人際互動管理解析

1、互動管理胡銓著廣東經(jīng)濟(jì)出版社作者胡銓小傳上海緊缺人才辦公室首批認(rèn)證的高級管理咨詢師， 中國企業(yè)家協(xié) 會企業(yè)管理咨詢顧問資格。畢業(yè)于同濟(jì)大學(xué)，美國In terAmerica nUniversity MBA，Southwest International University DBA。刖言記得小時候過生日，媽媽會買上面條，為了表示隆重慶祝沒， 媽媽會在面條里加上好幾個雞蛋（有人說這是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)）；過了些年， 媽媽發(fā)現(xiàn)外面流行慶祝生日買蛋糕，也給我買了一個回來為我慶祝生 日，記得那蛋糕上面只不過是有少量的奶油（有人說這是商品經(jīng)濟(jì)）；到大學(xué)里同學(xué)幫我慶祝生日，預(yù)訂了蛋糕，是送貨上門，蛋糕比原來的 小，但

2、是非常的玲瓏，并且上面寫著 胡銓，生日快樂！ ”（有人說這是 服務(wù)經(jīng)濟(jì)）；又過了一些年聽說外面生日PARTY豐富多彩到讓人難以 想象，你隨到隨時為你定制你喜歡的蛋糕， 有的是你可以選擇的水果，有的是五顏六色的奶油，有的是你可以選擇的款式，有單層的或多層的， 有有冰淇淋的或果凍的而且，賣蛋糕的地方不但賣蛋糕，還提供幫 不同的人精心設(shè)計過生日的方法，有的是在度假村舉行，有的是在游艇 上，有的是潛水等等，總之是根據(jù)不同的人提供不同的產(chǎn)品及服務(wù)。歲月流淌，經(jīng)濟(jì)在變換。我們的管理也在變換，我們的管理不 再是“管”理“”，筆者認(rèn)為是企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向的互動，是有以人為本的 互動，是以顧客為導(dǎo)向的互動。互動不

3、是一個什么新概念，正如很多的概念一樣，你雖然不重 視它，卻自然的存在著影響著我們。本書以互動的觀點(diǎn)啟示我們的管理 者成為一個互動管理者?；佑蟹e極的結(jié)果，有消極的結(jié)果。鄙人有一 個觀點(diǎn)-管理核變來自于互動， 準(zhǔn)確的來說是管理獲得巨大的成效來自 于積極的互動。 “互動”強(qiáng)調(diào)的相互作用，相互塑造。互動是客觀的，筆 者沒有意思說要創(chuàng)造出一種新的管理模式， 但想表達(dá)的最重要的一個管 理思想是-我們的管理是一種 “互動”，在“互動”的理念下管理將有可能 獲得一種新的視野，促進(jìn)管理的 “核變”，提高管理的效能。筆者喜歡 “互動”這兩個字。也喜歡以這樣的心態(tài)與眾多讀者們 在互動中相互作用、相互提升-所謂讀者

4、與作者相長。所以筆者有著強(qiáng) 烈的愿望形成一本互動的書， 也就形成了本書中充滿著互動的風(fēng)格。 本 書以劇幕的形式從拉開帷幕到落幕，中間分成12幕，在每一幕中分成 若干場，其中每一幕中根據(jù)內(nèi)容的不同以測試題、游戲、故事、案例、 思考題等與讀者形成緊密的互動以期促進(jìn)我們互動的效果。本書適合追求卓越的經(jīng)理人自我提升管理能力的學(xué)習(xí)，也是培 訓(xùn)師實(shí)施管理類培訓(xùn)課程的參考。本書的完稿離不開諸多朋友的關(guān)心支持。在此首先感謝參加本 書編寫的南昌民用建筑設(shè)計研究院的周志強(qiáng)先生， 接著要感謝美國伯克 萊管理研究中心首席顧問木星博士的指導(dǎo)， 感謝上海中路企業(yè)管理咨詢 有限公司的董事長喬向泓女士提出的寶貴意見， 再有對

5、在完稿的過程中 趙赟小姐、魯煥暉先生、楊眉小姐、范芳所付出的辛勤勞動表示感謝。 最不能忘感謝的是廣東經(jīng)濟(jì)出版社的羅振文先生， 本書的面世離不開羅 振文先生諸多啟發(fā)。最后，在本書的編寫的過程中參考了大量的書籍，在此對提供給鄙人營養(yǎng)的作者表示忠心感謝。同時，謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給始終給我無限支持、鼓勵的，情同手足的 大姐-旅美華人Phoebe Xu。誠摯歡迎業(yè)內(nèi)人士批評指正。目錄拉開帷幕-捫心自問 第一場全析木桶 第二場思維轉(zhuǎn)換 第三場角色轉(zhuǎn)換 第四場發(fā)展管理技能 第一幕互動體驗(yàn) 第一場什么是互動 第二場全新的雙向互動 第三場人際互動心理剖析 第四場群體互動理論 第五場互動管理，彼此之間的體驗(yàn) 第二幕上下同

6、志 第一場目標(biāo)管理的理解 第二場理論基礎(chǔ)、 主要內(nèi)容、 特點(diǎn)及步驟 第三場目標(biāo)管理中常犯各種各樣的錯誤 第四場目標(biāo)的制訂與分解 第三幕有的放矢第一場有效準(zhǔn)備 第二場落實(shí)到行動 第四幕理性程序 第一場解決問題的能力層次第二場解決問題的思維品質(zhì) 第三場塑造管理者解決問題能力的品質(zhì) 第四場問題管理理性程序 第五幕量子跳躍 第一場管理概念與領(lǐng)導(dǎo)概念辨析 第二場自然法則是更好的法則-量子跳躍 第三場建立你自己的領(lǐng)導(dǎo)才能模型 第四場提升領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì) 第五場領(lǐng)導(dǎo)者的分別 第六場領(lǐng)導(dǎo)形象 第六幕因事因人第一場讓他人把事情辦好 第二場如何下達(dá)任務(wù)-因事因人不同 第三場有效指導(dǎo)的步驟 第七幕花瓣空間 第一場了解不同類

7、型反饋的效果 第二場以情動人 第三場激勵的黃金法則 第四場怎樣獲得干勁十足的員工 第八幕智能堡壘 第一場團(tuán)隊(duì)文化 第二場團(tuán)隊(duì)組建 第三場團(tuán)隊(duì)陷阱 第四場團(tuán)隊(duì)溝通 第五場團(tuán)隊(duì)協(xié)作 第六場團(tuán)隊(duì)制勝 第九幕服務(wù)伙伴 第一場樹立內(nèi)部顧客及服務(wù)伙伴觀念 第二場顧客滿意行動 第三場顧客價值的五大金律 第十幕大聲思維 第一場跳出思維定勢 第二場培育你創(chuàng)造性園圃 第三場塑造個人創(chuàng)新品質(zhì) 第四場個人創(chuàng)新與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的差異第十一幕擺錘運(yùn)動 第一場燃燒熱情 第二場全神貫注 第三場獲取幸福的道德能力第十二幕三忠全會 第一場自我職業(yè)規(guī)劃人力資源 第二場自我如何做好組織性職業(yè)生涯規(guī)劃 第三場職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)的理論分析和探討

8、 落幕-自問自答拉開帷幕捫心自問 - 第一場：全析木桶你知道你的木桶能裝多少水嗎？ 根據(jù)您所理解及個人的實(shí)際狀況進(jìn)行填寫，要求真實(shí)、客觀。 注意：管理能力可能包括諸多方面， 筆者只是羅列出的130個方面只是代表個人一些看法，目的是你能通過本診斷大概了解到自己的長板， 短板、底洞。說明如果在以上的130個問題中，你回答的是 “是”，那是你做得不錯的地 方，你應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，如果你選擇的是 “？”，那你要留意，認(rèn)真的考慮 一下你在此方面是否有所欠缺，如果你回答的是 “否 ”，這是你不足的地 方，你要重點(diǎn)的進(jìn)行提升，可能這里有你的 “短板”，“底洞”，致使你的 “木 桶”接“縫”狀況并不怎樣。一、短板

9、效應(yīng) 一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長的木板，而在于木桶上最短的那塊木板?；犹崾疽攵嗍⑺?提高水桶的整體效應(yīng)， 不是去增加最長的那塊木板長 度，而是要下功夫依次補(bǔ)齊木桶上最短的那塊木板。 “木桶 ”法則告訴領(lǐng) 導(dǎo)者：在管理過程中要下功夫狠抓單位的薄弱環(huán)節(jié)， 否則， 單位的整體 工作就會受到影響， 人們常說 “取長補(bǔ)短 ”，即取長的目的是為了補(bǔ)短， 只取長不補(bǔ)短，就很難提高工作的整體效應(yīng)。二、底洞效應(yīng) 一個木桶裝了再多的水，如果忽略了底板上的薄弱環(huán)節(jié)，水裝得再滿，也會從有可能產(chǎn)生的底洞流掉?；犹崾?在你的管理工作中，在你的個人能力建設(shè)中，提升短板的同時不要 忽略了一些

10、沒有注意的環(huán)節(jié)。三、接縫效應(yīng) 一個木桶由長板和短板通過一個箍緊密的聯(lián)接在一起目的是為了，沒有漏縫，如果有漏縫板再長也不可能裝更多的水?；犹崾?在你的管理中你的管理技能能夠良好的銜接運(yùn)用，就如打太極拳那 樣流暢，如果你不能連貫的使用，管理的效率也將是低下的。在你的管理中，你的團(tuán)隊(duì)有很多的優(yōu)秀人才，關(guān)鍵是你的優(yōu)秀人才 能夠良好的合作；在你的企業(yè)中，你有不同的部門，關(guān)鍵是各個部門能 夠良好的協(xié)作；這樣才有可能獲得最大的管理效益。一個木桶要想裝更多的水，首先必須要有桶底、桶身，要能裝水； 其次是要有長板子；第三才是補(bǔ)短板子。木桶沒有桶底就不能稱為木桶，充其量只能稱為 “沒有桶底的桶 ”。 對企業(yè)人而

11、言，桶底就好比是企業(yè)人本身， 只要企業(yè)人存在， 就有桶底。 組成企業(yè)人的每個要素都是桶底的組成部分， 包括企業(yè)人的肉體、 精神、 思想、文化等所有硬件要素。企業(yè)人的現(xiàn)實(shí)狀況就決定了企業(yè)人的基礎(chǔ) 和地位，各方面的硬件條件越好，就越說明企業(yè)人的桶底越大越厚，企 業(yè)人的基礎(chǔ)就越好越扎實(shí)。組成桶身的各塊木板即為企業(yè)人的基礎(chǔ)競爭力，木板越長、木桶越 深，裝的水就越多，企業(yè)人的競爭力就越強(qiáng)。企業(yè)人的各種能力，比如 學(xué)習(xí)、計劃、執(zhí)行、控制、綜合管理等能力都是企業(yè)人的木板，也就是 企業(yè)人的軟件條件，各項(xiàng)能力的強(qiáng)弱是企業(yè)人能裝多少水的關(guān)鍵。企業(yè) 人只有硬件設(shè)施是運(yùn)轉(zhuǎn)不了的，只有既具備硬件設(shè)施又具備軟件條件， 企

12、業(yè)人這部機(jī)器才能運(yùn)轉(zhuǎn)，才具備競爭力，才能裝水。那么什么是長板子呢？長板子就是比其它木板高出一截的板子，就 是企業(yè)人各項(xiàng)能力中相對比較突出的能力，即核心競爭力，是我們作為 企業(yè)人賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵性能力。 過分強(qiáng)調(diào)各方面能力均衡發(fā)展反 而不利于自身的生存，甚至制約發(fā)展，因?yàn)槲覀兪怯?“揚(yáng)長避短 ”來謀生 和發(fā)展的，而不是用已之短。這與中小企業(yè)適合使用 “重點(diǎn)集中 ”戰(zhàn)略有 異曲同工之妙，只不過 “重點(diǎn)集中 ”是企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，而修煉長板子則 是企業(yè)人安身立命之根本罷了。修煉長板子的方法也很簡單：先給自己 做一個SWC分析，即優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅分析，然后針對現(xiàn)在面臨 的機(jī)會和威脅不斷地去強(qiáng)化

13、自身的優(yōu)勢。 最好是這些長板子能達(dá)到內(nèi)外 競爭的領(lǐng)先地位，在競爭中奠定優(yōu)勢，這樣才能騰出手來補(bǔ)短板。前面我們說到 “競爭的領(lǐng)先地位 ”。要達(dá)到這樣一步還要問自己一個 問題：你的思維在隨著變化在轉(zhuǎn)換嗎？拉開帷幕捫心自問-第二場：思維轉(zhuǎn)換小故事，大智慧數(shù)百萬年前，由于大量食草動物的吞噬，草的生長已經(jīng)無法滿足動 物的需求。為了生存，有一種鹿的脖子越長越長，以便能夠吃到高高的 合歡樹葉子，后來就成了長頸鹿。合歡樹為了防止被長頸鹿吃掉，就長 出了長長的鋼刺。這種鋼刺使長頸鹿不得不在舌頭、喉嚨、食道和胃壁 的表面長出厚厚的防護(hù)層，并且采取側(cè)翼取食以避免刺尖的吃法。為對付長頸鹿，合歡樹又施新招兒：只要長頸鹿

14、一開始吃葉子，就 迅速產(chǎn)出一種毒素，大量食用就會中毒死亡。但長頸鹿也慢慢掌握了新 的對策，即每棵樹只吃一會兒，等到合歡樹還沒排出毒素，它就已經(jīng)在 吃下一棵了。合歡樹于是就在長頸鹿吃葉子時迅速向旁邊的樹放出警告 氣味，收到警告信息的樹就會提前生產(chǎn)毒素，讓長頸鹿得不到吃的。但 聰明的長頸鹿又有了 打一槍，放一炮”的游擊戰(zhàn)辦法。思考練習(xí)長頸鹿給你的啟示是什么？互動提示可見，生存的競爭是提升能力的主要外在條件，競爭與壓力是動物 進(jìn)化的基礎(chǔ)，也是推動人類歷史發(fā)展和人類進(jìn)步的重要原因。人首先是動物，所以有相對被動的一面。通過創(chuàng)造社會條件，將人 置于一個客觀存在的競爭環(huán)境，就有助于解決人的惰性對發(fā)展的制約，

15、 把被動的人”帶到一個主動的競爭世界”。這是管理發(fā)展和社會發(fā)展 的一方面任務(wù)。審視中西方管理文化和中國東西部管理文化的差異，分 析整體人力資源的沖擊力，或許可以發(fā)現(xiàn) 競爭環(huán)境”的培育程度與經(jīng)濟(jì) 發(fā)展有一定的正相關(guān)。在管理情境中，我們不能忽視人被動的一面，所 以一定要強(qiáng)調(diào)制度化管理、考核評價，一定要重視培育工作壓力感和形 成工作中的競爭機(jī)制，通過組織的管理來推動人的發(fā)展。人是有意識的高級動物，人的能動性和對自我的超越是人類成長的 主要力量。通過引導(dǎo)、點(diǎn)撥、激活，人的潛能可以得到進(jìn)一步的開發(fā)和 體現(xiàn)。這是管理發(fā)展和社會發(fā)展的又一方面任務(wù)。長頸鹿的生存歷史給 我們的啟示是，人類的發(fā)展應(yīng)該積極地從競爭

16、應(yīng)對”轉(zhuǎn)向 競爭尋求”與 壓力尋求”從能力的被動提升轉(zhuǎn)向主動發(fā)展。我們要順應(yīng)環(huán)境的變化轉(zhuǎn)換自己的思維。更重要的是你真的從心轉(zhuǎn)換成你的管理角色嗎？小游戲，大啟示互動游戲-馬到成功游戲目的：體驗(yàn)從混亂到澄清，我們需要的思路；理解到強(qiáng)化思維轉(zhuǎn)換意識的重要性。 游戲程序：1、請看看這副圖是什么?如果正面看不出來，換個角度看看?？闯鰜硎鞘裁磫?？再想想，再看看！真的看不出來？這樣，我們可以看到我們換個角度的困難，或者說，我們從混亂中澄清問題的困難。2、再請看看下面的圖，看看是什么?答案：一個人騎在一匹馬上互動提示此圖只是上圖旋轉(zhuǎn)了90度，然而習(xí)慣性思維影響著我們的判斷。從 傳統(tǒng)的單向管理到全新的雙向互動管

17、理，我們真的轉(zhuǎn)換過來了嗎？拉開帷幕捫心自問 - 第三場：角色轉(zhuǎn)換抉擇你的角色轉(zhuǎn)換如果你問經(jīng)理們他們在做什么，他們最有可能告訴你他們正在進(jìn)行 計劃，組織，協(xié)調(diào)和控制。然后你觀察他們所做的事，當(dāng)你所看到的事 情與以上4個詞語毫無關(guān)系時，你不要感到奇怪。- 亨利.明茲博格 這是一句非常曖昧的話，單憑這句話我們甚至無法區(qū)分這是一句褒 義還是貶義的評判， 因?yàn)橐晃怀墒斓墓芾碚吲c一位不成熟的管理者都有 可能給人上述的印象。 作為成熟的管理者是已經(jīng)將管理的基本要領(lǐng)充分 內(nèi)化，舉手投足之間已經(jīng)沒有了刻意斧鑿的痕跡；而對于一位尚未領(lǐng)悟 管理精義的初學(xué)者而言，則可能仍在管理技能的門外徘徊，并未真正涉 足管理的工作

18、領(lǐng)域。在現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)如上相同的表現(xiàn)，但是 背后所支撐的東西卻絕然不同。一、變化的快樂與變化的迷惑對于長期接受中國傳統(tǒng)教育的人們來說， “學(xué)而優(yōu)則士 ”早已成為人 們心中施展才干、實(shí)現(xiàn)責(zé)任的第一通途，成為人生規(guī)劃的首選。因此當(dāng) 你被上級告知將承擔(dān)管理職責(zé)， 從一名業(yè)務(wù)骨干開始向管理者過渡的時 候，相信絕大多數(shù)的人會為此高興并欣然接受，畢竟這意味著你可能有 機(jī)會在更大的舞臺上施展你的才能。但是，生活的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：激情往往與責(zé)任結(jié)伴而行，問題也總 是出現(xiàn)在歡樂的時候?？赡芫驮谀銡g欣之余，困惑出現(xiàn)了。- 你肯定是一位業(yè)務(wù)骨干，否則也不會將你提拔為管理者，但是相對于你在業(yè)務(wù)方面的駕輕就熟，

19、在管理工作領(lǐng)域你則是一位初來乍到 的新手，你可能真的不清楚管理者應(yīng)該做什么？- 你可能已經(jīng)了解了作為管理者應(yīng)該做什么，但是你可能并不了 解應(yīng)該怎么去做？- 你即便可能了解管理工作的技巧，但是你可能還不了解為什么 要這么去做？- 如果你是一位天資聰慧的幸運(yùn)兒，上述的問題對于你可能都不 成為問題，但是與從事熟悉的工作相比，進(jìn)行陌生的工作可能帶給你的 是另一個問題成就感的缺失。面對如上的困惑，你是否已經(jīng)參透這樣的玄機(jī)？-外在的變化如果缺乏內(nèi)在變化的調(diào)試，則變化結(jié)果是難以預(yù)期 的；外在的身份變化如果缺乏內(nèi)在的角色轉(zhuǎn)換，則變化便會糾纏在碩大 的困惑當(dāng)中。- 但內(nèi)在的變化容易嗎？二、變一變、有多難？ 相信

20、每一位新任管理者都知道應(yīng)該順應(yīng)身份的變化而采取相應(yīng)的角 色變化，但是（我們不得不又說到但是），實(shí)際情況是很多人的變化結(jié) 果并不理想，那么新任管理者角色轉(zhuǎn)變的難點(diǎn)在哪里呢？1、成就預(yù)期與管理能力的不匹配我們常常說 “新官上任三把火 ”，這句話所隱含的意思是作為一位新 任管理者上任之初一定要干出幾件漂亮事以回饋給選拔者與觀察者。 然 而此時，新任管理者所面臨的實(shí)際情況卻是對于管理領(lǐng)域的陌生和管理 能力的低下，而此兩項(xiàng)弱勢的彌補(bǔ)是需要時間和鍛煉的。如果一味地執(zhí) 著于盡快出成績，則極有可能事與愿違?？墒菃栴}在于周圍的關(guān)注者甚 至新任管理者自己都在無意間忽略了上述事實(shí)，而盲目地急功近利，正 是這種急于求

21、成與個體能力的不匹配致使新任管理者往往無所適從， 難 以明確合理的定位。2、角色慣性與角色需求的不匹配 由于角色慣性，新任主管常常犯如下一些典型的錯誤：A.他們試圖立即使用他們的權(quán)威。他們想確保每一個人都知道誰說了算。他們發(fā)號施令，要求別人的 服從，而不考慮員工們有什么想法和感受。這些主管沒有領(lǐng)導(dǎo)的概念， 他們謀求對他人的支配權(quán)。他們不是在領(lǐng)導(dǎo)，而是變成了 “老板”。B.他們試圖自己控制每一件事。不允許其他任何人做決策。如果某位員工在執(zhí)行任務(wù)過程中遇到問題，這些主管就會把工作接過來。對于任何管理者來說，所要學(xué)的最難 的一件事就是如何以及何時授權(quán)于人（理想的主管并不親力親為，他們 只是確保工作有

22、人去完成）。C.他們試圖改變部門中的每件事。在開始一項(xiàng)工作的時候就進(jìn)行全盤改變，實(shí)在不是一個好辦法。首 先要了解正在發(fā)生些什么。發(fā)現(xiàn)什么是好的，什么是不好的，在做重大 改變之前先要做哪些小的修改。 你將有充足的時間給部門的運(yùn)作打上你 自己的烙印。D.他們偏袒老朋友。偏袒很快會在那些不屬于老朋友群體的員工中間引起怨恨。應(yīng)該讓 所有的員工都知道，晉升、加薪和重要任務(wù)的安排都是基于每個人的長 處，而不是你認(rèn)識誰。獎勵那些應(yīng)當(dāng)受到獎勵的人。E.他們試圖表現(xiàn)出 我還是原來的我”。許多新任主管曾試圖采用這種方法，但總是不大成功。對于部門內(nèi) 的員工們必須采取一種新的態(tài)度。這并不意味著新任主管必須很冷傲， 但

23、他也不可能仍同過去一樣行事同時還能受到應(yīng)有的尊重， 以確保他成 為一名有效的主管。F.他們密切注意高級管理層的要求，而忽視了部門內(nèi)員工們的需要。主管應(yīng)當(dāng)成為高級管理層和員工之間的緩沖物。這意味著他們要扮 演兩方面的角色。一些新任主管只承擔(dān)起了部分角色，把自己視同管理 層，但同時又未能把自己從普通員工中分離出來。G.管得太細(xì)。有些管理人自信找到一套好方法，便硬要同事按他的一套去做。同 事如果想到用其他方法也能達(dá)到相同的目的， 何不讓他一試呢？別扼殺 創(chuàng)意，在新經(jīng)濟(jì)時代，這是很大罪過。H.抱怨太多。升了做管理人，第一項(xiàng)失去的權(quán)利，就是隨意批評公司的政策。因 為你的角色已變?yōu)檎邎?zhí)行人，即使有不滿，

24、亦不宜在下屬面前抱怨， 因?yàn)橄聦偈悄愕母S者，你有不滿時，如何能要求他們尊重公司的決 定？要投訴的話，就向有能力改變局面的人說。I逃避做決定。管理人每天要面對人事問題、 做決策， 有些情況確是難題。 如果采 取“拖字訣 ”，把事件擱置，往往導(dǎo)致麻煩更多，令自己大為失分。J.野心太大。有些管理人新上位，渴望有多點(diǎn)表現(xiàn)，野心表露無遺。下屬對這類上司通常都會有負(fù)面的看法，怕他 “騎”著別人助自己上位。其實(shí)在你晉 升的同時，你也應(yīng)考慮著與其他同事一同進(jìn)步。K.自我膨脹。升職隨之而來的， 就是高一級的職位帶來的好處， 例如多幾天假期、 有某些特權(quán)、下級對你的態(tài)度較客氣等有人享受之余，勉勵自己更 上一層樓

25、；也有人開始自我膨脹 “犯眾怒”，疏于改進(jìn)，結(jié)果就是“行人止rH ”步 ”。被提升為主管可能是一個令人興奮的經(jīng)歷。 昨天還是一名普通員工， 今天就有了一個頭銜。學(xué)習(xí)如何應(yīng)付這一新的職務(wù)，是一個試驗(yàn)和失誤 的過程。事實(shí)上，情況確實(shí)如此。每位新任主管都可能犯一些錯誤。重 要之處在于，要把這些錯誤降低到最低限度，并且不讓它們影響到工作 的進(jìn)行或者使員工們疏遠(yuǎn)。為了避免錯誤，知道其他新任主管曾經(jīng)在哪 里摔倒過，將對我們有所幫助。思考練習(xí)分析參考 一般情況下，當(dāng)一位業(yè)務(wù)骨干被提拔為管理者之初，阻礙他進(jìn)行角 色轉(zhuǎn)化的最大的敵人其實(shí)就是他在作為業(yè)務(wù)骨干時所養(yǎng)成的 “良好習(xí) 慣”。那時對于他的要求是能夠獨(dú)立地

26、完成本職工作，如果這個要求仍 然被新任管理者習(xí)慣性地運(yùn)用在管理工作當(dāng)中， 則團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 便無法保證。 因此新任管理者此時應(yīng)迅速地從習(xí)慣做事為先轉(zhuǎn)化為規(guī)劃 做事為先；從關(guān)注自己做事轉(zhuǎn)化為關(guān)注團(tuán)隊(duì)做事；以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為 作為自己行事的最高準(zhǔn)則，否則我們所看到的只是一位名義上的管理者。管理大師德魯克曾經(jīng)用一句話概括管理者與非管理者之間的差別：管理者就是通過他人做事。具體的區(qū)別請見下表：三、關(guān)于變化 - 把穩(wěn)心中的舵盤面對變化，人們很容易產(chǎn)生新奇、甚至興奮的感覺；但是面對變化 的結(jié)果卻不是很容易便能找到良好的感覺。 這是因?yàn)榧幢阃瑯拥淖兓?不會給所有的人帶來相同的結(jié)果， 甚至變化過程的細(xì)微

27、不同也可能招致 結(jié)果的大相徑庭。我們不斷地強(qiáng)調(diào)角色轉(zhuǎn)化的重要，不過在這里我們接下來將要強(qiáng)調(diào) 的卻是角色轉(zhuǎn)化是否必要。根據(jù)生活的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)一個人無法將一件事情 列入內(nèi)心的重要位置，那么什么招數(shù)和技巧對于他統(tǒng)統(tǒng)收效不大，所以 真正的角色轉(zhuǎn)變是需要轉(zhuǎn)換者捫心自問：“我是不是真的愿意從事管理 的工作？我愿意將自我價值展現(xiàn)在這個領(lǐng)域嗎？ ”內(nèi)心的召喚是一個人前行的真正動力。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一位新任管理者 總是熱衷于從事以前的工作并樂此不疲； 當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一位新任管理者從 此高高在上、告別業(yè)務(wù)從而僅僅成為一名工作的分配者， 我們應(yīng)當(dāng)明白 他們之所以不會成為一位優(yōu)秀的管理者，其實(shí)質(zhì)就在他們內(nèi)心并未將從 事管理工作當(dāng)作

28、自己的追求。小游戲，大啟示游戲目標(biāo)：認(rèn)識到只要你內(nèi)心全心想，你就真的會行動游戲程序：將一根細(xì)線綁上一個鐵制小球體， 然后用手拿著， 手臂呈120度傾斜， 閉上眼睛，手臂不動，想象小球體先是左轉(zhuǎn)，然后右轉(zhuǎn)，接著逆時針旋 轉(zhuǎn)靜下心來想象幾分鐘。游戲體會：當(dāng)你按照以上的程序操作，盡管你的手臂不動，由于你全身心的想 象小球體回真的旋轉(zhuǎn)起來。游戲啟示：作為管理者你真的要從內(nèi)心進(jìn)入角色轉(zhuǎn)換，你才會真的往成功的管 理者改變。管理就是決策、生命就是選擇。當(dāng)你有機(jī)會向管理者轉(zhuǎn)變的時候， 你首先應(yīng)該接受的是自己心靈的拷問。你可以做出任何選擇，但是無論 你做出什么樣的選擇你就必須接受什么樣的結(jié)果。 畢竟選擇的自由注

29、定 需要對于后果的甘心承受。只有把穩(wěn)你心中的舵盤，或許角色轉(zhuǎn)換真的不難。拉開帷幕捫心自問 - 第四場：發(fā)展管理技臺匕能作為一名管理者，要不斷維護(hù)和提高管理成效。因而要認(rèn)識到培養(yǎng) 和發(fā)展自己的重要性。這意味著，隨著組織的變化你要不斷改善自己的 管理技能，接受新的管理挑戰(zhàn)?；佑螒蜃兪强赡艿挠螒蚰康模?體驗(yàn)改變習(xí)慣的困難及改變時間不適應(yīng)的普遍反應(yīng) 改變過去的習(xí)慣是可能的游戲程序：1、自然地十指交叉相扣約5秒2、以相反的位置十指交叉相約扣5秒，感受和之前動作不同地方3、恢復(fù)垂手狀態(tài)，隨自己的習(xí)慣自然地繞手4、以相反方向繞手，感受和之前動作不同地方5、恢復(fù)垂手狀態(tài)。向自己提問： 第二次的十指相扣和繞手

30、有什么感覺？ 為什么有這種感覺？ 改變習(xí)慣可能嗎？什么因素可協(xié)助改變？互動提示 發(fā)展自己的管理技能， “變”就完全可以實(shí)現(xiàn)。管理技能發(fā)展，是一個具有挑戰(zhàn)性和走向自我實(shí)現(xiàn)的過程。說它具 有挑戰(zhàn)性，是因?yàn)榻M織對你不斷提出提高管理成效的要求；說它是一個 自我實(shí)現(xiàn)的過程，是因?yàn)檫@一過程充滿著能動的創(chuàng)造性，其結(jié)果不僅是 受到組織的鼓勵和承認(rèn)，也使自己得到滿足。思考練習(xí) 為了發(fā)展自己的管理技能，你必須努力提高自己的管理成效，認(rèn)識 到發(fā)展自己的需要，并準(zhǔn)備好接受下列改變：1觀念的改變-你必須認(rèn)識你的工作是什么？你的能力處于何種水平？你與他人的關(guān)系如何？2知識的改變-你必須知識，為更有效地工作，你應(yīng)該掌握的知

31、識是什么？3技能的改變-為了更好地工作，你必須做什么？ 在某些條件下，你能夠發(fā)現(xiàn)開發(fā)自己知識、技能和觀念的機(jī)會。這 些機(jī)會存在于：你自己的經(jīng)驗(yàn)有哪些？-在你以往的工作中，你曾經(jīng)解決過問題，處理過事務(wù)，積累了一 定的經(jīng)驗(yàn)。因而，對經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)會使你獲得提高自己的機(jī)會。其他管理者你可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)？-每個管理者都有自己的管理風(fēng)格和處理事務(wù)的方法，其中有不少 是可供你學(xué)習(xí)或參考的成功經(jīng)驗(yàn)。因此，對他人管理活動的觀察，會使 你領(lǐng)悟到許多有益的東西。與哪些你認(rèn)為好的管理者交流？-通過與其他管理者和非管理者的交談，會使你發(fā)現(xiàn)他們的一些觀 念、見解或經(jīng)驗(yàn)，從而豐富自己。準(zhǔn)備選擇閱讀哪些管理書籍？ 你需要參加哪些

32、掛尼龍技能開發(fā)的培訓(xùn)課程？ 參加有關(guān)管理技能開發(fā)的培訓(xùn)課程，從中最大限度地獲得有益的東 西。如果你已在一定程度上獲得成功，要么，你應(yīng)該對自己的進(jìn)一步發(fā) 展做好準(zhǔn)備。因此你要：確認(rèn)你所具備的優(yōu)勢和不足之處，選取自己進(jìn)一步發(fā)展的領(lǐng)域。進(jìn)一步發(fā)展的領(lǐng)域選擇： 基于你已達(dá)到的管理水平和自我發(fā)展要求，確定發(fā)展目標(biāo)。發(fā)展的新目標(biāo)：為進(jìn)一步發(fā)展自我而尋找和創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會。應(yīng)該創(chuàng)造的新機(jī)會：4根據(jù)你已建立起來的目標(biāo)，控制和調(diào)整自我發(fā)展過程。管理技能發(fā)展控制和調(diào)整規(guī)劃：最后，不要低估別人對你發(fā)展的貢獻(xiàn)， 同時你也要支持他人的發(fā)展， 經(jīng)常與你的同事研究在工作中遇到的困難和問題， 在把一個新觀念付諸 實(shí)行之前，鼓起勇

33、氣聽取盡可能多的不同意見。第一幕互動體驗(yàn)當(dāng)我們在對自己進(jìn)行健康診斷、思維轉(zhuǎn)換、角色轉(zhuǎn)換后，我們需要 徹底的了解互動對我們來說意義何在，因?yàn)榛庸芾韽?qiáng)調(diào)的是 “相互作 用”，是建立在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上，目的是在我們的周圍以卓越的代表 出現(xiàn)，讓我們的伙伴有著深刻的體驗(yàn)。人際互動問卷良好的處事個性（如中國的古訓(xùn) “外圓內(nèi)方 ”）不僅有利于有志者時刻 保持心理平衡，還有助于他們在新的不利的環(huán)境中順利成長。下面題目是結(jié)合有關(guān)的研究概括出來的，你從中可以對自己的處事 的風(fēng)格特征作大概的了解。1一般認(rèn)為，安靜的娛樂遠(yuǎn)勝于熱鬧的宴會。a.是的。b.很難說。c.不是。2.盡管有的人與你一向意見不合，但你仍能跟他團(tuán)

34、結(jié)。a.不是。b.不一定。c.是的。3.你喜歡看電影或參加其他娛樂活動。a.比一般人少。b.和一般人相同。c.比一般人多。4.在待人接物方面，你的確不太成功。a.是的。b.不全是這樣。c.不是。5.不在萬不得已的情況下，你總是避免參加那些應(yīng)酬性活動。a.是的。b.不一定。c.不是。6.討論時，你總是能把握住自己的立場和觀點(diǎn)。a.不是。b.一般如此。c.經(jīng)常如此。7.你單獨(dú)和異性談話時，總顯得不自然。a.是的。b.不一定。c.不是。8.你寧愿選擇一個工資較高的工作， 并且不在乎是否有保障，而不 愿做工資較低的固定工作。a.不是。b.不太確定。c.是的。9.每當(dāng)做一件較困難工作時，你-a.相信到時

35、候總會有辦法解決的。b.介于a、c之間。c.總是預(yù)先做好準(zhǔn)備工作。10.在取回或歸還借的東西時，你-般總要仔細(xì)檢查，看是否保持原 樣。a.不是。b.介于a、c之間。c.是的。11.當(dāng)老朋友聲明他要在家看書時，你總能設(shè)法迫使他到外面和你 游玩。a.不是。b.不一定。c.是的。12.無論是工作、飲食或外出游覽，你總是-a.匆匆忙忙，不能盡興。b.介于a、c之間。C.從容不迫。13本題下面列出的三個單詞，哪個與其他兩個單詞不類同?a.狗。b.牛。c.石頭。14.你認(rèn)為逢迎領(lǐng)導(dǎo)比工作更重要。a.是的。b.介于a、c之間c.不是。15.以“驚訝”和“新奇”的搭配為例，你認(rèn)為-a. “懼怕”應(yīng)與 “勇敢

36、”搭配。b.“懼怕”應(yīng)與 “焦慮 ”搭配。c.“懼怕”應(yīng)與 “恐怖 ”搭配。16.當(dāng)你見親友或鄰居為一些瑣事爭吵時，你總是-a.任其自己解決。b.介于a、c之間。c.予以勸解。17.“理不勝詞”的意思是-a.理不如詞。b.理多而詞少。c.詞藻華麗而理不足。18.有時你明知自己有缺點(diǎn)或看法不正確； 也不愿接受別人的批評a.偶然如此。b.極少如此。c.從不如此。19.下面列的三項(xiàng)中，哪一項(xiàng)應(yīng)接在XOO OOXXOO0的X后面?a. XOXb. OXXc. OOX20.貓和魚就像-a.牛和牛奶。b.牛和鹽。c.牛和牧草說明以上每題選擇二個答案，a不記分；b記1分；c記2分。然后把各題分 總和相加。如

37、果總分在30分以上，說明你具備良好的人際互動方式，特別是在 新的環(huán)境中成長你會較順利。如果在15分以下，說明你在熱機(jī)互動方面 有所欠缺，需加把力。第一幕互動體驗(yàn)：第一場什么是互動思考練習(xí)1、列舉在你的生活、工作中常提到 “互動 ”方面的三種情景。2、你對互動的理解是怎樣的？互動提示在自然科學(xué)中，物理學(xué)較早地闡述互動的概念，以解釋物體或系統(tǒng) 之間的作用和影響，說明能量守衡定律。在社會科學(xué)中，社會學(xué)在19世 紀(jì)即應(yīng)用互動的概念來解釋社會學(xué)的現(xiàn)象， 并形成了具有豐富理論內(nèi)容 的“社會互動論 ”的學(xué)說。在今天，伴隨著現(xiàn)代化、社會化程度的提高， 人們的交往范圍、 交往手段都發(fā)生了深刻的變化，人際之間、

38、事物之間、 系統(tǒng)之間的相互影響無論在廣度和深度上，都進(jìn)入了新的層次，因此互 動關(guān)系的研究更引起了社會多方面的關(guān)注，互動關(guān)系的研究、互動概念 的使用涉及到了越來越多的領(lǐng)域，在互聯(lián)網(wǎng)上以 “互動 ”為關(guān)鍵詞稍加搜 索，即可查到相關(guān)的條目達(dá)10萬條之多， “互動機(jī)制 ”概念的使用也具有 較高的頻率。寫本書的出發(fā)點(diǎn)是與我們的讀者互動，讀本書的重要是要建立在一 種互動的理念上，學(xué)到用互動的方法來提升你的管理能力、提升你下屬 的能力。一、互動的含義 互動，筆者搜集了相當(dāng)多的資料沒有找到相關(guān)的解釋。筆者認(rèn)為，從兩個構(gòu)成的字來說，按照辭典上的解釋 “互”是交替;相 互，“動”使起作用或變化，使感情起變化。歸納

39、起來 相互使彼此發(fā)生作用或變化的過程。一直以來在思索 別，至少是按照以上的解釋不能表明我們使用得如此頻繁的本義。因?yàn)?我們知道相互作用，有積極的過程，也有消極的過程，過程的結(jié)果有積 極的，也有消極的。顯然消極的過程以及消極的結(jié)果都不是我們的追求結(jié)合辭典的解釋與人們使用的本意，筆者認(rèn)為互動應(yīng)該是一種使對 象之間相互作用而產(chǎn)生彼此發(fā)生積極的改變的過程。關(guān)鍵詞是 “相互作 用(reciprocity-Areciprocal condition or relationship.)”積“極”。二、互動的意義小游戲，大感悟：換錢游戲游戲目標(biāo)：理解交換的意義，互動的意義。游戲程序：你拿出一張100元人民幣，

40、在請一位同事拿出一張100元人民幣。接 著你們的人民幣進(jìn)行交換。我們問一下彼此，人民幣兩個人是多了還是 少了。在交換的過程中，彼此的人民幣肯定是沒有多也沒有少。但是讓 我們想想人類是如何發(fā)展的， 不正是交換嗎？如果我們將人民幣換成思 想呢？彼此的思想會得到增加還是減少呢？肯定是增加了！ 在我們的管 理中，如果我們也是以好的管理思想去交換我們員工的動力呢？我們就 可以相互促進(jìn)，在相互影響中得到更多的積極改變。互動提示 綜觀社會的發(fā)展，我們無不是在交換中不斷的得到積極的改變，在 互動中我們獲得進(jìn)步。沒有我們的參與，社會體系無從發(fā)生；而更重要 的是，沒有社會體系，我們也不復(fù)存在。三、互動是一種相互影

41、響小故事，大啟示陳阿斗是臺灣的農(nóng)民，從來沒有出過遠(yuǎn)門。攢了半輩子的錢，終于 參加一個旅游互動 ”就是指一種互動”按照詞義上來說是相互作用的一個過程。好象與我們?nèi)粘Ｂ牭降幕印焙x有些差團(tuán)出了國。 國外的一切都是非常新鮮的，關(guān)鍵是，陳阿斗參加的是豪華團(tuán)，一 個人住一個標(biāo)準(zhǔn)間。這讓他新奇不已。早晨，服務(wù)生來敲門送早餐時大聲說道： “GOOD MORNING, S！IR” 陳阿斗愣住了。 這是什么意思呢？在自己的家鄉(xiāng)， 一般陌生的人見 面都會問：“您貴姓？ ”于是陳阿斗大聲叫道： “我叫陳阿斗！ ” 如是這般，連著三天，都是那個服務(wù)生來敲門， 每天都大聲說： “GOODMORNING SI！R”而陳

42、阿斗亦大聲回道： “我叫陳阿斗！ ” 但他非常的生氣。這個服務(wù)生也太笨了，天天問自己叫什么，告訴 他又記不住，很煩的。終于他忍不住去問導(dǎo)游， “GOOD MORNING S！IR” 是什么意思，導(dǎo)游告訴了他，天??！真是丟臉?biāo)懒?。陳阿斗反?fù)練習(xí)GOODMORNSIR! ”這個詞，以便能體面地應(yīng)對服 務(wù)生。又一天的早晨，服務(wù)生照常來敲門，門一開陳阿斗就大聲叫道：GOODMORNINGSIR與此同時，服務(wù)生叫的是： “我是陳阿斗! ” 互動提示 這個故事告訴我們，人與人交往，常常是意志力與意志力的較量。不是你影響他，就是他影響你，而我們要想成功，一定要培養(yǎng)自己的影 響力，只有影響力大的人才可以成為最

43、強(qiáng)者。在管理中只有我們有強(qiáng)大 的影響力，我們才能在互動中促使我們管理績效的積極改變。四、社會化與企業(yè)中的雙向互動思考練習(xí)閱讀下面材料，從社會發(fā)展與人的發(fā)展的雙向互動描述中理解企業(yè) 的發(fā)展與管理者的發(fā)展、員工的發(fā)展的雙向互動。并回答本文后面的問 題。社會化是在一特定文化中，從無助的嬰兒，開始學(xué)習(xí)各種態(tài)度、價 值、與行為，變成一個有自覺、有知識，以及有能力的人的過程。每個人都是社會化的來源，因?yàn)槊總€人都與人互動，每天在互動如 何保存或是改變社會結(jié)構(gòu)。畢竟，社會秩序，要靠社會行動者（social actor），不管是個人、組織、社會制度，都可以是社會行動者的單位， 來使用，維持，挑戰(zhàn)，現(xiàn)有的社會結(jié)構(gòu)

44、。社會的發(fā)展與人的發(fā)展具有內(nèi)在的一致性。唯物史觀認(rèn)為，社會的 發(fā)展就是人的發(fā)展和為人的發(fā)展。 因?yàn)樯鐣陌l(fā)展進(jìn)步實(shí)質(zhì)上是人們追 求幸福和發(fā)展的結(jié)果。馬克思曾明確指出： “社會-不管其形式如何-究 竟是什么呢？是人們交互作用的產(chǎn)物人們的社會歷史始終只是他 們的個體發(fā)展的歷史，而不管他們是否意識到這一點(diǎn) ”。馬克思主義深 刻揭示了社會發(fā)展與人的發(fā)展的內(nèi)在聯(lián)系， 認(rèn)為社會是以人的存在為前提的，而人的存在和發(fā)展又有其一定的物質(zhì)和精神需要，于是人便從事 勞動來滿足這種需要，結(jié)果就產(chǎn)生了社會。人的勞動不僅創(chuàng)造和發(fā)展著 社會，而且也發(fā)展和改造著人自身。人在通過生產(chǎn)勞動推動社會發(fā)展進(jìn) 步的過程中，自身也得到了

45、發(fā)展。 由此可見，離開了人就不成其為社會， 離開了人的發(fā)展，社會也就無從發(fā)展，整個社會發(fā)展是以人的發(fā)展為目 的的。人是社會賴以發(fā)展的諸因素中第一重要的、決定性的因素。人和社會是相互作用，互相決定、互相促進(jìn)的，因而任何一方的發(fā) 展都離不開對方的發(fā)展，都必須把對方的發(fā)展作為目的，把自己的發(fā)展 作為手段，這樣才能促進(jìn)雙方的同步發(fā)展。沒有整個社會的發(fā)展，個人 的發(fā)展也就沒有基礎(chǔ)和條件，同時，整個社會的發(fā)展恰恰是社會上無數(shù) 個人自我發(fā)展與自我完善的結(jié)果。 人的全面發(fā)展需要通過改造客觀世界 促進(jìn)社會發(fā)展去實(shí)現(xiàn)，社會的發(fā)展也需要人通過改造自己的主觀世界，實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展來保證。人作為人類社會文明進(jìn)步的創(chuàng)造者

46、和接受者，其全面發(fā)展是社會發(fā) 展的必然趨勢。社會的發(fā)展都是為人的發(fā)展提供條件和手段，都是為了 豐富人的需要，提高人的自由度和主體性，促進(jìn)人的素質(zhì)的全面提高。 偏離以人為中心的任何發(fā)展都不能稱為真正的發(fā)展。所以，人的生活質(zhì) 量得到改善及改善的程度是衡量社會是否發(fā)展及發(fā)展程度的重要尺度，因而，在社會發(fā)展過程中，需要把提高生活質(zhì)量，增加教育機(jī)會，改善 醫(yī)療和保健條件， 滿足人的各種精神、 文化、娛樂需求同增加經(jīng)濟(jì)總量， 提高居民收入等經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，置于同等重要的位置。人的可持續(xù)發(fā)展與社會的可持續(xù)發(fā)展也是相互依存的，二者互為發(fā) 展條件。社會的可持續(xù)發(fā)展強(qiáng)調(diào)既要注重經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，又不能破壞生態(tài) 環(huán)境和資源，不

47、能危及子孫后代的發(fā)展， 而這種發(fā)展歸根結(jié)底離不開人。 同時，人的可持續(xù)發(fā)展也離不開社會的可持續(xù)發(fā)展，在維持社會可持續(xù) 發(fā)展中。人的可持續(xù)發(fā)展對社會的可持續(xù)發(fā)展具有主導(dǎo)性促進(jìn)作用。這 首先在于，可持續(xù)發(fā)展的人能正確處理好人與人、人與自然、人與社會 的關(guān)系，能尊重相互間協(xié)調(diào)、平等、持續(xù)運(yùn)行的規(guī)律，具有戰(zhàn)略眼光和 長遠(yuǎn)觀點(diǎn)，能確保社會的可持續(xù)發(fā)展。其次，人的可持續(xù)發(fā)展促使人的 身心得到和諧、均衡發(fā)展，富有個性，潛能存量豐富，精神境界高尚， 這樣便能理智地持有新的發(fā)展觀，注重人、社會、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境等整體協(xié) 調(diào)的發(fā)展。再次，人的可持續(xù)發(fā)展使人具備科學(xué)文化知識和某些技能，又富有人文精神，在推動經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的

48、時候能夠不淪為 “經(jīng)濟(jì)動物 ”、“科技奴隸 ”，并與資源浪費(fèi)、環(huán)境污染、生態(tài)失衡、精神空虛、犯罪蔓 延等現(xiàn)象作斗爭，使物質(zhì)文明與精神文明協(xié)調(diào)發(fā)展。Q1-社會的發(fā)展與人的發(fā)展的關(guān)系是什么？Q2-社會如何得到發(fā)展？Q3-人如何得到發(fā)展？Q4-企業(yè)、管理者、員工的發(fā)展之間的關(guān)系是什么？Q5-要使企業(yè)管理者、員工都獲得積極的改變，最基本的互動是什 么？關(guān)鍵提醒 企業(yè)是社會的一個縮影。企業(yè)是一個小社會，小社會中有管理者， 有員工。三者之間是相互促進(jìn)的。企業(yè)的發(fā)展是離不開人的，人的發(fā)展 才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)中人的發(fā)展需要管理者與員工相互塑造。彼 此之間的相互作用最關(guān)鍵的是我們要認(rèn)識到一個最普遍的互動-

49、人際 互動。第一幕互動體驗(yàn)：第二場人際互動心理剖析如果要得到管理的快樂，一定要懂得人際互動的心理。下面通過人 際心理的剖析，建立我們在人際互動中的正確理念與行動。一、人際關(guān)系發(fā)展的階段 人際關(guān)系，指的是兩個人之間彼此相互影響、相互依賴，而且，彼 此的互動維持一段較長的時間?；庸芾碛^點(diǎn) 管理者與員工也一種人際關(guān)系，彼此相互影響、相互依賴，而且，彼此的互動維持一段較長的時間。Levinger和Snoek(1972)的相互依賴?yán)碚?model of interdependence)，正是描繪人們由偶然的互動，發(fā)展為親密關(guān)系的 歷程，下圖即顯示兩個個體一一甲和乙彼此互賴關(guān)系逐漸增加的發(fā)展階 段。一開

50、始，兩個人完全不知道對方，也沒有發(fā)生任何互動，即是處于 零接觸(zerocontact)。第二階段則是知曉(awareness)階段，也就是某一方開始注意到另一 方的存在，但是彼此之間并未有任何直接的接觸。知曉可以是單方向的(unilateral)，如圖所示，甲注意到乙的存在，也可以是雙向的(bilateral)，甲和乙都注意到對方的存在。知曉階段對人際關(guān)系的發(fā) 展與否，相當(dāng)重要。第三階段是表面接觸(surjace contact)階段，即雙方開始互動， 不過此時的互動是短暫的，而且談話的內(nèi)容也相當(dāng)表面，是彼此互賴的 開始。當(dāng)雙方的互動開始增加，彼此的關(guān)系開始發(fā)展，而且互賴程度逐漸 增加，即是

51、進(jìn)入相互關(guān)系(mutuality)階段。相互關(guān)系是一個連續(xù)的過程，從輕微的互賴，到強(qiáng)烈的互賴，如圖 所顯示的，甲和乙重疊的部份愈來愈多，也就是彼此互賴的程度愈來愈 高。相互依賴程度愈來愈強(qiáng)烈，也就是建立了親密關(guān)系。所有的親密關(guān) 系，都具有三種基本的特征：第一個特征是彼此的互動維持一段相當(dāng)長的時間，而且互動相當(dāng)頻 繁。第二個特征是彼此的互動包括許多不同種類的活動或事件。 第三個特征是在親密關(guān)系中，兩個人之間相互的影響力很大 人際關(guān)系的發(fā)展， 是從知曉、表面接觸，逐漸進(jìn)入相互關(guān)系階段的， 也因?yàn)椴煌穗H關(guān)系的發(fā)展階段不同，彼此談?wù)摰脑掝}、深入程度也會 不一樣，同時，彼此相互的影響力、依賴程度，都不

52、盡相同。互動管理觀點(diǎn)如果能使管理者與員工之間的關(guān)系親密，彼此的相互影響力是巨大的。游戲-誰對誰錯游戲目的 了解我們?nèi)伺c人之間的相互影響。游戲程序： 邀請若干人參與這個游戲，請游戲參加者按照你的指示，將右手舉 起來，并握緊拳頭。接著你請各位將握緊的拳頭放在腦門。與此同時你 是將握緊的拳頭放在你的下巴。這時有些人可能跟著你一起放在下巴。 然后，你問一下各位。為什么你說放在腦門，而有人還放在下巴。這是 為什么？互動提示實(shí)際上產(chǎn)生跟著你放在下巴的行動， 就是人與人之間的一種影響力。 在心理學(xué)里有一個阿施情境，說的是人的一種從眾心理，談的也是一種 影響力。作為管理者在在員工心目中的地位及與員工的關(guān)系決定

53、著你對 他的影響程度。二、人際關(guān)系發(fā)展的不同階段的特性 人際關(guān)系有六個特性，第一個特性就是人際關(guān)系的建立與發(fā)展具有 階段性。DeVito認(rèn)為人際關(guān)系的發(fā)展可以分為六個階段：即接觸期 (contact stage)、涉入期(involvement stage)、親密期(intimacy stage)、惡化期(deterioration stage)、修復(fù)期(repar stage)， 和解體期(dissolutionstage)。而各個階段之間的關(guān)系，如下圖所 示，具有四種可能：第一種是由淺到深，例如由接觸期發(fā)展至涉入期； 第二種是由深至淺，例如由親密期退回涉入期；第三種是到某一階段以 后就結(jié)束

54、了。1、 人際關(guān)系發(fā)展的六階段圖互動管理觀點(diǎn)你與員工的關(guān)系在哪里中止？ 你是否能抓住員工的心，形成為企業(yè)發(fā)展親密伙伴，從而是你們之 間不斷的產(chǎn)生互動呢？2、 人際關(guān)系有深度和廣度上的不同 人際關(guān)系的發(fā)展既然具有不同的階段性，當(dāng)然，不同階段的人際關(guān)系，彼此談?wù)摰脑掝}多寡(廣度)、深淺(深度)就可能不同。一般而言，如果雙方交談的深度(depth)和廣度(breadth)與彼此的關(guān)系不 相配合，就會讓人覺得很不適當(dāng)或不舒服?；庸芾碛^點(diǎn) 在互動管理中追求的就是能讓管理者與員工彼此的關(guān)系相配合。3、人際關(guān)系是獨(dú)特和不斷改變的 人際關(guān)系是不斷改變的，可能變得更好，也可能惡化，但關(guān)系絕不 是靜止不動的，

55、不會改變的。 除了人際關(guān)系不斷的改變之外， 我們自己， 其它人，以及我們對人際關(guān)系的記憶，也都不斷的改變。4、人際關(guān)系是多向度的人際關(guān)系并不是單向的， 它具有不同的類型(types)以及不同的層次(levels)。所謂的不同類型，指的是人際關(guān)系可能針對不同的群體。而 所謂不同的層次，指的是不同的人際關(guān)系，可能與我們個人的不同層面 情感的(emotional)、實(shí)體的(physical)、或智能的(intellectual)發(fā)生比較重要的關(guān)聯(lián)。了解人際關(guān)系的這種多向度特性，可以讓我們更 有效地處理人際關(guān)系?；庸芾碛^點(diǎn) 互動管理注重在多向度的人際關(guān)系的理解上，建立管理者與不同類型員工優(yōu)質(zhì)人際互動

56、。5、人際關(guān)系是復(fù)雜的 在人際關(guān)系中，每個人都是非常獨(dú)特的個體，具有不同的經(jīng)驗(yàn)、思 想、能力、需求、害怕、欲望等，而這些因素都會影他她如何與其它 人互動。互動管理觀點(diǎn)我們對任何一個人際互動的分析或了解， 可能都是片面的或有限的， 也就是說，我們對任何一個人際關(guān)系的了解，不論是我們自己與別人的 關(guān)系，或其它人與別人的關(guān)系，都不可能是絕對完整或正確的，因此對 于我們的分析或看法，不能太過肯定和武斷，如果過于武斷，可能會產(chǎn) 生許多人際沖突?；庸芾硪笪覀兏钊肓私獾絾T工，避免管理上人 際的沖突。人際關(guān)系復(fù)雜性的第二個啟示， 就是每一件事情都是由很多原因(multiple causes)所導(dǎo)致的，沒

57、有一件事情是單純的。管理者要系統(tǒng) 觀照管理上的人際互動。人際關(guān)系復(fù)雜性的第三個啟示，乃是我們對任何一個人際關(guān)系的預(yù) 測力和控制力，都是有限的。人際關(guān)系愈復(fù)雜，影響的因素愈多時，我 們對它的預(yù)測力與控制力，也就愈小?；庸芾碇幸J(rèn)識到我們的互動 能力，也就是一個互動的范圍問題，如果我們在勝任的范圍內(nèi)我們的預(yù) 測力、控制力會使我們與員工更好的互動。6、人際關(guān)系是經(jīng)由溝通來建立和維持的所有的人際關(guān)系都是經(jīng)由溝通才開始的，而它的維持也必須依賴溝 通，因此，溝通是人際關(guān)系的基礎(chǔ)。溝通可以是語言的溝通，也可以是 非語言的溝通，而非語言的溝通往往決定人際關(guān)系的開始與否?；庸芾碛^點(diǎn)互動管理強(qiáng)調(diào)相互作用、相互

58、影響、相互塑造，這就要求我們要充 分的溝通。三、人際關(guān)系的功能人是社會性的動物，不可能離群索居，我們渴望與他人建立關(guān)系， 而且許多個人的需求(personal needs)，必須透過與其它人的互動， 才能達(dá)成。無論就個人層次，或生物演化層次，人際關(guān)系都是生活中最 重要的部份。DeVito(1 9 8 3)認(rèn)為人際關(guān)系至少有四方面的功能， 這也正是人們?yōu)槭裁催x擇發(fā)展人際關(guān)系的原因。1減輕寂寞 (to alleviate loneliness)2.尋求刺激 (to secure stimulation)3滿足需求 (to fulfill needs)Weiss(1974)認(rèn)為人際關(guān)系可以提供個人下

59、列六種需求的滿足：(1)依附；(2)社會整合(3)價值的保證(4)可靠的同盟(5)得到指導(dǎo)(6)撫慰Suhutz則認(rèn)為人們有三種重要的人際需求：愛、歸屬、和控制，必 須在與人互動中，才能得到滿足。4.增進(jìn)自我了解 (to establish contact for self knowledge)互動管理觀點(diǎn)你有發(fā)展管理人際關(guān)系的要求，員工也有?；庸芾硪笪覀兞私?員工的人際關(guān)系的需求是哪一種。四、人際溝通什么是人際溝通(interpersonal communication)。他是指一種 有意義的互動歷程。而如何去界定它呢？它含有三個重要的概念：1、人際溝通是一種歷程(process)，在一

60、段時間之內(nèi)，是采有目的 地進(jìn)行一系列的行為。 在每一個溝通的歷程里， 都會產(chǎn)生意義， 此行為， 都算是在實(shí)行人際溝通2、其重點(diǎn)在于它是一種有意義(meaning)的溝通歷程。溝通的過程 中，其內(nèi)容表現(xiàn)出的是什么？其意圖所傳達(dá)的是理由是為何？以及 其重要性的價值對應(yīng)出此溝通有多重要3、雙方在溝通歷程中表現(xiàn)的是一種互動， 在溝通的過程當(dāng)時以及溝 通之后所產(chǎn)生的意義都要負(fù)有責(zé)任存在。心理學(xué)家史基諾(B.F Skinner)經(jīng)由動物實(shí)驗(yàn)證明：因好行為而受到獎賞的動物，其學(xué)習(xí)速度快，學(xué)習(xí)效果亦較佳； 因壞行為而受處罰的動物， 則不論學(xué)習(xí)效果都比較差。 最近的研究顯示， 這個原則用在人身上也有同樣結(jié)果。批