略 華為的進入戰(zhàn)略以及競爭戰(zhàn)略與其企 業(yè)的發(fā)展成長階段密不可分，相輔相成的。也是伴隨 著華為不斷發(fā)展的三個階段逐漸形成的。故其進入與 競爭戰(zhàn)略也大致分為以下三個階段。 1.嘗試階段，在 這一階段，華為公司作為國際市場上的新生力量對如 何拓展國際市場以及應(yīng)當設(shè)置怎樣的組織結(jié)構(gòu)、如何 配置市場資源、如何了解國際市場需求、需要怎樣的 國際市場人才等，一切都下清楚

19、?？梢岳斫鉃橐粋€屢 戰(zhàn)屢敗， 屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破，作為華為公司來 講，其商業(yè)是面向全球，對全球所有的 國家和客戶， 在這一階段華為不斷摸爬滾打就是讓一些國家和企業(yè)不斷了解華為認識華為。因此華為以亞非拉為基點進 行起步，簡單的概括就是建設(shè) “農(nóng)村革命根據(jù)地 ”。 2. 擴張階段，在兩年左右的時間里，華為公司的代表處 開始遍及全球，分布在 40 多個國家。但是通過長時 間的摸索市場的定位，因此華為 “打掃干凈屋子再請 客”讓他們來自己的家了解中國了解華為，擴大知名 度。 3.精簡組織架構(gòu)階段在這一階段華為已經(jīng)形成了市場的全球布局，為了更好更快地促進企業(yè)的迅 速發(fā)展，除財權(quán)和少部分人事權(quán)外，將所有

20、的權(quán)力下 放到了國際市場第一線，同時也精簡了部門從而避免 了機構(gòu)的尾大不掉，以及企業(yè)決策貫徹執(zhí)行不利和對 市場反應(yīng)緩慢從而造成損失。 六、 國際營銷組合策 略 1. 產(chǎn)品策略 華為的產(chǎn)品線的深度和廣度，足以使 他能夠制定各種不同的產(chǎn)品組合策略來滿足客戶的各 種具體要求，從而或得客戶的認可，但是其在互聯(lián)網(wǎng) 解決方案中的高端 路由器，華為公司的產(chǎn)品和技術(shù)落后于美國的思科公 司。在 “電信管理服務(wù) ”業(yè)務(wù)競爭力弱。如果公司能夠 長期立足，還要在立足生產(chǎn)硬件的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)變發(fā)展方 式，在當今，只是生產(chǎn)出質(zhì)量過硬的硬件已經(jīng)不再是 企業(yè)的核心競爭力了，最為關(guān)鍵的是，公司是否能夠、 為客戶提供后續(xù)的一系列公司問題軟件化解決方案。努力和客戶構(gòu)建長期合作關(guān)系，為客戶源源不斷地提 供軟件服務(wù)，提高公司產(chǎn)品的后續(xù)軟件解決能力，使 公司具有長期發(fā)展動力。 2.價格策略 華為之所以能 夠發(fā)展到今天很大一部分原因要歸功于制訂了適合不 同國家和區(qū)域的價格策略，價格是華為發(fā)展出了技術(shù) 因素外的又一重要法寶。作為以