華為質(zhì)量管理

1、華為質(zhì)量管理2016年 3月 29日，中國質(zhì)量領(lǐng)域最高政府性榮譽“中國質(zhì)量獎”頒獎儀 式在人民大會堂舉行， 華為公司獲得了該獎項制造領(lǐng)域第一名的殊榮。 中國內(nèi) 地的產(chǎn)品質(zhì)量總體較弱， 假冒偽劣盛行， 而華為卻一枝獨秀， 甚至成為了世界 級的產(chǎn)品質(zhì)量標桿，這其中的秘密是什么呢？本文系統(tǒng)梳理了華為“零缺陷” 質(zhì)量管理體系的演進歷程，并深度解析了打造這套管理體系背后的真正原因。 篇幅較長，讀完收獲頗豐。在華為消費者BG手機質(zhì)量與運營部長Mars的印象中，華為真正把質(zhì)量作 為核心戰(zhàn)略，應(yīng)該起于 2000 年的一次質(zhì)量大會。而在此之前，華為是發(fā)展的 初級階段。華為在發(fā)展初級階段，就明確了“以客戶為中心”

2、的唯一價值觀。 但質(zhì)量如何幫助實現(xiàn)這個價值觀，還沒有受到公司足夠的重視。從 2000年開始，華為已經(jīng)走上了發(fā)展的快速通道，有了自己的完整的產(chǎn) 品體系， 而且開始了全球化的歷程。 華為仿佛被通信行業(yè)的車輪帶動著， 快速 向前飛奔。那時候，Mars剛剛進入華為兩年，還算是一個“新兵”。但公司的 快速成長，帶給像他這樣的新員工巨大的自我成長機會。 “公司在高速發(fā)展過 程中，我們都忙著搶市場，盡可能多地獲得訂單。就在這時候，任正非（華為 創(chuàng)始人兼總裁）親自主持召開了一次質(zhì)量反思大會。 ”正是在這種高速增長中， 質(zhì)量問題突顯， 客戶的抱怨聲越來越大。 以客戶 為中心的華為員工， 倒是真的不吝惜時間與成本

3、， 一趟一趟飛到客戶身邊， 去 把壞了的產(chǎn)品換回來， 通過售后服務(wù)去彌補質(zhì)量帶來的問題。 但這就如同一個 死循環(huán)， 以客戶為中心是華為的核心價值觀， 但產(chǎn)品質(zhì)量不行， 客戶的訂單越 多，抱怨也就越多。從客戶那里換回來的壞設(shè)備的單板， 以及一趟一趟來回飛的機票， 被華為 公司總裁任正非裝裱在相框里，成為那一次質(zhì)量大會的“獎品” 。而這個“獎 品”則成為很長一段時間大家辦公桌上最重要的一個擺設(shè)， 時時刺激著每一位 當(dāng)事人。這次大會成為華為公司將質(zhì)量定為核心戰(zhàn)略的一個起點。 但質(zhì)量體系的建 設(shè)，則是一個更漫長、曲折的過程。 Mars 在近二十年華為的工作經(jīng)歷中，在 不同的部門歷練過，也經(jīng)歷了華為質(zhì)量

4、體系構(gòu)建的全過程。| 改變 | 跟著客戶成長起來的質(zhì)量體系2000年的華為，將目標鎖定在IBM,要向IBM這家當(dāng)時全球最大的IT企 業(yè)學(xué)習(xí)管理。當(dāng)年，引入 IBM 公司幫助華為構(gòu)建集成產(chǎn)品開發(fā) IPD 流程（Integrated Product Development，即集成產(chǎn)品開發(fā)，是一套產(chǎn)品開發(fā)的模 式、理念與方法編者注）和集成供應(yīng)鏈 ISC 體系（ Internet Service Customer，即網(wǎng)絡(luò)服務(wù)于客戶，是一種最新的電子商務(wù)營銷方法。ISC也是一種 Intel 的服務(wù)器管理軟件編者注） 。那時，印度軟件開始快速崛起， 任正非認為軟件的質(zhì)量控制必須要向印度學(xué)習(xí)。所以華為建立了

5、印度研究所，將 CMM軟件能力成熟度模型引入華為。IPD+CM是華為質(zhì)量管理體系建設(shè)的第一個階段。IPD和CMM是全球通用 的語言體系， 這期間也是華為國際化業(yè)務(wù)大幅增長的時期， 全球通用的語言使 得客戶可以理解華為的質(zhì)量體系，并可以接受華為的產(chǎn)品與服務(wù)。第一階段幫助華為實現(xiàn)了基于流程來抓質(zhì)量的過程。 在生產(chǎn)過程中， 由于 人的不同會導(dǎo)致產(chǎn)品有很大的差異， 而這套體系通過嚴格的業(yè)務(wù)流程來保證產(chǎn) 品的一致性。隨著華為的業(yè)務(wù)在歐洲大面積開展， 新的問題出現(xiàn)了： 歐洲國家多， 運營 商多，標準也多。華為在為不同的運營商服務(wù)時， 需要仔細了解每一家的標準， 再將標準信息反回到國內(nèi)的設(shè)計、 開發(fā)、生產(chǎn)制

6、造環(huán)節(jié)。 歐洲的客戶認定供應(yīng) 商質(zhì)量好不好， 是有一套詳細的量化指標， 比如接入的速度是多少， 穩(wěn)定運行 時間是多少，等等。在幾年前， 業(yè)界有新手機發(fā)布的時候， 在不同的國家都要有不同的發(fā)布時 間，原因在于每個國家用戶的需求不同、 政府監(jiān)管要求不同、 行業(yè)質(zhì)量標準也 不同。對于手機廠商就必須要針對不同國家做適配后再發(fā)布。 經(jīng)過多年的摸索， 華為現(xiàn)在已經(jīng)可以全球統(tǒng)一發(fā)布新款手機， 而這完全基于這些年對于標準的摸 索。這是華為質(zhì)量體系建設(shè)的第二個階段， 在這個磨練的過程中， 華為漸漸意 識到標準對于質(zhì)量管理的作用。 隨著歐洲業(yè)務(wù)成長起來的， 是華為自己的一套 “集大成的質(zhì)量標準“。在這個階段，在流

7、程基礎(chǔ)上，強化了標準對于質(zhì)量的 要求，通過量化指標讓產(chǎn)品得到客戶的認可。接下來，華為的開拓重點到了日本、 韓國等市場， 來自這些市場的客戶的 苛刻要求讓華為對質(zhì)量有了更深入的理解。 在拓展歐美市場時， 只要產(chǎn)品有一 定的達標率就可以滿足客戶要求， 就被定義為好產(chǎn)品。 但是產(chǎn)品達標率到了日 本就行不通，在日本客戶看來，無論是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺 陷就有改進的空間。工匠精神，零缺陷，極致，這些詞時時折磨著華為的員工。在流程和標準 之外，質(zhì)量還有更高的要求， 這需要一個大的質(zhì)量體系， 更需要一個企業(yè)質(zhì)量 文化的建設(shè)。 只有將質(zhì)量變成一種文化， 深入到公司的每一個毛細血管， 所有 員工對

8、質(zhì)量有共同的認識，才可能向“零缺陷”推進。2007年 4月，華為公司 70 多名中高級管理者召開了質(zhì)量高級研討會，以 克勞士比“質(zhì)量四項基本原則” （質(zhì)量的定義、質(zhì)量系統(tǒng)、工作標準、質(zhì)量衡 量）為藍本確立了華為的質(zhì)量原則，這就是華為質(zhì)量史上的十一屆三中全會。 會議后，克勞士比的著作 Quality Is Free （質(zhì)量免費）在華為大賣，主管 送下屬，會議當(dāng)禮品，這本冷門書居然在華為公司熱得不行。這是華為質(zhì)量體系的第三個階段， 從那個時候， 開始引入克勞士比的零缺 陷理論，做全員質(zhì)量管理，構(gòu)建質(zhì)量文化，每一個人在工作的時候，都要做到 沒有瑕疵?？蛻舻男枨笤谧?， 沒有一套質(zhì)量體系是可以一成不變的

9、。 完成了流程、 標 準、文化的緯度建設(shè)，華為又遇到了新問題：如何讓客戶更滿意。此時，卡諾 的質(zhì)量觀成為華為學(xué)習(xí)的新方向。日本的卡諾博士（ Noriaki Kano）定義了三個層次的用戶需求：基本型需 求、期望型需求和興奮型需求， 他是第一個將滿意與不滿意標準引入質(zhì)量管理 領(lǐng)域的質(zhì)量管理大師?；拘托枨笫穷櫩驼J為產(chǎn)品 “必須有”的屬性或功能， 比如手機的通話功 能。當(dāng)其特性不充足時，顧客很不滿意；當(dāng)其特性充足時，客戶無所謂滿意不 滿意。期望型需求要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)比較優(yōu)秀，但并不是“必須”的產(chǎn)品 屬性或服務(wù)行為，有些期望型需求連顧客都不太清楚， 但是是他們希望得到的。 興奮型需求要求提供給顧

10、客一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為， 使顧客 產(chǎn)生驚喜。當(dāng)其特性不充足時，并且是無關(guān)緊要的特性，則顧客無所謂，當(dāng)產(chǎn) 品提供了這類需求中的服務(wù)時， 顧客就會對產(chǎn)品非常滿意， 從而提高顧客的忠 誠度。圍繞客戶滿意度， 華為的質(zhì)量建設(shè)進入第四個階段： 以客戶為中心的閉環(huán) 質(zhì)量管理體系。 這就要求要基礎(chǔ)質(zhì)量零缺陷之外， 要更加重視用戶的體驗。 也 正因為這個以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系，使得華為獲得了“中國質(zhì)量| 無止境 | 零缺陷跟隨客戶導(dǎo)向不斷完善從流程管理， 到標準量化， 而后是質(zhì)量文化和零缺陷管理， 再到后來的以 客戶體驗為導(dǎo)向的閉環(huán)， 華為質(zhì)量管理體系是跟隨客戶的發(fā)展而逐漸完善， 在

11、這一過程中還特別借鑒了日本、 德國的質(zhì)量文化， 與華為的實際相結(jié)合， 建設(shè) 尊重規(guī)則流程、一次把事情做對、持續(xù)改進的質(zhì)量文化。華為有著復(fù)雜的業(yè)務(wù)線條， 質(zhì)量體系也相當(dāng)復(fù)雜， 由文化與機制兩部分相 輔相成并且互為支撐，很難用一張完整的架構(gòu)圖來說明華為的質(zhì)量體系。用 Mars 的話說：質(zhì)量不是獨立的，是一種結(jié)果。要達成產(chǎn)品的質(zhì)量，需要每一 個人的工作質(zhì)量去保證。 如果只是一個獨立的組織作為監(jiān)管方去抓質(zhì)量， 肯定 是抓不好的。在這樣的體系內(nèi)， 每一個人對于最終的質(zhì)量都有貢獻。 質(zhì)量與業(yè)務(wù)不是兩 張皮，而是融在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)以及銷售、服務(wù)的全過程中。 “所以，華為的 質(zhì)量管理是融入在各個部門的工作流程

12、中去開展的。 ”在質(zhì)量管理自身上，也需要創(chuàng)新的思想、工具、方法。華為花巨資建立了 一套完整的流程管理體系，涵蓋了從消費者洞察、技術(shù)洞察、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品 規(guī)劃、技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)、驗證測試、制造交付、上市銷售、服務(wù)維護等各個領(lǐng) 域，并且有專門的隊伍在做持續(xù)優(yōu)化和改進。華為 2010 年建立了一個特別的組織：客戶滿意與質(zhì)量管理委員會（英文簡稱：CSQ）這個組織作為一個虛擬化的組織存在于公司的各個層級當(dāng)中。 在公司層面，由公司的輪值 CEC親任CSQC勺主任，而下面各個層級也都有相 應(yīng)的責(zé)任人?！斑@樣，保證我們每一層級的組織對質(zhì)量都有深刻的理解，知道 客戶的訴求，把客戶最關(guān)心的東西變成我們改進的動力。

13、”這是一個按照公司管理層級而來的正向體系。 在華為還有源于客戶逆向管 理質(zhì)量的體系。比如運營商BG每年都會召開用戶大會。在這個大會上，邀請全球100多個重要客戶的CXC來到華為，用三天的時間、分不同主題進行研討，研討的 目的就是請客戶提意見，給華為梳理出一個需要改進的 TOP工作表單。然后華 為基于這個TOP青單，每一條與一個客戶結(jié)對，并在內(nèi)部建立一個質(zhì)量改進團 隊，針對性解決主要問題。第二年的大會召開時，第一件事就是匯報上一年的 TOP1（改進狀況，并讓客戶投票。這個逆向管理是基于華為的“大質(zhì)量觀”。華為認為的質(zhì)量不僅僅是大家 普遍認識的耐用、不壞，而是一個大質(zhì)量體系，包括基礎(chǔ)質(zhì)量和用戶體驗

14、，不 僅要把產(chǎn)品做好，還要持續(xù)不斷地提升消費者的購買體驗、 使用體驗、售后服 務(wù)體驗，把產(chǎn)品、零售、渠道、服務(wù)、端云協(xié)同等端到端每一個消費者能體驗 和感知的要素都做好。一個源于管理層級的正向體系，一個源于客戶的逆向體系，如何實現(xiàn)閉 環(huán)？各層級的CSQC、須要定期審視自己所管轄范圍的客戶滿意度，當(dāng)然包括 產(chǎn)品質(zhì)量本身，也包括各個環(huán)節(jié)的體驗，并且找到客戶最為關(guān)切的問題，來制 定重點改進的項目，保證客戶關(guān)切的問題能夠快速得到解決。同時，還要針對客戶回訴去舉一反三，再不斷改善質(zhì)量管理體系，使得這一體系跟隨客戶的要 求不斷演進。在全球，能以“零缺陷”為管理體系的企業(yè)并不多，而演進到以客戶滿意 度為基礎(chǔ)的

15、大質(zhì)量觀的企業(yè)更是少見。 克勞士比的“零缺陷”質(zhì)量文化已經(jīng)幫 助華為在競爭中勝出，接下來能夠讓華為長遠生存下去的是， 如何以客戶滿意 度為中心，持續(xù)改進的質(zhì)量體系。華為的價值觀是以客戶為中心， 所以華為的質(zhì)量觀也與其他企業(yè)不同。 “我 們是從客戶的角度看質(zhì)量， 所以滿足客戶需求的、 用戶期待的， 都應(yīng)該算做是 質(zhì)量，都是我們要持續(xù)改進的。 ”Mars 說。| 公司技術(shù) | 零缺陷，第一次就把事情做對零缺陷觀念意味著質(zhì)量是完完全全地符合要求， 而不是浪費時間去算計某 個瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做對” ，并且是在 所有環(huán)節(jié)上都要第一次就把事情做對。對于公司來講， 就是每一

16、個層級都要把事情做對。 華為認為這需要分層分 解，全員參與：在公司層面需要有明確的目標牽引， 在管理層要有明確的責(zé)任， 在員工層面要有全體參與的意愿和能力。在公司的最高層，每年輪值CEOE會設(shè)定質(zhì)量目標，實行目標牽引。輪值 CEC設(shè)定目標的原則是：如果質(zhì)量沒有做到業(yè)界最好，那么就把目標設(shè)為業(yè)界 最好，盡快改進。如果已經(jīng)達到業(yè)界最好，那每年還要以不低于20%的速度去改進。華為 2001 年就引入蓋洛普每年對客戶進行調(diào)查，并對質(zhì)量打分，這個 分數(shù)成為第二年設(shè)定目標的基數(shù)。從管理層來講， 在不同的產(chǎn)品體系里每年都會對管理者做質(zhì)量排名， 排名 靠后的主管要問責(zé)。 這一規(guī)劃每年都堅定執(zhí)行， 促進后進的主

17、管， 讓每個主管 都盡最大的力量往前跑，讓管理層真正起到帶頭作用。在員工層面， 華為強調(diào)全員參與。 全員參與有兩個層面的問題要解決： 一 是意愿，二是能力。從意愿上，華為會設(shè)定考核目標，將質(zhì)量作為員工考核的 重要項目， 同時也會設(shè)定很多獎項對質(zhì)量方面表現(xiàn)突出的員工實施獎勵。 從能 力上，公司引進很多先進的管理方式， 員工都要經(jīng)過必要的培訓(xùn)， 為全體員工 提供提高質(zhì)量的方法和工具，以保證每一個人都有能力去參與。做到零缺陷， 除了對內(nèi)部的每一個環(huán)節(jié)做到可控， 還要對全價值鏈進行管 理。一個企業(yè)不能獨立地做好質(zhì)量，以手機為例，有幾百個器件、上千種上層 物料，需要依賴整個產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量才能成就最終產(chǎn)品

18、的高質(zhì)量。 有一次華為 的手機攝像頭出現(xiàn)問題， 反復(fù)測試后發(fā)現(xiàn)是攝像頭的膠水質(zhì)量有問題。 攝像頭 企業(yè)是華為的供應(yīng)商， 膠水企業(yè)是攝像頭企業(yè)的供應(yīng)商， 上游的上游出一點點 小的問題， 都會造成最后產(chǎn)品的問題， 這就要求華為要把客戶要求與期望準確 傳遞到華為整個價值鏈，共同構(gòu)建質(zhì)量。在對供應(yīng)鏈的管理上， 華為有三點做法：第一是選擇價值觀一致的供應(yīng)商， 并用嚴格的管理對他們進行監(jiān)控。 第二是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價， 絕不以價格為競爭唯一條 件。對每一個供應(yīng)商都會有評價體系， 而且是合作全過程的評價。 這個分數(shù)將 決定其在下一次招標中能否進入。這個評分體系分為ABCD當(dāng)，當(dāng)評分在D檔的時候， 就直接清除出供應(yīng)商資

19、源池， 不會再被采用。 第三點是華為自身也要 做巨大的投資，在整個產(chǎn)線上建立自動化的質(zhì)量攔截，一共設(shè)定五層防護網(wǎng)： 包括元器件規(guī)格認證，元器件原材料分析，元器件單件測試，模塊組件測試， 整機測試。 華為在生產(chǎn)線上做了五個堤壩， 一層一層進行攔截， 即使某些供應(yīng) 商的器件出現(xiàn)漂移，華為也能盡早發(fā)現(xiàn)并攔截。在華為人看來， 創(chuàng)新要向美國企業(yè)學(xué)習(xí)， 質(zhì)量要向德國、 日本的企業(yè)學(xué)習(xí)。 在華為的大質(zhì)量觀形成過程中，與德國、日本企業(yè)的對標起到關(guān)鍵作用。德國的特點是以質(zhì)量標準為基礎(chǔ)，以信息化、自動化、智能化為手段，融 入產(chǎn)品實現(xiàn)全過程， 致力于建設(shè)不依賴于人的產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制體系。 德國強 調(diào)質(zhì)量標準，特別關(guān)

20、注規(guī)則、流程和管理體系的建設(shè)；德國有統(tǒng)一、齊備的行 業(yè)標準，德國發(fā)布行業(yè)標準約 90%被歐洲及其他國家作為范本或直接采用。德 國的質(zhì)量理論塑造了華為質(zhì)量演進過程的前半段， 是以流程、 指標來嚴格規(guī)范的質(zhì)量體系再看日本，特點則是以精益生產(chǎn)理論為核心， 減少浪費和提升效率，認為 質(zhì)量不好是一種浪費，是高成本，強調(diào)減少浪費（包括提升質(zhì)量）、提升效率、 降低成本。與德國的“標準為先，建設(shè)不依賴人的質(zhì)量管理系統(tǒng)”不同的是， 日本高度關(guān)注“人”的因素，把員工的作用發(fā)揮到極致，強調(diào)員工自主、主動、 持續(xù)改進，調(diào)動全體員工融入日常工作的“改善”，強調(diào)紀律、執(zhí)行，持續(xù)不 斷地改善整個價值流。這也幫助華為慢慢形成“零缺陷”質(zhì)量文化以及客戶導(dǎo) 向的質(zhì)量閉環(huán)。一個企業(yè)成為高質(zhì)量的企業(yè)，華為認為根本是文化。工具、流程、方法、 人員能力，是“術(shù)”；“道”是文化。任正非舉過一個例子，法國波爾多產(chǎn)區(qū)只 有名質(zhì)紅酒，從種子、土壤、種植形成了一整套完整的文化，這就是產(chǎn)品 文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。任正非在外界很少公開露面，但在內(nèi)部的講話卻是很多。在以客戶為