企業(yè)管理經(jīng)驗材料(采油廠實施目標管理過程中的一些做法)

1、企業(yè)管理經(jīng)驗材料（采油廠實施目標管理過 程中的一些做法）創(chuàng)建油藏經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化目標管理努力提高采油廠成本管理水平采油八廠由于受極復雜小斷塊油田地質(zhì)條件的制約，油 田生產(chǎn)經(jīng)營管理面臨著單井產(chǎn)量低、管理幅度大、噸油成本 高的挑戰(zhàn)。1996年以來，按照有計劃、有目標、有評價排名、 有考核兌現(xiàn)的管理思路，將采油廠降本增效涉及的各項工作 全部納入目標管理。圍繞控制維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本、生 產(chǎn)輔助單位成本、措施成本、自然產(chǎn)量四個分目標，將降低 成本，提高產(chǎn)量和措施效益的各項工作落實到每個環(huán)節(jié)、每 個責任人，實現(xiàn)了管理與開發(fā)的良性循環(huán)。原油產(chǎn)量連續(xù)六 年實現(xiàn)了硬穩(wěn)定、硬超產(chǎn)，XX年上升到34.6萬噸，較上年度

2、增長10%直接操作成本得到有效控制，XX年比XX年降低85萬元。經(jīng)營管理逐漸形成了油藏經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化目標管理 模式。一、管理模式概述管理是是企業(yè)永恒的主題。作為油田主業(yè)單位，強化采 油管理，降低采油成本，提高采油廠整體開發(fā)效益是各級管 理者的共同目標。采油廠降本增效是一項系統(tǒng)工程，需要從 地面、地下，成本控制的源頭、控制過程，科技創(chuàng)新、管理 創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及員工素質(zhì)培訓等多方面抓起，需要廠、 礦大隊、小隊和班組的全部工作實現(xiàn)目標管理。然而，采油 廠傳統(tǒng)的經(jīng)營管理是層層分解噸油成本和產(chǎn)量目標，目的是 通過層層分解宏觀的目標，增強各級管理者的壓力，引導各 級強化成本的控制，以“大河沒水小河干”的觀點

3、引導下級 強化管理，廠、礦、隊各層次都在強調(diào)宏觀目標的重要性， 雖然各級管理者對經(jīng)營管理的許多重點工作也做到了有計 劃、有安排、有檢查、有總結(jié)，但是對實現(xiàn)宏觀目標的具體 措施、具體工作與相關(guān)的環(huán)節(jié)、崗位、個人明確目標、責任 并與利益桂鉤始終沒有探索到科學的目標管理辦法。各項工 作僅僅憑著領(lǐng)導個人的經(jīng)驗和能力評價好壞，并沒有使各項 工作做到現(xiàn)代企業(yè)制度要求的“權(quán)責明確、獎罰分明、規(guī)范 運作、管理科學”。各項工作、各項控制措施沒有以科學準 確的目標、責任落實到崗位和個人，更談不上與利益桂鉤， 無法對單位、崗位、個人進行績效評價，并以此為基礎(chǔ)建立 激勵機制和競爭機制，甚至連獎金都是平均分配。要實現(xiàn)產(chǎn)

4、量、成本的宏觀目標，必須針對增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、 增儲、降本、基礎(chǔ)工作、保障制度等目標層層細化，落實到 具體的崗位和個人，讓每一個崗位和個人都有與自己責任和 能力相適應的目標，同時這個目標可以作為量化評價單位和 個人管理績效的依據(jù)，與責任人利益桂鉤形成機制，才能做 到整體管理到位。所以，現(xiàn)在是在堅持過去產(chǎn)量宏觀目標的基礎(chǔ)上，以“小河沒水大河干”的觀點強化單項工作、單項措施、目標、責任的落實到位，并以單項工作績效的匯總 評價效果作為個人、崗位、單位績效評價的依據(jù)，評價排名 與利益桂鉤。對單位和個人的績效評價方法由單純以上級測 算的宏觀目標為依據(jù)改變?yōu)橐约瓤紤]宏觀目標，又考慮單項 工作績效，并加大主觀努力

5、效果的應用力度，徹底消除了單 一的產(chǎn)量和噸油成本目標測算誤差對采油單位建立目標管理體系和現(xiàn)代企業(yè)制度的嚴重影響。使采油管理的各項工作 全部實現(xiàn)目標管理，企業(yè)的各個員工、技術(shù)人員、管理者都 能象干自己的話一樣做好各項工作，象花自己的錢一樣控制 成本，做到科學管理、精細管理，確保宏觀目標、整體效益 的實現(xiàn)。在創(chuàng)建目標管理體系的過程中，我廠重點解決了以下四 個問題：即目標的準確性問題。目標測算要依據(jù)充分，而不 是簡單憑預測核定指標；責任和能力相統(tǒng)一的問題。責任桂 鉤要科學，必須是與有能力的單位、個人桂鉤；目標落實到 崗位和個人的問題。所有的目標以及目標的所有控制措施及 責任必須層層落實到崗位和個人；

6、反映主觀努力效果的問 題。評價辦法必須能夠反映主觀努力效果、獎罰科學。獎罰 適度至關(guān)重要，要依據(jù)可控程度、指標準確程度分別制定獎 扣比例。通過解決以上四個問題，做到目標層層細化，與崗 位和個人桂鉤。該管理模式對傳統(tǒng)的宏觀管理進行了科學的細化，在目標設(shè)置方面，由單一的、籠統(tǒng)的宏觀目標，轉(zhuǎn)變 為宏觀目標與具體控制措施的單項目標相結(jié)合的復合型目 標；目標測算更加準確，由傳統(tǒng)的憑經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)推算年 度目標轉(zhuǎn)變?yōu)榧纫詥魏?、實耗先進水平和生產(chǎn)規(guī)模測算年度 目標，又有更加準確的月度目標，并制定了與生產(chǎn)規(guī)模變化 相配套的指標動態(tài)調(diào)整辦法；目標評價結(jié)果的實用性更強， 應用更廣泛，過去僅僅作為單位獎金兌現(xiàn)的依據(jù)

7、尚且無法規(guī) 范運作，現(xiàn)在已成為單位、崗位、個人效益分配和界定管理 水平高低、績效優(yōu)劣的依據(jù)，并能規(guī)范運作。二、經(jīng)營管理的具體做法以有效控制直接操作成本為目的，我廠對降低操作成本 的四個分目標所涉及到的各個環(huán)節(jié)，分別制定更為具體的單 項目標，逐級細化，直至將責任落實到崗位和個人，形成了 一個“自上而下層層展開、自下而上層層保證”的目標管理 體系和跟蹤評價、量化考核、連續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營考核體系，建立了企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勝劣汰、爭優(yōu)創(chuàng)效的競爭機制。堅持和完善網(wǎng)絡(luò)化目標成本管理模式，最大限度降低 維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本占采油現(xiàn)金操作成本的50%左右，涉及采油管理的各個層次、各個環(huán)節(jié)。為最大限

8、度降低 維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本，我們通過科學的分解、測算要素 目標，做到了層層實現(xiàn)目標管理。1、對維持生產(chǎn)規(guī)模的要素成本科學設(shè)置單項目標科學地設(shè)置目標是目標準確測算的前提。我廠依據(jù)責任與能力相匹配的原則，將全廠成本總目標分解為36項要素成本，對維持生產(chǎn)規(guī)模的電費、青賠費、材料費、燃料費、 維護作業(yè)費、運費、整改機費等16項成本要素，廠、礦、隊進一步層層細分為若干項單項目標，分別與各級職能機關(guān) 和基層單位桂鉤，直至將目標落實到單井和個人。例如，電 費其控制環(huán)節(jié)復雜、構(gòu)成因素較多、職責相互交叉、控制難 度大、單一部門難以控制到位，需要按照責任與能力相匹配 的原則建立全天候的監(jiān)控、核查、治理體系。因

9、此，我廠依 據(jù)電費控制的三項重要措施，線路流失控制、轉(zhuǎn)供電流失控 制以及內(nèi)部科技節(jié)電、制度節(jié)電控制分別創(chuàng)建了目標管理體 系，并與電訊、采油礦、治安大隊桂鉤，在加大考核力度的 同時降低總電費的考核力度。電訊總站、治安大隊和采油礦 均將轉(zhuǎn)供電流失、線路流失、監(jiān)控、核查、治理以及自用電 控制細化落實到每個基層隊、每條線路、每個轉(zhuǎn)供點，每個 責任人。由于指標設(shè)置的創(chuàng)新，指標能夠反映主觀努力效果， 評價結(jié)果使做由貢獻的得到肯定或獎勵，薄弱環(huán)節(jié)及時得到 暴露，因而促 進了礦、大隊、崗位對各項目標的 控制、落實，做到了持之以恒、 長抓不懈。不僅使流失電量、 科技節(jié)電、制度節(jié)電得到了有效控制，同時也有利的促進

10、了 外部環(huán)境的改善，大大降低了電力故障對油井生產(chǎn)的影響， 其直接效益和間接效益是巨大的。電訊總站和治安大隊在機 構(gòu)設(shè)置不變、人員不增、生產(chǎn)區(qū)域不變的情況下，目前日流 失電控制在XX度之內(nèi)，與99年初日流失高達6萬度電量相 比，年減少流失電量達 2200萬度，XX年開井數(shù)增加58 口、 全廠電費總量較 XX年下降了 431.61萬元。材料費從廠級就 開始細分為6項指標，其中，一般材料費與采油礦桂鉤后， 又進一步細分為單項指標分解至礦屬各責任單位，分解至采 油隊后，采油隊又將單項指標分解為具體的材料指標，將材 料分項指標最終分解到計量站、單井，落實到具體的責任人。 青賠費從廠級開始分解為老污染、管

11、線穿孔污染、井站污染、 礦建施工、零星工程、臨時占地、內(nèi)部原因非正常發(fā)生、外 部原因非正常發(fā)生、側(cè)鉆井發(fā)生等目標，分別落實到相關(guān)的 機關(guān)職能部門或基層單位，成本的控制責任更加明確。2、科學地測算目標成本目標的準確測算是目標管理規(guī)范運作的基礎(chǔ)。根據(jù)成本 單項費用要素的特點，對不同的費用要素制定了不同的測算 辦法，體現(xiàn)了指標的先進性，確保了考核兌現(xiàn)的公平性與合 理性。測算成本的方法主要有統(tǒng)計分析法、標準定額法、先 進指標法、區(qū)塊指標法和技術(shù)測定法。根據(jù)設(shè)備單耗和實 際生產(chǎn)規(guī)模確定定額成本，如電費。依據(jù)上年度實際發(fā)生 和單井消耗先進水平確定標準成本，如一般材料費。依據(jù) 區(qū)塊單井消耗的不同特點、區(qū)塊檢

12、泵周期的實際水平測算單耗系數(shù)，如單井維護作業(yè)費。對隨開井數(shù)變化的成本制定 了指標動態(tài)調(diào)整辦法，提高了指標測算的準確性。3、有效控制人工成本。對采油一線人工費用控制建立了定員和薪點工資制度。將單位定員列入廠承包總體方案 內(nèi)，按定員確定單位效益工資基數(shù)。堅持“嚴格控制入口，放開由口”的原則，嚴格控制用工總量，XX年減少用工80人，XX年減少用工230人。開展了薪點工資制度改革試點， 按“勞動強度差異、責任大小、績效優(yōu)劣”決定個人收入， 促進了勞動力資源的合理配置，有效控制了人工成本。采油 十一隊衛(wèi)星計量站在薪點工資制度實施前，由于井數(shù)少，是 一個都爭著去的計量站，改革后主動減員，從工資分配制度 方

13、面實現(xiàn)了工作量、勞動強度的自動調(diào)整。采油三隊試點前 油水井81 口、職工總數(shù)88人，試點后油水井 89 口，職工 總數(shù)76人，減員11人，年節(jié)約人工成本近 40萬元。4、推行了科學的目標成本控制運作方法實施了目標成本的項目控制。在成本控制目標的執(zhí)行過 程中，需縱向和橫向共同控制的指標實行多級控制，全部是 以項目組形式進行運作。項目組內(nèi)部針對生產(chǎn)實際制定控制 措施，從上至下按照統(tǒng)一目標、統(tǒng)一措施實施。實施了 “預算、措施、目標” 一體化成本控制。層層建 立成本分析制度，由籠統(tǒng)地強調(diào)鋼性控制成本，逐漸過渡到 分析現(xiàn)狀，制定目標，提由具體措施，進行成本的全過程控層層建立了規(guī)范的成本控制制度，對不利于

14、成本控制的 人和事進行約束。從廠級招投標、物資采購、質(zhì)量索賠到成 本分析、簽字結(jié)算程序等制定詳細的標準和程序，努力做到 控制維護性成本從一人一事做起，從一點一滴做起，堅決杜 絕影響成本控制的人和事的存在。建立了小改小革、五個一工程、修舊利廢等成本挖潛管 理制度，對潛在的增效措施給予獎勵，豉勵員工開展科技創(chuàng) 新、挖潛增效，最大限度地挖掘成本控制潛力。通過推行目標管理，維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本投入大幅 度下降。XX年維護作業(yè)費與 98年相比下降了 701萬元，下 降了 62.5%;電費自99年開始逐年下降，剔除漲價因素，XX在用電設(shè)備上升的情況下較 97年下降了 1142.3萬元，下降 幅度20%;

15、采油系統(tǒng)在新井增加的情況下，成本較去年下降 306萬元。其中單井材料費下降1564元，單井維護作業(yè)費下 降7177元，單井運費同比下降 1056元，單并流失電費同比 下降3425.8元，單井整改機費同比下降 1102.3元。細化、量化作業(yè)及后勤輔助單位經(jīng)營管理，降低采油 輔助生產(chǎn)成本控制輔助生產(chǎn)單位成本主要有兩個重點，一是控制人工 費用，二是控制成本消耗。由于輔助生產(chǎn)工作量很難確定， 勞務價格的工時利潤含量不統(tǒng)一，造成后勤輔助生產(chǎn)單位成本控制效果和用工效率很難評價，為準確反應后勤輔助生產(chǎn) 單位的成本控制效果和用工效率，在對后勤輔助單位原先利 潤目標的價格依據(jù)重新核定的基礎(chǔ)上，增加了基礎(chǔ)能力工時

16、 目標、定額能力工時目標、成本目標、基礎(chǔ)工作目標、保障 制度責任目標，有效控制了采油輔助成本。1、廠對后勤輔助單位的承包指標更加科學以能力工時和定額工時測算工作量。根據(jù)單位定員和 設(shè)備能力確定內(nèi)部應完成工作量，測算其能力工時，不僅提 高了資產(chǎn)的使用效率，發(fā)揮了人員正常工作能力，同時確保 了考核指標的準確，考核結(jié)果更加合理，解決了后勤單位工 作量測算不準確、考核難以兌現(xiàn)的問題。以同一工時利潤含量相同原則確定勞務價格。按局核 定的內(nèi)部勞務價格，不同工時利潤含量不同，而實際單項勞 務工作量又難以準確測算，致使利潤指標不能真實反映被考 核單位的努力效果和管理水平，統(tǒng)一的內(nèi)部勞務價格結(jié)算和 能力工時的配

17、套考核，真實反映了后勤輔助單位的實際經(jīng)營 水平。解決了因內(nèi)部工作量構(gòu)成變化，嚴重影響被考核單位 利潤指標的問題。2、優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，提高隊伍素質(zhì)。為提高作業(yè)隊伍的 施工效率，實施了作業(yè)隊合并，競爭上崗，成立了作業(yè)聯(lián)隊， 實現(xiàn)了隊伍組織結(jié)構(gòu)形式的創(chuàng)新，不但節(jié)約用工15人，而 且強化了干部崗位到操作崗位的人員配置，增加地質(zhì)技術(shù) 員，井口操作人員，由 4人增加到了 5人，隊伍施工效率明 顯提高，同時提高了隊伍對外創(chuàng)收的能力，與年初相比作業(yè) 大隊減少用工124人，不但保證了內(nèi)部施工，而且對外創(chuàng)收 1426萬元，為消化年初預計 1000萬的缺口奠定了基礎(chǔ)。細化增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)措施效益目標，努力提高措施效益，降低

18、措施成本控制措施費用的目標是減少無效措施、提高措施效益。 其唯一的途徑就是搞好三個優(yōu)化，最大限度地調(diào)動每一個技 術(shù)人員的積極性。各級領(lǐng)導重視地質(zhì)工作固然重要，但是， 對技術(shù)人員的工作績效進行量化評價，并與每個人的利益桂 鉤，營造競爭機制和激勵機制也是十分重要的。只有如此才 能真正將三個優(yōu)化落實到每項工作、每項措施，成為每個技 術(shù)人員的具體行動。針對措施構(gòu)成復雜，涉及基礎(chǔ)資料面廣， 不確定因素多，我廠在保留原先與地質(zhì)、工程兩個單位桂鉤 考核措施效益總目標的基礎(chǔ)上，建立了以措施項目組為主要 形式的措施運行機制，堅持和完善了個人績效累計排名的競 爭性動態(tài)目標，營造競爭機制和激勵機制，使默默無聞長期

19、置身于資料數(shù)據(jù)中的技術(shù)人員的努力效果都得到肯定，有力 的促進了提高措施效益各項工作的落實。推行措施項目組管理，創(chuàng)新措施運行機制。為了落實 目標管理，針對措施科技含量高、 投入成本高、投入風險大, 決策控制要求集中的的特點，根據(jù)措施內(nèi)容，將措施成本從 礦隊成本中分離由來，成立了新井側(cè)鉆、調(diào)堵解驅(qū)、大修四 寸套、監(jiān)測、滾動增儲、注采六個項目組，將措施預算和措 施目標落實到具體的環(huán)節(jié)和責任人，實施措施全過程控制， 制定了 “四定一桂鉤”承包考核政策，強化了措施的前期論 證和決策，提高了措施運行效率。制定了新井長期跟蹤評價制度，為準確評價新井效 益，對新井評價連續(xù)跟蹤直至所有目的層全部補完；規(guī)范了 油

20、水井措施評價方法，以措施投入產(chǎn)生比為主要評價指標， 措施評價到單井和提由人，每月量化排名，使地質(zhì)技術(shù)人員 不僅為提高企業(yè)效益落實三個優(yōu)化，而且為實現(xiàn)自身價值落 實到具體的資料分析、措施論證等工作上來；開展措施增產(chǎn) 預測符合率評比，提高了地質(zhì)技術(shù)人員對地下的認識程度； 同時，完善了計量制度、基礎(chǔ)資料錄取制度，每月檢查評比, 量化排名，獎罰兌現(xiàn)，措施決策依據(jù)的各項基礎(chǔ)工作逐步到 位，促進了油藏開發(fā)水平與措施目標的統(tǒng)一。制定了措施決策登記制度。每月對措施運行會上技術(shù) 人員的意見分為“同意、不同意、棄權(quán)”三類，每季度根據(jù) 措施實施效果與決策意見相比較，對措施決策準確率進行排 名。使措施決策層的每個地質(zhì)

21、技術(shù)人員對每項措施的優(yōu)化， 論證過程中的認識、觀點的正確性，能夠做到跟蹤評價，并 與其個人利益桂鉤。細化油水井管理水平的評價指標，最大限度地提高自 然產(chǎn)量，降低老區(qū)噸油成本為了強化油水井管理、提高自然產(chǎn)量、降低噸油成本， 在保留原有的年度計劃總產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，針對傳統(tǒng)的年度總 產(chǎn)量目標不能準確反映單位主觀努力效果，不能將控制自然 產(chǎn)量的具體措施落實到崗位和個人的問題，建立了經(jīng)營地質(zhì) 概念，創(chuàng)建了更加準確的月度能力和水平差值目標、月度基 礎(chǔ)產(chǎn)量目標、自然產(chǎn)量目標，同時將原有的管理水平目標、 油水井分析目標和制度保障責任目標一并納入了油水井管 理水平評價范疇，確保了提高自然產(chǎn)量的各項具體措施實現(xiàn) 目

22、標化管理。創(chuàng)建了與采油礦桂鉤的月度能力與水平差值目標，和 月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標，科學量化了采油礦隊因管理不善對自然 產(chǎn)量的影響程度，準確反映了地面、井筒及地下動態(tài)對產(chǎn)量 的影響，直觀反映了全廠產(chǎn)量變化的主要原因，不僅對影響 產(chǎn)量升降因素做到歸類分析，而且對每一因素的影響程度做 到了分析定量化，提高了產(chǎn)量計劃指標的準確性，確保了產(chǎn) 量指標考核的真實到位，填補了產(chǎn)量指標量化分析考核的一 項空白。創(chuàng)建了經(jīng)營地質(zhì)概念的自然產(chǎn)量目標，將傳統(tǒng)的自 然產(chǎn)量構(gòu)成中與水井措施相關(guān)的增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)的油量予以提 由，更加真實地反應了不增加投入情況下的老井產(chǎn)量。創(chuàng)建了低效、無效油水井管理辦法。在準確的單井核 算基礎(chǔ)上，每季度

23、對單井、層系、開發(fā)單元、區(qū)塊、小隊、 礦分別進行效益評價。成立了低效井治理項目組，項目組每 季度對低效、無效并全部制定具體的改善措施，并落實到具 體的責任人，杜絕了因不能及時發(fā)現(xiàn)低效、無效井而造成潛 在的效益流失。建立了油水井管理工作的目標評價方法。為準確評價 地質(zhì)技術(shù)人員對注采井組的分析水平，對油藏的認識程度及 控制效果創(chuàng)建了單井產(chǎn)量預測評比辦法，將單井產(chǎn)量預測準 確程度作為量化評價地質(zhì)技術(shù)人員的重要依據(jù)，將評價結(jié)果 也列入了采油隊月度量化評價，促進了將油藏開發(fā)管理目標 落實到了具體的責任人和日常地下分析工作中，實現(xiàn)了注采 分析工作的全員參與。開展了地面管理指標量化評比，推行 計劃停井管理、

24、“躺井預警”等制度，將地面管理指標列入 廠量化評價體系，每月量化排名，促進了基層礦隊以提高時 率和減少躺井為重點，全面落實六小措施及其他先進管理辦 法，油水井地面管理工作全部實現(xiàn)了目標管理。開展了油藏目標管理。以有效注水為核心，將地質(zhì)方 案、工藝技術(shù)、地面管理等目標以及涉及到的分目標分別落 實到地質(zhì)、工藝、基層單位的各項具體工作、措施以及相關(guān) 責任人，每月進行量化排名， 考核兌現(xiàn)，促進了工程、地質(zhì)、 注水、地面管理等方面科技人員從地面、井筒、地下“三維 一體”開展分析，及時提由針對性建議，最大限度地提高油 藏管理水平。（五）實施全方位的量化評價，建立以績效評價結(jié)果為依據(jù)的收入分配機制競爭是企業(yè)

25、發(fā)展的源動力，量化評價為競爭提供了賽 場。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項重要內(nèi)容就是在單位內(nèi)部建立 優(yōu)勝劣汰的競爭機制和催人奮進的動力機制，而競爭機制和 動力機制形成的前提是準確區(qū)分由“優(yōu)與劣”、“先進與落 后”。競爭是無情的，量化排名使許多人面臨危機，甚至被 淘汰，但也使更多的人產(chǎn)生動力，發(fā)奮努力，不斷進步。因 此，在各單位內(nèi)部必須層層建立科學的量化評價考核體系。 幾年來，采油五廠以建立完善量化評價體系為切入口，以準 確反映主觀努力效果和管理水平為目的，細化考核指標，營 造公平的競爭環(huán)境，充分發(fā)揮了每一個責任主體的積極性和 創(chuàng)造性，在各單位內(nèi)部層層建立了科學的量化評價考核體 系，使量化排名落后者能夠面對現(xiàn)實，找準差距，發(fā)奮努力,形成優(yōu)勝劣態(tài)，爭優(yōu)創(chuàng)先的競爭機制。1、圍繞著客觀準確評價被考核單位和個人的管理績效， 采取了以下做法：建立了全廠基層采油單位量化評價辦法，將產(chǎn)量、成 本和管理指標以不同的形式每月量化排名。對作業(yè)及后勤輔助單位進行產(chǎn)值、成本、利潤和管理 指標的量化評價，突生成本，引入百元產(chǎn)值成本指標。對科研部門實施以措施總效益目標和油田開發(fā)為主要評價指標的量