危機的定義及特點[精]

1、WORD格式整理版危機的定義和特點一.危機的定義：人們一直試圖全面而確切地對危機下個定義， 但是實際上危機事 件的發(fā)生卻有著千變?nèi)f化的現(xiàn)實場景，很難一言以蔽之。有人認為， 只有中國的漢字能圓滿地表達出危機的內(nèi)涵，即“危險與機遇”，是組織命運“轉(zhuǎn)機與惡化的分水嶺”。我們來回顧一下許多學者從不同 角度對危機的理解判斷：赫爾曼：危機是指一種情境狀態(tài)，在這種形勢中，其決策主體的 根本目標受到威脅且作出決策的反應(yīng)時間很有限， 其發(fā)生也出乎決策 主體的意料之外。福斯特：危機具有四個顯著特征：即急需快速作出決策、嚴重缺 乏必要的訓(xùn)練有素的員工、相關(guān)物資資料緊缺、處理時間有限。羅森塔爾：危機對一個社會系統(tǒng)的基

2、本價值和行為架構(gòu)產(chǎn)生嚴重 威脅，并且在時間性和不確定性很強的情況下必須對其作出關(guān)鍵性決 策的事件。巴頓：危機是一個會引起潛在負面影響的具有不確定性的事件， 這種事件及其后果可能對組織及其員工、 產(chǎn)品、資產(chǎn)和聲譽造成巨大 的傷害。班克思：危機是對一個組織、公司及其產(chǎn)品或名聲等產(chǎn)生潛在的 負面影響的事故里賓杰：對于企業(yè)未來的獲利性、成長乃至生存發(fā)生潛在威脅的 事件。他認為，一個事件發(fā)展發(fā)展為危機，必須具務(wù)以下3個特征： 其一該事件對企業(yè)造成威脅，管理者確信該威脅會阻礙企業(yè)目標的實 現(xiàn)；其二，如果企業(yè)沒有采取行動，局面會惡化且無法挽回；其三， 該事件具有突發(fā)性。從不同的角度看，以上的定義或多或少都有

3、些偏頗 .我們可以把 危機定義為一種使企業(yè)遭受嚴重損失或面臨嚴重損失威脅的突發(fā)事 件。這種突發(fā)事件在很短時間內(nèi)波及很廣的社會層面，對企業(yè)或品牌會產(chǎn)生惡劣影響。而且這種突發(fā)的緊急事件由于其不確定的前景造成 高度的緊張和壓力，為使企業(yè)在危機中生存，并將危機所造成的損害 降至最低限度，決策者必須在有限的時間限制下， 做出關(guān)鍵性決策和 具體的危機應(yīng)對措施。1 .危機與緊急事件、突發(fā)事件的比較：緊急事件強調(diào)對事件處理的時間緊迫。 而突發(fā)事件強調(diào)事件發(fā)生 的不可預(yù)測性。這兩者都不能等同于危機。保夏特米德羅夫舉了一個 很形象的例子全說明之二者之間的區(qū)別：一個工廠里的水龍頭壞了， 如果僅僅導(dǎo)致會議時間被拖延，

4、那就是事故；但如果由此造成工廠停 產(chǎn)，基至引起倒閉，那就成為了危機.也就是說，事故影響較小，是 對企業(yè)的局部破壞.而危機則影響較大，會對企業(yè)造成根本性的毀壞。2 .危機與風險的比較所謂風險，是指發(fā)生對組織不利事件的可能性.對風險防范不善， 造成的危害達到較大的程度時，危機就會發(fā)生 .也就是說，風險的存 在是導(dǎo)致危機發(fā)生的前提.對風險進行有效的評估和管理，可以防范 危機的發(fā)生.企業(yè)如果對各種風險熟視無睹，或者對于已經(jīng)認識到的 各種風險不采取有效的措施，今天的風險就會演變成明天的危機.因此危機與風險的區(qū)別可以概述為兩點：1）風險是危機的誘因2）并非所有的風險都會引發(fā)危機，只有當風險所造成的危害達到

5、 一定的程度時，才會演變?yōu)槲C。二.危機的四個特點：1 .意外性：千里之堤，毀于蟻穴.由于企業(yè)內(nèi)部因素所導(dǎo)致的危機 爆發(fā)前都會有一些征兆，但由于人為疏忽，對這些事件習以為常，視 而不見，因此危機的爆發(fā)經(jīng)常出于人們的意料之外， 危機爆發(fā)的具體 時間、實際規(guī)模、具體態(tài)勢和影響深度，是始料未及的。1987年11月8日，晚上七點三十分左右，英國倫敦地鐵站出口 的電梯著火。但是人們都不相信會有火災(zāi)發(fā)生，都只是敷衍了事。一 位經(jīng)理級的雇員察看了一下火源，卻未能啟動滅火系統(tǒng)。而在場的乘 客也表現(xiàn)得很無所謂，沒有人大喊著火，更沒有人奔跑逃命。七點五 十分左右火勢開始蔓延。直至凌晨四十二分，大火才被撲滅。官方統(tǒng)

6、 計確認有三十人喪命，二十人嚴重受傷。隨后展開的調(diào)查表明，這次大火的火源是地鐵站使用很久的木制 結(jié)構(gòu)的電梯。在過去的四十五年里，這種電梯已引發(fā)了18起火災(zāi)。而這不能不說是嚴重的失誤，這種失誤必須避免，否則危機還會發(fā)生。 這次火災(zāi)后，有關(guān)部門提出了 157條改善意見。如在電梯上安裝熱監(jiān) 測器，裝置自動滅火器，拆除木制結(jié)構(gòu)的電梯、讓員工參加應(yīng)急管理 課程所培訓(xùn)等等。而企業(yè)外部因素所造成的危機，如 2003年初的SARSK 2004年 初的禽流感，以及地震、洪水等自然災(zāi)害，另外如反傾銷、經(jīng)濟制裁 或國家政策調(diào)整等社會性因素所帶來的損失，是人們無法控制的，具有很大的突發(fā)性和不可控性。2003年5月2日

7、，美國五河電子發(fā)明公司、國際電子業(yè)兄弟會、 國際電子產(chǎn)品、家具和通訊工會聯(lián)合向美國商務(wù)部和國際貿(mào)易委員會 提出對中國出口美國的普通彩電進行反傾銷的申訴。申訴方稱，由于中國彩電出口美國數(shù)量巨大和速度劇增，不公平進口使美國國內(nèi)出貨量減少，許多工廠關(guān)閉，失業(yè)增加，產(chǎn)量降低。申訴方要求根據(jù)美國法律規(guī)定，將中國視為非市場經(jīng)濟國家，以印度 為替代國，由生產(chǎn)正常價值比較法得出傾銷幅度為84.17%。2004年5月14日美國商務(wù)部正式宣布對中國彩電產(chǎn)品征收高額 反傾銷稅。至此，中國企業(yè)的反傾銷應(yīng)訴宣告失利。中國企業(yè)從此將 失去前景廣闊的美國彩電市場。據(jù)估計，美國數(shù)字電視觀眾將從2002 年的800萬增長到20

8、06年的8700萬，如果中國企業(yè)未能占領(lǐng)美國巨大的數(shù)字高清彩電市場，將在全球新一代電視發(fā)展中陷入落后境地。 中國彩電業(yè)超過5000萬臺的生產(chǎn)能力接近三分之一會閑置。2 .聚焦性：進入信息時代后，危機的信息傳播比危機本身發(fā)展要 快得多。媒體對危機來說，就象大火借了東風一樣。信息傳播渠道的 多樣化、時效的高速化、范圍的全球化，使企業(yè)危機情境迅速公開化， 成為公眾聚集的中心，成為各種媒體熱炒的素材。同時作為危機的利 益相關(guān)者，他們不僅僅關(guān)注危機本身的發(fā)展， 而更關(guān)注企業(yè)對危機的 處理態(tài)度和所采取的行動。而社會公眾有關(guān)危機的信息來源是各種形 式的媒體，而媒體對危機報道的內(nèi)容和對危機報道的態(tài)度影響著公眾

9、 對危機的看法和態(tài)度。有些企業(yè)在危機爆發(fā)后，由于不善于與媒體溝 通，導(dǎo)致危機不斷升級。1989年3月24日，美國?？松疽凰揖扌陀洼喸诿兰咏唤绲?威廉王子灣附近觸礁，原油大量泄出，在海面上形成一條寬約1千米， 長達8千米的黑乎乎的漂油帶，大量魚類死亡，水產(chǎn)業(yè)蒙受了慘重的 損失，生態(tài)環(huán)境遭受到巨大的破壞，引起了環(huán)境保護組織和媒體的極 大關(guān)注。事故發(fā)生后，?？松炯炔幌虍?shù)卣狼福膊粡夭槭?故原因，更不采取有效措施清理漂油帶，致使事態(tài)惡化，引起當?shù)卣?府、環(huán)保組織、界對其群起而攻之，發(fā)起了一場"反?？松\動"。最 后，迫于壓力，埃克森公司僅清理油污就付出了幾百萬美元，加

10、上賠 償、罰款，和客戶的抵制總損失達幾億美元。而其社會形象更是一落 千丈。3 .破壞性：由于危機常具有“出其不意，攻其不備”的特點，不論什么性質(zhì)和規(guī)模的危機，都必然不同程度地給企業(yè)造成破壞，造成 混亂和恐慌，而且由于決策的時間以及信息有限， 往往會導(dǎo)致決策失 誤，從而帶來無可估量的損失。而且危機往往具有連帶效應(yīng)，引發(fā)一 系列的沖擊，從而擴大事態(tài)。對于企業(yè)來說，危機不僅會破壞正常的 經(jīng)營秩序，更嚴重的是會破壞企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)， 威脅企業(yè)的未來 發(fā)展。日本雪印乳業(yè)公司是業(yè)界聲譽卓著、 信用可靠的一家公司。2000 年6月27日，它生產(chǎn)的低脂牛奶發(fā)生飲用者食物中毒現(xiàn)象。事隔兩 天之后，雪印才公開承

11、認有此事實，事情過了快一個月，雪印才在報 紙以整版廣告的形式向公眾致歉。 雪印公司由于危機處理遲緩，停產(chǎn) 兩周造成的直接損失就有110億日元，而間接損失是雪印品牌形象一 落千丈，喪失了公眾的信任。4 .緊迫性：對企業(yè)來說，危機一旦爆發(fā)，具破壞性的能量就會被 迅速釋放，并呈快速蔓延之勢，如果不能及時控制，危機會急劇惡化， 使企業(yè)遭受更大損失。而且由于危機的連鎖反應(yīng)以及的快速傳播， 如 果給公眾留下反應(yīng)遲緩，漠視公眾利益的形象，勢必會失去公眾的同 情、理解和支持，損害品牌的美譽度和忠誠度。因此對于危機處理， 可供做出正確決策的時間是極其有限的， 而也這正是對決策者最嚴峻 的考驗。1978年，費爾斯通公司被卷入大量產(chǎn)品責任問題之中。該公司 的主導(dǎo)產(chǎn)品、鋼絲網(wǎng)子午線輪胎“費爾斯通 500”遭遇了數(shù)千起交通 事故，導(dǎo)致了 100200例傷殘，34例死亡。美國議會監(jiān)督與調(diào)查委員會為此專門召集了聽證會，與會代青指責費爾斯通公司在明知存在 質(zhì)量隱患的情況下向社會出售輪胎，卻沒有向經(jīng)銷商和用戶說明潛在 的風險。然而，即便在美國國會調(diào)查做出結(jié)論之后，費爾斯通公司依 然不愿承認輪胎的質(zhì)量問題，并召回這些輪