TheGoal-TOC約束理論

1、TheGoal-TOCTheGoal-TOC約束理約束理論論4q TOC理論的內(nèi)容是什么？理論的內(nèi)容是什么？q TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系統(tǒng) (任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達(dá)成

2、目標(biāo)的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。5q 利用利用TOC我們是否就可以達(dá)到無限的產(chǎn)出？我們是否就可以達(dá)到無限的產(chǎn)出？q 不，所有的人利用直覺上就可以判斷：現(xiàn)實中沒有一個系統(tǒng)可以有無限的產(chǎn)出?；氐角懊嫠f的鏈的比喻，如果我們強(qiáng)化了一個最弱的一環(huán)，另外一個較弱的一環(huán)就會成為新的最弱的環(huán)。拿一家公司來說，它的約束會隨時間而飄移。例如從制造到成品的分銷，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營銷業(yè)務(wù)可否接到更多客戶的訂單，在這供應(yīng)鏈上的任何一環(huán)都可能成為下一個最弱的環(huán)。有的約束是在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部的約束“，有的是市場或外在環(huán)境的約束稱之為“外部的約束”。因此

3、，我們要不斷地探討：下一個約束在哪里？我們該如何克服這個新的約束？6q TOC有沒有一套方法或程序可以持續(xù)地用來找出約束和克服約束？有沒有一套方法或程序可以持續(xù)地用來找出約束和克服約束？q TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟(Five Focusing Steps)，這五大核心步驟是：q 第一步，找出（Identify）系統(tǒng)中存在哪些約束。q 第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸，即提高瓶頸利用率。q 第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。q 第四步，打破（Elevate）瓶頸，即設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸。q 第五

4、步，重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。 7q 這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時必會問的三個問題：q 1. 要改進(jìn)什么？(What to change？)q 2. 要改進(jìn)成什么？(To what to change？)q 3. 怎樣使改進(jìn)得以實現(xiàn)？(How to cause the change？)q 這三個問題可以應(yīng)用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權(quán)、團(tuán)隊建設(shè)等。8The Theory of Constraints q一般人是否都已具備回答上述三個問題的能力？一般人是否都已具備回答上述三個問

5、題的能力？q一般人經(jīng)過經(jīng)驗的累積，遇到問題時通常會通過直覺來解決問題，但往往只是針對問題的“結(jié)果”、“癥狀”，而不是問題根本的“原因”。因此花了許多時間、精力和成本，卻沒有觸及問題的核心。TOC告訴人們?nèi)绾瓮ㄟ^邏輯的程序，系統(tǒng)地指出問題的核心所在，再依此建構(gòu)一個完整的方案，并消除可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，訂出導(dǎo)入和行動的方案。9q TOC應(yīng)用的范圍很廣？應(yīng)用的范圍很廣？q TOC首先可以應(yīng)用到生產(chǎn)管理。TOC有一種排程的方法叫鼓-緩沖器-繩(Drum-Buffer-Rope；簡稱DBR)。TOC也應(yīng)用到分銷(Distribution)、供應(yīng)鏈(Supply Chain)、項目管理等其他領(lǐng)域，且獲得很

6、好的成效。由于任何的改變必然會觸及當(dāng)事人的心理反應(yīng)，因為大多數(shù)人普遍存在有拒絕改變的心態(tài)。TOC也因此發(fā)展出一套管理技術(shù)來“針對抵制改進(jìn)情緒的6層次剝離法”(Overcoming 6 Layers of Resistance To Change)。這些管理技術(shù)可用于“化解日常的沖突”、“授權(quán)”、“團(tuán)隊建設(shè)達(dá)成挑戰(zhàn)性目標(biāo)”、“構(gòu)建良好的方案消除負(fù)面效應(yīng)”等。不僅如此，目前TOC還推廣至教育界，幾所美國著名的學(xué)府還引進(jìn)成為MBA課程。 10q什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應(yīng)用什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應(yīng)用TOC？qTOC可以應(yīng)用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機(jī)構(gòu)。目前已應(yīng)用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導(dǎo)體、鋼鐵

7、、紡織、電子、機(jī)械五金、食品等行業(yè)。TOC也可應(yīng)用于學(xué)校、醫(yī)院、財團(tuán)法人、政府機(jī)構(gòu)等。美國三大汽車廠還在QS9000中將TOC列為持續(xù)改善的一種方法。TOC也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。TOC目前已在教育界從幼兒園到大學(xué)推廣應(yīng)用。 11q TOC解析解析q TOC (Theory Of Constraints 制約法) 是以色列籍物理學(xué)家和企管大師高德拉特博士(Dr Eliyahu Moshe Goldratt)所發(fā)明的一套企業(yè)管理方法。 q TOC是一套先進(jìn)的管理策略，針對企業(yè)的大難題，提供一系列突破性的解決方法。TOC指導(dǎo)企業(yè)人員如何找出運(yùn)作上的瓶頸(或稱制約Constraints)，及

8、如何盡量利用他們手上有限的資源(資金、設(shè)備、人員等)，令企業(yè)在極短時間內(nèi)及無需大量額外投資下，達(dá)致運(yùn)作及盈利上的顯著改善。 q TOC幷不復(fù)雜，很多業(yè)界的專家譽(yù)之為簡單而有效的常識管理，認(rèn)為TOC比MRP(物料需求計劃)及JIT(及時生產(chǎn)系統(tǒng))還優(yōu)勝，TOC 亦為TQM(全面品質(zhì)管理)及BPR (企業(yè)流程改造)提供了一套有效的工具，幷超越了它們。 q 世界各國數(shù)以千計的先進(jìn)企業(yè)正成功運(yùn)用TOC，小至不足五十人的小廠，大至跨國企業(yè)如通用汽車、AT&T、3M、National Semiconductor、Intel等，幷視TOC 為令企業(yè)恒久保持活力，擊敗競爭對手的重要武器。 12qTOC

9、包含一系列邏輯工具，稱為TOC思維方法(Thinking Processes)，以及由之而引申出來的、針對企業(yè)各種問題的應(yīng)用專題系統(tǒng)。 q TOC思維方法主要針對三個問題：應(yīng)該在什么環(huán)節(jié)改善？改善應(yīng)該帶來什么成果？怎樣推行改善？ q TOC的應(yīng)用專題系統(tǒng): q1. 操作管理，包括生產(chǎn)管理(Operations: Production) q2. 項目管理，例如應(yīng)用于工程及產(chǎn)品設(shè)計 q(Project Management Engineering and Product Design etc) q3. 配銷管理(Distribution) q4. 財務(wù)及業(yè)績衡量(Finance and Measu

10、rements) q5. 行銷(Marketing) q6. 銷售(Sales) q7. 人事管理(Managing People) q8. 策略及戰(zhàn)術(shù)(Strategy and Tactics) 13q相對于歐美國家，TOC在遠(yuǎn)東仍然是一個頗新鮮的事物，TOC課程在香港、北京等地舉辦過多次，行業(yè)包括電子、制衣、玩具、紡織、電腦、五金、鐘表、首飾、電池、光學(xué)儀器、塑膠、家俬、燈飾、印刷及出版、紙品、化工、電機(jī)、電器產(chǎn)品、石油、食品、模具、機(jī)械、電鍍、體育用品、制藥、游戲機(jī)、鞋類、包裝、漂染、皮具等，參加企業(yè)千余家，極受歡迎。 q中國已加入世界貿(mào)易組織(WTO)，本地區(qū)的企業(yè)會遇到更多、更強(qiáng)勁的

11、、來自海外的競爭對手的挑戰(zhàn)，因此更需要有強(qiáng)而有力的方法，提高競爭能力，克服以下的難題，TOC就是針對這些難題： q無法突破傳統(tǒng)管理思維； q績效考核機(jī)制效果不明顯； q各部門運(yùn)作不協(xié)調(diào)； q生產(chǎn)運(yùn)營未能為企業(yè)帶來預(yù)期的利潤； 14q 庫存過多，占用了大量現(xiàn)金； q 無法對市場變化作出快速反應(yīng)； q 難以避免價格戰(zhàn)； q 缺乏真正的競爭優(yōu)勢； q 客戶訂單不穩(wěn)定，渠道堵塞； q 分銷網(wǎng)絡(luò)物流管理效果不佳； q 項目開支常常超出預(yù)算； q 戰(zhàn)略與執(zhí)行常常脫節(jié)。 15瓶頸管理的學(xué)習(xí)框架瓶頸管理的學(xué)習(xí)框架16什么是瓶頸管理？什么是瓶頸管理？q TOC是一套管理理念與管理工具的集是一套管理理念與管理工具

12、的集合，它把企業(yè)在實現(xiàn)其目標(biāo)過程中現(xiàn)合，它把企業(yè)在實現(xiàn)其目標(biāo)過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為存的或潛伏的制約因素稱為“瓶頸瓶頸”或或“約束約束”，通過逐個識別和消除這，通過逐個識別和消除這些些“瓶頸瓶頸”，使得企業(yè)的改進(jìn)方向與，使得企業(yè)的改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)其目標(biāo)的目的。更有效地實現(xiàn)其目標(biāo)的目的。17什么是瓶頸管理？什么是瓶頸管理？q TOC概念的五個層次概念的五個層次v 理論核心層理論核心層 企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、瓶頸概念和管理原則等。企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、瓶頸概念和管理原則等。v 管理技術(shù)層管理技術(shù)層 早期發(fā)展的應(yīng)用于生產(chǎn)制

13、造環(huán)境的早期發(fā)展的應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境的DBR。 可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個人以有效地識別并可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個人以有效地識別并消除實現(xiàn)目標(biāo)過程中的瓶頸的一套思維流程（消除實現(xiàn)目標(biāo)過程中的瓶頸的一套思維流程（Thinking Process，TP） What to change？ What to change to? How to cause the change?v 基礎(chǔ)工具層基礎(chǔ)工具層 TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除瓶頸的注重日常管理的順利開展，視其為成功消除瓶頸的必備條件和基礎(chǔ)工作，與其他管理思想如有效溝通、雙必備條件和基礎(chǔ)工作，與其他管理思想如有效溝通、雙

14、贏地解決沖突、團(tuán)隊協(xié)作和持續(xù)改進(jìn)等相互支持，融會贏地解決沖突、團(tuán)隊協(xié)作和持續(xù)改進(jìn)等相互支持，融會貫通。貫通。18瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？企業(yè)的最終目標(biāo)是什么？企業(yè)的最終目標(biāo)是什么？19瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC作業(yè)指標(biāo)體系中的三個概念作業(yè)指標(biāo)體系中的三個概念q 庫存庫存(Inventory, I)v 指一切暫時不用的資源如原材料、在制品、未折舊指一切暫時不用的資源如原材料、在制品、未折舊的固定資產(chǎn)和未銷售出去的產(chǎn)成品等。的固定資產(chǎn)和未銷售出去的產(chǎn)成品等。q 運(yùn)作費(fèi)用運(yùn)作費(fèi)用(Operating Expenses, OE)v 生產(chǎn)系統(tǒng)將

15、庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷率過程中的一切花費(fèi)，生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷率過程中的一切花費(fèi)，包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用，如人工費(fèi)、銷售包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用，如人工費(fèi)、銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用等。費(fèi)用和管理費(fèi)用等。q 從貨幣的角度，從貨幣的角度，T是要進(jìn)入系統(tǒng)中的錢，是要進(jìn)入系統(tǒng)中的錢，I是存是存放在系統(tǒng)中的錢，而放在系統(tǒng)中的錢，而OE則是將則是將I轉(zhuǎn)變成轉(zhuǎn)變成T而付出而付出的錢。的錢。20瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？究竟哪里是瓶頸？究竟哪里是瓶頸？q TOC認(rèn)為，對于任何一個由多個相關(guān)環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)來講，是那個產(chǎn)出率最低的環(huán)節(jié)決定著整個系統(tǒng)的產(chǎn)出水平。q 在企業(yè)的整個經(jīng)營業(yè)務(wù)流程

16、中，任何一個環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)去更大程度地增加產(chǎn)銷率或減少庫存和運(yùn)作費(fèi)用，那么它就是一個約束或瓶頸。q 瓶頸可能來源于企業(yè)的內(nèi)部，也可能來源于企業(yè)外部。q 瓶頸的三種類型v 資源 (Resources)v 市場 (Markets)v 法規(guī) (Policies)，環(huán)保法規(guī)q 由于法規(guī)自身所具有的強(qiáng)制性，企業(yè)對來自資源和市場的瓶頸進(jìn)行改造的可能性要大得多。21瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸資源？瓶頸資源？q 瓶頸資源瓶頸資源v 實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷（或?qū)ζ涞男枨罅浚┑馁Y源實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷（或?qū)ζ涞男枨罅浚┑馁Y源q 出現(xiàn)瓶頸的六種典型情況出現(xiàn)瓶頸的

17、六種典型情況v 部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求v 所用生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求所用生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求v 所用生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場需求所用生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場需求v 添加新的生產(chǎn)資源或改進(jìn)工藝時，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響添加新的生產(chǎn)資源或改進(jìn)工藝時，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響v 通過外包加工提高生產(chǎn)能力時，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響通過外包加工提高生產(chǎn)能力時，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響v 通過營銷等措施使市場需求提高時，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響通過營銷等措施使市場需求提高時，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響22瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸

18、資源？瓶頸資源？23制造的基本類型制造的基本類型XY市場市場（A）瓶頸供給非瓶頸YX市場市場（B）非瓶頸供給瓶頸X成品成品市場市場 Y（C）瓶頸與非瓶頸的產(chǎn)品裝配成成品X市場市場 Y（D）瓶頸與非瓶頸的產(chǎn)品獨(dú)立向市場提供產(chǎn)品X：瓶頸瓶頸Y：非瓶頸非瓶頸q 分類的價值在于分析和控制生產(chǎn)過程時可以把問題大大簡化，不需要對各非瓶頸作業(yè)進(jìn)行跟蹤與調(diào)度。而把注意力集中在瓶頸作業(yè)的控制上。24瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的管理思想的管理思想q 生產(chǎn)能力小于市場需求的資源不一定為瓶頸資源。生產(chǎn)能力小于市場需求的資源不一定為瓶頸資源。q 首先抓重中之重，使最嚴(yán)重的制約因素凸顯出來

19、從首先抓重中之重，使最嚴(yán)重的制約因素凸顯出來從而消除了避重就輕和一刀切等管理弊病發(fā)生的可能而消除了避重就輕和一刀切等管理弊病發(fā)生的可能性。短期效果是抓大放小，長期效果是大問題和小性。短期效果是抓大放小，長期效果是大問題和小問題都沒有忽略，從而企業(yè)整體水平和管理水平日問題都沒有忽略，從而企業(yè)整體水平和管理水平日益提高。益提高。q 任何企業(yè)只應(yīng)該存在少數(shù)的瓶頸資源，從而避免了任何企業(yè)只應(yīng)該存在少數(shù)的瓶頸資源，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理中而不能自拔。管理者陷入大量的事務(wù)處理中而不能自拔。q 瓶頸是動態(tài)飄移的，應(yīng)避免管理者的惰性。瓶頸是動態(tài)飄移的，應(yīng)避免管理者的惰性。q TOC根據(jù)不同類型物流

20、的特點(diǎn)對企業(yè)進(jìn)行分類，從根據(jù)不同類型物流的特點(diǎn)對企業(yè)進(jìn)行分類，從而為企業(yè)準(zhǔn)確識別出各自的約束所在提供幫助并對而為企業(yè)準(zhǔn)確識別出各自的約束所在提供幫助并對其進(jìn)行有針對性的計劃與控制。其進(jìn)行有針對性的計劃與控制。25企業(yè)的企業(yè)的VAT分類分類原材料原材料V型企業(yè)型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子典型例子？原材料原材料A型企業(yè)型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子典型例子？原材料原材料T型企業(yè)型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子典型例子？26企業(yè)的企業(yè)的VAT分類分類原材料原材料V型企業(yè)型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子典型例子流程工業(yè)如： 紡織行業(yè) 煉油業(yè) 鋼鐵行業(yè) 化學(xué)行業(yè) 紙張行業(yè) 塑料行業(yè)原材料原材料A型企業(yè)型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子典型例子造船業(yè)

21、航天工業(yè)如：飛機(jī)制造汽車制造原材料原材料T型企業(yè)型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子典型例子消費(fèi)品生產(chǎn)行業(yè)如：家用電器業(yè)閥門生產(chǎn)業(yè)2728瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的的9條管理原則條管理原則q不要平衡生產(chǎn)能力而要平衡物流不要平衡生產(chǎn)能力而要平衡物流q平衡生產(chǎn)能力可以提高其利用率但可能導(dǎo)致部分在平衡生產(chǎn)能力可以提高其利用率但可能導(dǎo)致部分在制品的積壓。制品的積壓。q平衡物流則使各個工序與瓶頸資源同步以使生產(chǎn)周平衡物流則使各個工序與瓶頸資源同步以使生產(chǎn)周期最短，在制品最少。期最短，在制品最少。q非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛在力所決定，非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛在力所決定，

22、而是由系統(tǒng)中的其他約束來決定而是由系統(tǒng)中的其他約束來決定q瓶頸資源制約著系統(tǒng)的產(chǎn)出能力，而瓶頸資源制約著系統(tǒng)的產(chǎn)出能力，而瓶頸資源的瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率而且會使庫存和運(yùn)作充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率而且會使庫存和運(yùn)作費(fèi)用增加。費(fèi)用增加。29瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的的9條管理原則條管理原則q資源的利用和活力是兩個概念資源的利用和活力是兩個概念q利用利用(Utilization)指資源應(yīng)該利用的程度指資源應(yīng)該利用的程度q活力活力(Activation)指資源能夠被利用的最大程度指資源能夠被利用的最大程度q所需要做的工作（利用）與無論需要與否都最所需

23、要做的工作（利用）與無論需要與否都最大程度地去做（活力）之間明顯不同大程度地去做（活力）之間明顯不同q對系統(tǒng)中非瓶頸的安排應(yīng)基于系統(tǒng)的瓶頸對系統(tǒng)中非瓶頸的安排應(yīng)基于系統(tǒng)的瓶頸q應(yīng)允許在非瓶頸資源上有適當(dāng)?shù)拈e置時間應(yīng)允許在非瓶頸資源上有適當(dāng)?shù)拈e置時間30瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的的9條管理原則條管理原則q瓶頸損失瓶頸損失1小時等于整個系統(tǒng)損失小時等于整個系統(tǒng)損失1小時小時q瓶頸資源必須保持瓶頸資源必須保持100的利用率以最大化產(chǎn)出的利用率以最大化產(chǎn)出q增大瓶頸資源物流的方法增大瓶頸資源物流的方法v減少調(diào)整準(zhǔn)備時間和頻率，瓶頸資源上的批量應(yīng)減少調(diào)整準(zhǔn)備時間和頻率，

24、瓶頸資源上的批量應(yīng)盡可能大盡可能大v實行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需實行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時間損失的時間損失v在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)量檢查環(huán)節(jié)，保證投入瓶頸在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)量檢查環(huán)節(jié)，保證投入瓶頸資源的工作資源的工作100為合格品為合格品v設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動的影響率波動的影響31瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的的9條管理原則條管理原則q非瓶頸上節(jié)約非瓶頸上節(jié)約1小時無益于系統(tǒng)產(chǎn)銷小時無益于系統(tǒng)產(chǎn)銷率的增加率的增加q瓶頸決定了系統(tǒng)的產(chǎn)銷率和庫存瓶頸決定了系統(tǒng)的產(chǎn)銷率和

25、庫存q企業(yè)的產(chǎn)銷率由資源瓶頸和市場瓶頸所企業(yè)的產(chǎn)銷率由資源瓶頸和市場瓶頸所控制控制q理想的庫存水平應(yīng)能維持瓶頸上物流的理想的庫存水平應(yīng)能維持瓶頸上物流的連續(xù)和穩(wěn)定，過多的庫存是浪費(fèi)連續(xù)和穩(wěn)定，過多的庫存是浪費(fèi)32瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的的9條管理原則條管理原則q轉(zhuǎn)運(yùn)批量在大多數(shù)情況下不等于加工批量轉(zhuǎn)運(yùn)批量在大多數(shù)情況下不等于加工批量q轉(zhuǎn)運(yùn)批量：工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量轉(zhuǎn)運(yùn)批量：工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量q加工批量：經(jīng)過一次調(diào)整后所加工的同種零件數(shù)量加工批量：經(jīng)過一次調(diào)整后所加工的同種零件數(shù)量q確定加工批量要考慮的因素確定加工批量要考慮的因素v資源的合理利用（減

26、少設(shè)備的調(diào)整次數(shù)）資源的合理利用（減少設(shè)備的調(diào)整次數(shù)）v合理的在制品庫存（減少資金積壓和在制品費(fèi)用）合理的在制品庫存（減少資金積壓和在制品費(fèi)用）q確定轉(zhuǎn)運(yùn)批量要考慮的因素確定轉(zhuǎn)運(yùn)批量要考慮的因素v提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平行性提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平行性v減少工序間的等待時間和減少運(yùn)輸工作量與運(yùn)輸費(fèi)用減少工序間的等待時間和減少運(yùn)輸工作量與運(yùn)輸費(fèi)用q為使產(chǎn)銷率最大，瓶頸資源上的加工批量要大為使產(chǎn)銷率最大，瓶頸資源上的加工批量要大q在制品庫存不應(yīng)增加，所以非瓶頸資源上的加工批量在制品庫存不應(yīng)增加，所以非瓶頸資源上的加工批量要小要小33瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的的9條

27、管理原則條管理原則q批量大小應(yīng)是可變的而不應(yīng)是固定的批量大小應(yīng)是可變的而不應(yīng)是固定的q轉(zhuǎn)運(yùn)批量是從在制品的角度考慮的，而加轉(zhuǎn)運(yùn)批量是從在制品的角度考慮的，而加工批量是從資源類型的角度考慮的工批量是從資源類型的角度考慮的q同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量；在不同的工時可以采用不同的加工批量；在不同的工序間傳送時可以采用不同的運(yùn)輸批量工序間傳送時可以采用不同的運(yùn)輸批量34瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的的9條管理原則條管理原則q編排作業(yè)計劃時應(yīng)考慮系統(tǒng)的資源瓶頸，編排作業(yè)計劃時應(yīng)考慮系統(tǒng)的資源瓶頸，提前期

28、只是作業(yè)計劃的一個派生結(jié)果而不提前期只是作業(yè)計劃的一個派生結(jié)果而不應(yīng)是預(yù)定值應(yīng)是預(yù)定值qMRPII的資源排序的資源排序v確定批量、計算提前期、排序、能力驗算確定批量、計算提前期、排序、能力驗算v按預(yù)先制定的提前期用無限能力計劃法排序按預(yù)先制定的提前期用無限能力計劃法排序qTOCv考慮計劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源瓶頸用有限能力計劃法考慮計劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源瓶頸用有限能力計劃法先安排瓶頸資源上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度，以先安排瓶頸資源上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度，以瓶頸資源為基準(zhǔn)把瓶頸資源之前、之間和之后的瓶頸資源為基準(zhǔn)把瓶頸資源之前、之間和之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定并工序分別按拉動、工藝順序、

29、推動的方式排定并進(jìn)行一定的優(yōu)化；然后編排非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃進(jìn)行一定的優(yōu)化；然后編排非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃vTOC中的提前期是批量、優(yōu)先級和其他因素的函中的提前期是批量、優(yōu)先級和其他因素的函數(shù)，是編排資源計劃產(chǎn)生的結(jié)果數(shù)，是編排資源計劃產(chǎn)生的結(jié)果35瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法計劃與控制計劃與控制qTOC認(rèn)為：一個企業(yè)計劃與控制的目標(biāo)就是尋認(rèn)為：一個企業(yè)計劃與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對瓶頸環(huán)求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對瓶頸環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)同步節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)同步qTOC的計劃與控制是通過的計劃與控制是通過DBR系統(tǒng)實現(xiàn)的

30、系統(tǒng)實現(xiàn)的v鼓鼓(Drum)v緩沖器緩沖器(Buffer)v繩子繩子(Rope)ABGCFED市場鼓緩沖繩子36瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法實施計劃與控制的步驟實施計劃與控制的步驟q識別企業(yè)的真正瓶頸所在是控制物流的關(guān)鍵v已知一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品及其組合，按物料清單計算出要生產(chǎn)的零部件v按零部件的加工路線及工時定額計算出各類機(jī)床的任務(wù)工時v將任務(wù)工時與能力工時比較，負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸資源v找出瓶頸資源后，把企業(yè)所有的加工設(shè)備劃分為瓶頸資源和非瓶頸資源基于瓶頸，建立主生產(chǎn)計劃v主生產(chǎn)計劃(Master Schedule)的建立應(yīng)該使系統(tǒng)物流達(dá)到最優(yōu)v因為瓶頸資源控制著

31、系統(tǒng)的節(jié)拍(Drum-beat),所以需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排，在瓶頸資源上擴(kuò)大批量、設(shè)置緩沖器37瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法實施計劃與控制的步驟實施計劃與控制的步驟q設(shè)置緩沖器并進(jìn)行監(jiān)控以防止隨機(jī)波動，使瓶頸資源不出現(xiàn)等待狀況q對企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸資源的物料被瓶頸資源的產(chǎn)出率所控制（繩子）38瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法DBRq鼓 Drumv識別企業(yè)的瓶頸所在是應(yīng)用TOC的開端v要維持企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的同步、企業(yè)生產(chǎn)和市場需求的同步，其中的一個主要問題是企業(yè)生產(chǎn)如何滿足市場的需求而又不產(chǎn)生過多的庫存v安排作業(yè)計劃是除了要對市場進(jìn)行正確的預(yù)測外還必須按交貨期予以

32、不同的優(yōu)先權(quán)數(shù)v在瓶頸資源上根據(jù)優(yōu)先權(quán)數(shù)的大小安排生產(chǎn)并據(jù)此對上下游的工序排序進(jìn)而得到交付時間，使交付時間與交貨期得以吻合v交付時間與交貨期的相符是通過權(quán)衡瓶頸資源上的批量規(guī)模實現(xiàn)的v瓶頸資源上只有加工時間和調(diào)整準(zhǔn)備時間，增大加工批量可以減少調(diào)整準(zhǔn)備時間進(jìn)而增加瓶頸資源的有效性，但會減少系統(tǒng)的柔性、增加庫存和提前期39瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法DBRq緩沖器 Bufferv庫存緩沖即保險的在制品庫存，其位置、數(shù)量的確定原則與時間緩沖相同v時間緩沖將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防隨機(jī)波動，以瓶頸資源上的加工時間長度作為計量單位v設(shè)置時間緩沖時要考慮的因素要保證瓶頸資源上產(chǎn)出率較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工考慮加工過程中出現(xiàn)的波動，一般要設(shè)置一定的安全庫存瓶頸資源上的加工批量是最大的，而瓶頸資源的上游工序則是小批量多批次的要考慮在裝配庫存費(fèi)用、成品庫存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用，最小化總費(fèi)用40瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法DBRq繩子 Ropev若鼓的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，則繩子的作用則是使庫存最小v瓶頸決定生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌邮缴a(chǎn)v繩子起的是傳遞作用，以驅(qū)動系統(tǒng)的所有部分按鼓的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)v在DBR的實施中，繩子是由一個涉及原