公司基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理研究

1、公司基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理研究公司基于關(guān)鍵業(yè)績指標的績效管理研究摘要：在中國經(jīng)濟迅速騰飛的今天，在新的競爭形式下，聘人、育人、用人、留人等問題已 經(jīng)被迫不及待的提上了企業(yè)的議程。人力資源管理在企業(yè)管理中的重要性可見一斑。企業(yè) 的人力資源管理是一個有機的系統(tǒng)，而績效管理在這個系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位，起著舉足 輕重的作用。本文根據(jù)KPI績效管理理論結(jié)合企業(yè)的實際，對公司績效管理現(xiàn)狀進行了深入的分析, 并運用平衡積分卡理論找出公司戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，以期能夠形成完善的 KPI績效管理體系，能夠?qū)ζ渌髽I(yè)的績效管理工作有所幫助。關(guān)鍵詞:績效管理，績效考核，關(guān)鍵業(yè)績指標法，目標管理法，目標

2、管理法，績效溝 通。企業(yè)的人力資源管理是一個有機的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)而績效管理 在這個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用，可以說，績效管是人力資源管理的核心?？冃Ч芾硎菃T工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng) 理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的 績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標，在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié), 經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效 的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更 高的績效目標邁進。總結(jié)一句

3、話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助 員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn) 同步發(fā)展。1關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）,是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進 行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略 目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受 到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)， 明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行 的KPI指標體系是做好績效管理的關(guān)鍵。一、公司概況和

4、績效管理現(xiàn)有模式1、公司概況公司是一家以礦山建設(shè)為主，同時具備其他各類工程項目綜合施工能力的跨行業(yè)、多 元經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團。集團1974年2月成立，原屬國家煤炭工業(yè)部，1998年劃歸 安徽省管理。2001年元月進行了公司制改造，更名為“” °集團公司具有礦山工程施工總承包特級資質(zhì)，同時具有房屋建筑、市政、機電安裝、 公路、鐵路等增項資質(zhì)，有進出口經(jīng)營權(quán)。集團各成員單位已全部通過IS09001質(zhì)量體系 認證。2021年末集團資產(chǎn)總額為16. 3億元，凈資產(chǎn)6億元；在冊職工11556人，在職專 業(yè)技術(shù)人員2525人，其中高級技術(shù)職稱人員258人，中級技術(shù)職稱人員794人，企業(yè)辦 社

5、會職能人員1178人；集團擁有各類匚程機械和大中型裝備4000余臺套，各類試驗設(shè)備 齊全。2、公司績效管理現(xiàn)有模式隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和企業(yè)管理由粗放型向規(guī)范化轉(zhuǎn)變，公司的傳統(tǒng)人事管理也 正在向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)階段實行的是并不規(guī)范的目標管理法（MB0）,以控制為 導(dǎo)向，將績效考核等同于績效管理，將評估結(jié)果僅僅當作發(fā)放工資、晉升調(diào)職的一個依據(jù), 而與員工和組織的績效改進和戰(zhàn)略實現(xiàn)相脫節(jié)。、公司實施的考核管理，其主要問題在于：（1）把績效考核等同于績效管理，無法對所有 員工產(chǎn)生牽引作用。（2）績效考核與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，沒有與人力資源系統(tǒng)其它模塊協(xié)同 作用。（3）追求短期績效，缺乏互動與溝

6、通。二、有效績效管理系統(tǒng)的特征和功能1、有效績效管理系統(tǒng)的特征有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是符合實際的、敏感的、可靠的、可接受的、實用的。謂實 際性是指在評估過程中要把工作標準與組織目標聯(lián)系起來，要把工作分析得到的工作指標 與評估范圍聯(lián)系起來，即明確工作要求的數(shù)量與質(zhì)量;所謂敏感性是指該系統(tǒng)分工作效率 高的員工與工作效率低的員工的能力，如果績效管理系統(tǒng)缺乏這種區(qū)別的力，企業(yè)就無法 根據(jù)該系統(tǒng)進行人事決策，會挫傷員工和管理人員的積極性;所謂可靠性是指不同的評估 者判斷評價的一致性，即不同的評估者對于同一員工進行的獨立評估應(yīng)大體一致，評估者 必須有足夠的機會去觀察員工的實際工作情況，才不至于出現(xiàn)大差異;

7、所謂可接受性是指 包括員工績效評估在內(nèi)的任何人力資源管理方案必須取得與該方案有關(guān)的人員的支持，才 能真正實施，否則，將會遇到極大的阻力。因此，企業(yè)必須重視員工的參與和支持;所謂 實用性是指績效管理系統(tǒng)要易于被管理者和員工理解和接受，如果管理系統(tǒng)過于復(fù)雜，員 工看不清工作和績效之間的聯(lián)系及評估結(jié)果的根據(jù)，管理者不理解評估的標準，就必然導(dǎo) 致管理者和員工的不滿和抵制。12、有效績效管理系統(tǒng)的功能激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是沒有生命力的、 也是失敗的。它能建立員工的責(zé)任感和使命感，能最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性, 能給員工提供好的機會和大的回報;溝通功能是績效

8、管理系統(tǒng)的紐帶功能，它是激勵功能 和評價功能的基礎(chǔ)。它能讓管理者將最明確的信息和責(zé)任傳遞給員工，能讓員工將最直接 的工作效果反饋給管理者，能讓各層級人員為達成最大的績效而努力減少屏障，也能為建 立一個信息共享和具有特色企業(yè)文化的企業(yè)打下堅實的基礎(chǔ);評價功能是績效管理的基本 功能，缺少評價功能的績效管理系統(tǒng)沒有任何意義。它能讓管理者在最短的時間內(nèi)獲得各 層級員工的工作績效，能發(fā)現(xiàn)實際工作與期望目標的差距，能給出員工最準確和客觀真實 的工作業(yè)績反饋。三、構(gòu)建公司KPI績效管理方案1、公司KPI績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略定位在公司原有的績效考核中，績效管理的定位存在問題，只是分配的手段，考核制度等 同于獎金

9、分配制度。因此，構(gòu)建KPI績效管理系統(tǒng)，必須重新定位，發(fā)揮其在人力資源管 理系統(tǒng)中的中樞和關(guān)鍵作用，新的KPI績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略定位見圖3.1所示：圖3. 1 KPI績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略定位圖在這一定位中，戰(zhàn)略規(guī)劃決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及人力資源的規(guī)劃配置, 戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI績效管理體系設(shè)計能夠有效地將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司的內(nèi)部運作過程，作 為基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的潛能評價體系和任職資格體系則在規(guī)劃和配置的基礎(chǔ)上對員工的發(fā)展通道和 職業(yè)生涯規(guī)劃進行設(shè)計。這樣，發(fā)揮KPI績效管理系統(tǒng)在人力資源管理體系中的中樞和關(guān) 鍵作用，以任職資格體系為基礎(chǔ)，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI績效管理體系，通過薪酬制度、 崗位輪換

10、制度、培訓(xùn)教育制度、資格晉升制度體現(xiàn)對員工的激勵，不斷提升員工的能力和 績效水平，才能實現(xiàn)真正的戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI績效管理。12、公司KPI績效管理系統(tǒng)構(gòu)建方 案為提高組織效率和降低管理成本，我們在建立公司KPI績效管理系統(tǒng)時，把組織結(jié)構(gòu) 劃分為企業(yè)級、部門級、員工級三個層級。KPI的制定過程是一個從上而下的分解過程，各層級間KPI要體現(xiàn)其與企業(yè)戰(zhàn)略目標 導(dǎo)向和支撐的關(guān)系。在制定KPI時應(yīng)充分考慮同公司現(xiàn)有的人力資源、設(shè)備資源和其他條 件相匹配，在符合成本控制的原則下，制定合理的部門KPI值，對需要追求的資源必須明 確其來源和需要配合的部門或個人。KPI的制定與過程調(diào)整，均需按規(guī)定進行審批。KPI 的制定過程中，為便于過程監(jiān)控和季度業(yè)績評價，部分 KPI應(yīng)在形成的同時制定季度指 標值。各級KPI制定過程如下：(1)企業(yè)級KPI目標框架：由企業(yè)高層管理人員根據(jù)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略F以制定。(2)部門級KPI:部門級KPI來源于企業(yè)級KPI,是企業(yè)級KPI在部門的具體體現(xiàn)和實 施，但并非每個部門都有KPI.(3)崗位KPI:各職位人員根據(jù)部門KPI進