企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理試題及答案

1、感謝你的觀看2012-7 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理試題及答案1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理試題2012 年 7 月一、判斷題（10 分）1 . 依照交易成本理論，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（）2 .在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。（）3 .企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。（）4 .分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。（）5 .企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。（）6 . 企業(yè)集團(tuán)投資方式中的并購?fù)顿Y方式，具有進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)較快等優(yōu)

2、點(diǎn)。（）7 .分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。（）8 .預(yù)算考核是對(duì)經(jīng)營(yíng)者年度業(yè)績(jī)的考核與評(píng)價(jià)。（）9 .短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（）10 . 企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要由財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)兩部分構(gòu)成。（）二、單項(xiàng)選擇題（20 分）11 . 當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50% 以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（）。A.全資控股B.絕對(duì)控股C.相對(duì)控股D.共同控股12 . 對(duì)于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)，投資 的根本是潛在成員企業(yè)的（）。A.融資籌資能力B.業(yè)務(wù)互補(bǔ)情況C.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)D.資源優(yōu)化配置13

3、依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位，（）功能是企業(yè)集團(tuán)管理的保障。A. 人力資源管理B. 戰(zhàn)略決策和管理C.資本運(yùn)營(yíng)管理D. 財(cái)務(wù)控制與管理14. 集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是（）。A.控制型財(cái)務(wù)總監(jiān)制B.決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D. 管理型財(cái)務(wù)總監(jiān)制15. 將部分資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（ ）A. 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略B. 積極型投資戰(zhàn)略C.收縮型投資戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略16. 下列并購支付方式中，（）是一種最簡(jiǎn)捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。A.現(xiàn)金支付方式B. 賣方融資方式C. 杠桿收購方式D.股票對(duì)價(jià)方式17. 根據(jù)

4、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件，申請(qǐng)前一年，母公司的注冊(cè)資本金不低于（）億元人民幣。A.11B.10C.9D.818. 預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參與，體現(xiàn)了集團(tuán)預(yù)算管理的（）特征。A.全程性 B.戰(zhàn)略性C.全員性D.機(jī)制性19. 公司財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)及（）等的統(tǒng)稱。A.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)B.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)C.負(fù)債結(jié)構(gòu) D.資產(chǎn)負(fù)債比率20. 集團(tuán)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括：母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和（）。A.集團(tuán)整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)B.分公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)C.子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)D.事業(yè)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三、多項(xiàng)選擇題21. 在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（）。A. 交易成本理論B. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論C.

5、 角色缺失理論D. 范圍經(jīng)濟(jì)理論E 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論22. 依據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（）等類型。A.參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制B.監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C.決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制E.計(jì)劃型財(cái)務(wù)總監(jiān)制23. 在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有（）。A .利潤(rùn)最大化的收益理念B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念C.注重分權(quán)管理的管理理念D 數(shù)據(jù)化的管理文化E 可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念24. 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有（）。A.產(chǎn)品產(chǎn)量B. 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率C. 產(chǎn)品質(zhì)量D.產(chǎn)品單位成本E. 市場(chǎng)份額25. 企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特征

6、有（）。A.以分部報(bào)告為依據(jù)B.以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向C.以合并報(bào)表為基礎(chǔ)D.以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)E.側(cè)重“財(cái)務(wù)-業(yè)務(wù)” 一體化分析四、計(jì)算題（共30 分，請(qǐng)寫出計(jì)算公式及過程，計(jì)算結(jié)果可以保留兩位小數(shù)）2.（本題 20 分） 2010 年底，甲公司擬對(duì)乙公司進(jìn)行收購。根據(jù)預(yù)測(cè)分析，得到并購重組后目標(biāo)公司乙公司2011-2015 年間增量自由現(xiàn)金流量分別為-6000 萬元、 -500 萬元、 2000 萬元、 3000 萬元、 3800 萬元,假定2016 年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量為1400 萬元。同時(shí)根據(jù)較為可靠的資料，得知乙公司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%，考慮到未來的其

7、他不確定因素，擬以8% 為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面資產(chǎn)總額為6600 萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為1600 萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)甲企業(yè)的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。27. 甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下：總資產(chǎn)（即投入資本）1000 萬元，凈資產(chǎn) 300 萬元，息稅前利潤(rùn)150 萬元，利息70 萬元，所得稅率25%，稅后利潤(rùn) 60 萬元，加權(quán)平均資本成本率為6% 。要求分別計(jì)算：（1 ） . 凈資產(chǎn)收益率（ ROE ）；（2）投入資本報(bào)酬率（ROIC ）。（3）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA ）。五、案例分析題（共30 分）28.A 集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強(qiáng)勢(shì)總部”模式加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，具

8、體做法有：（ 1 ）總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。（2）資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)支付網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。（3）采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。（4）總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高，而營(yíng)銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。（5） A 集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架：項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理

9、流程、資金管理流程和行政管理。要求結(jié)合案例回答：（ 1 ）A 集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制（模式）？談?wù)剬?duì)這種管理體制的看法。（ 2） 結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，論述A 集團(tuán)公司采取資金集中管理的原因和好處。（ 3） 為什么 A 集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行來指導(dǎo)、服務(wù)子公司？企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理試題答案一、判斷題1、X2、V3、V4、V5、X6、V7、X8、x9、，10、V二、單項(xiàng)選擇題11.B 12.A 13.D 14.C15.C 16.A 17.D 18.C19.

10、B20.A三、多項(xiàng)選擇題21.AE 22.BCD 23.BDE 24.ACE 25.BCD四、計(jì)算題(共30 分，寫出計(jì)算公式及過程可酌情給分)26. 解：公司明確的預(yù)測(cè)期內(nèi)現(xiàn)金流量現(xiàn)值總和=()()5432%)81(3800%)81(3000%)81(2000%81500%816000+-+-=6000 X 0.93 500 X 0.86 + 2000 X 0.79 + 3000 乂 0.74 + 3800 乂 0.68= 5580 430 + 1580 +2220 +2584 =374 （萬元）明確的預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值和=%81400 X5%）81（1=%81400 X 0.68 =11

11、900 （萬元） 乙公司預(yù)計(jì)整體價(jià)值總額= 374 + 11900 = 12274 （萬元）乙公司預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=12274-1600=10674 （萬元）27. 解：（1）凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)（賬面值）=60/300 = 20%（2）投入資本報(bào)酬率二息稅前利潤(rùn)（1T ） /投入資本總額X 100%= 150 （1 25%） / 1000 = 112.5/1000 = 11.25 %經(jīng)濟(jì)增加值（EVA ） =稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一投入資本總額x平均資本成本率=112.5 1000 X 6%=52.5五、案例分析題（共30 分）28、要點(diǎn)提示：（ 1 ） A 集團(tuán)公司采取

12、的是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大事”（如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等）降低融資成本等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)；第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（ 2）原因：房地產(chǎn)需要大量資金投入，對(duì)外部資本特別是銀行借款依賴性較強(qiáng)；收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時(shí)，該項(xiàng)目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富余。好處：資金集中管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)有效運(yùn)行的根本。通過資金集中管理可以規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對(duì)成員企