績效指標分解步驟和案例分析(PPT 68頁)

1、績效指標分解步驟和案例分析績效指標分解步驟和案例分析華信惠悅咨詢有限公司華信惠悅咨詢有限公司培訓日程安排u第一部分：平衡計分卡實施步驟u第二部分：員工績效計劃實施步驟和案例分析n員工績效計劃實施步驟n案例分析2 2總攬u根據(jù)惠悅公司提供的運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細列明，各省公司可以按照惠悅提供的方法，參照試點公司的關鍵績效指標結果結合具體情況，進行實施1.1.成立績效成立績效管理小組管理小組2.2.制訂平衡制訂平衡計分卡實施計分卡實施計劃計劃3.3.收集相關收集相關信息信息4.4.形成關鍵形成關鍵績效指標體績效指標體系系5.5.收集各相收集各相關

2、部門的意關部門的意見見6.6.確定關鍵績確定關鍵績效指標體系并效指標體系并下發(fā)給各部門下發(fā)給各部門7.7.培訓和溝培訓和溝通通完成各部門的關鍵績效指標體系完成各部門的關鍵績效指標體系3 31.成立績效管理小組u建議各省、市公司由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務部門以及信息技術部門（具體部門名稱依據(jù)各省的具體情況而定）組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側重點分別為：n明確公司戰(zhàn)略及經營計劃n落實公司戰(zhàn)略目標在部門間的分解n落實公司管理體系的規(guī)范和確立n牽頭組織并匯總整理關鍵績效指標n確定公司組織結構及部門職責、崗位職責n促進組織內上下級就設定指標的充分溝通n分析指標的信息

3、系統(tǒng)來源和可實現(xiàn)性n建立并維護關鍵績效指標生成的信息系統(tǒng)n提供歷史財務績效指標n進行財務指標的選擇和分解n分解戰(zhàn)略目標，確定關鍵績效驅動因素n提供歷史績效指標人力資源部人力資源部戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略部門計劃發(fā)展部門計劃發(fā)展部門財務部門財務部門信息技術部門信息技術部門4 42.制訂平衡計分卡實施計劃u為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進行步驟步驟時間安排時間安排準備準備收集信息收集信息形成初稿形成初稿征求意見征求意見形成定稿形成定稿.參與人參與人.u作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進行聯(lián)絡和安排工作，監(jiān)控實施工作按時間計劃進度進行示例示例5 53.收集

4、相關信息u訪談和收集相關信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經營目標并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當?shù)穆氊?，找出適合的關鍵績效指標u考慮到各省目前的管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各省自己根據(jù)實際情況進行選擇：n現(xiàn)有資料：包括部門職責、業(yè)務流程文檔、報表n高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望n部門訪談：向部門經理和部門負責業(yè)務的主管了解相關的業(yè)務流程u不論是通過何種方式進行信息收集，最終應達到以下目標：n明確公司整體戰(zhàn)略n全面了解公司的主要業(yè)務流程運作n匯總目前已經采用的關鍵績效指標n全面了解各部門的職責和考核重點n探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目

5、前業(yè)務的考核期望、其他部門對該部門的考核期望6 64.形成關鍵績效指標體系u根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關鍵績效指標體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門為單位的關鍵績效指標體系：1.1.明確公司戰(zhàn)明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標略和發(fā)展目標2.2.找出實現(xiàn)目找出實現(xiàn)目標的關鍵成功標的關鍵成功因素因素3.3.確定關鍵成功確定關鍵成功因素與主要流程因素與主要流程之間的聯(lián)系之間的聯(lián)系4.4.確定各主要確定各主要流程的關鍵控流程的關鍵控制要點制要點5.5.形成初步的形成初步的績效指標體系績效指標體系6. 6. 對績效指對績效指標進行測試和標進行測試和修正修正 7. 7. 確定關鍵確定關鍵

6、績效指標體系績效指標體系8.8.改進相關管改進相關管理流程，重新理流程，重新審定公司戰(zhàn)略審定公司戰(zhàn)略7 74.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標u平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標u對于中國移動香港公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標應該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標進行分解和制定中國移動（香港）公司宗旨和經營理念中國移動（香港）公司宗旨和經營理念宗旨宗旨： 充分發(fā)揮作為中國內地主導移動通信充分發(fā)揮作為中國內地主導移動通信運營商的優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)運營商的優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)質的服務，并在國際移動通信市場建質的服務，并在國際移動通信市場建立重要的

7、地位和影響立重要的地位和影響經營理念經營理念： 以客戶需求為基本以客戶需求為基本 以高質量服務為目標以高質量服務為目標 以為股東創(chuàng)造價值為核心以為股東創(chuàng)造價值為核心1.2.34.56. 8. 7. 8 84.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標u以中國移動上海公司為例，2002年為其“服務年”，即全力以赴提高服務質量，其戰(zhàn)略目標為：以企業(yè)文化為指導，以客戶為導向，以一流企業(yè)為目標，建立一個全員、全程、全方位的服務體系，形成獨具特色的服務優(yōu)勢，從而使公司的核心競爭能力取得突破性的提升。（摘自上海移動公司網(wǎng)頁）員工滿意工程員工滿意工程服務保障工程服務保障工程窗口創(chuàng)優(yōu)工程窗口創(chuàng)優(yōu)工程品牌提升工程品牌提升工程數(shù)

8、據(jù)完善工程數(shù)據(jù)完善工程1860暢通工程暢通工程大客戶貼心工程大客戶貼心工程網(wǎng)絡精品工程網(wǎng)絡精品工程技術創(chuàng)新工程技術創(chuàng)新工程帳務透明工程帳務透明工程上海移動上海移動2002年年“十大工程十大工程”上海移動上海移動上級公司滿意上級公司滿意客戶滿意客戶滿意員工滿意員工滿意上海移動上海移動“關鍵利益相關方關鍵利益相關方”1.2.34.56. 8. 7. 9 94.2 找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素u在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標之后，應該針對不同的“關鍵利益相關方”找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素，以下以上海移動為例。對于客戶而言：關鍵利益相關方關鍵利益相關方關鍵成功因素關鍵成功因素主要需求主要需求客戶客戶網(wǎng)絡質量

9、保證網(wǎng)絡質量保證接通率高話音質量好覆蓋率高網(wǎng)絡穩(wěn)定產品多樣產品多樣個性化產品高科技含量使用方便價格優(yōu)惠價格優(yōu)惠靈活的資費安排合理的收費服務到位服務到位售前（態(tài)度/專業(yè)知識）售后（反應速度/解決效果）卓越品牌卓越品牌知曉度社會形象保障網(wǎng)絡質量保障網(wǎng)絡質量規(guī)劃建設維護優(yōu)化加快新產品開發(fā)加快新產品開發(fā)設計開發(fā)定價推廣提高服務意識和水平提高服務意識和水平銷售計費客服技術支持加大企業(yè)形象宣傳和品加大企業(yè)形象宣傳和品牌建設牌建設企業(yè)形象建立產品市場宣傳第一頁第一頁1.2.34.56. 8. 7. 可能涉及的指標類型可能涉及的指標類型客戶類客戶類內部營運類內部營運類10104.2 找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素

10、u對于上級公司和員工而言：關鍵利益相關方關鍵利益相關方關鍵成功因素關鍵成功因素上級公司上級公司主要需求主要需求員員工工健康的經濟效益健康的經濟效益收入利潤健康的組織發(fā)展健康的組織發(fā)展盈利能力客戶滿意精神需求：精神需求：職業(yè)發(fā)展公平的管理體系學習的機會被認同和關懷物質需求：物質需求：薪酬福利加大銷售力度加大銷售力度控制成本和費用控制成本和費用增加高價值用戶增加高價值用戶提高服務意識和提高服務意識和服務水平服務水平建立公司企業(yè)文化建立公司企業(yè)文化規(guī)范管理流程和體系規(guī)范管理流程和體系建立順暢的溝通渠道建立順暢的溝通渠道增加有價值的培訓增加有價值的培訓設計合理薪酬激勵體系設計合理薪酬激勵體系第二頁第二

11、頁1.2.34.56. 8. 7. 可能涉及的指標類型可能涉及的指標類型財務類財務類客戶類客戶類學習發(fā)展類學習發(fā)展類內部營運類內部營運類學習發(fā)展類學習發(fā)展類11114.3 確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系u對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動整個企業(yè)滿足關鍵利益相關方的需求。流程可以分成幾個層次：u將關鍵成功因素與內部流程聯(lián)系起來是一個非常重要的步驟，通過這個步驟，可以清晰地看到各流程在對關鍵成功因素以及關鍵利益相關方的影響，乃至其在實現(xiàn)整體公司策略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的外部目標轉換至內部流程和內部管理體系。主

12、要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2輔助流程輔助流程1輔助流程輔助流程2子流程子流程B1子流程子流程B21.2.34.56. 8. 7. 12124.3 確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系u以中國移動上海公司為例，經過了解和分析，與關鍵成功因素相關的主要增值活動，包括業(yè)務流程和管理支持流程如下：管理支持流程管理支持流程預算管理和財務核算預算管理和財務核算人員招聘、培訓、薪酬和激勵人員招聘、培訓、薪酬和激勵綜合行政事務管理綜合行政事務管理業(yè)務流程業(yè)務流程信息系統(tǒng)建立和維護信息系統(tǒng)建立和維護采購、倉儲、運輸管理采購、倉儲、運輸管理 公共關系管理公

13、共關系管理 工程建設工程建設新產品設計開發(fā)新產品設計開發(fā)市場營銷市場營銷網(wǎng)絡規(guī)劃網(wǎng)絡規(guī)劃客戶服務客戶服務運行維護運行維護網(wǎng)絡優(yōu)化網(wǎng)絡優(yōu)化銷售管理銷售管理計費管理計費管理企業(yè)文化的建立和宣傳企業(yè)文化的建立和宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃和調整戰(zhàn)略規(guī)劃和調整審計和紀檢審計和紀檢1.2.34.56. 8. 7. 13134.3 確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系u進一步，我們可以推出主要流程和關鍵成功因素乃至平衡計分卡指標之間的聯(lián)系，以下為上海移動部分主要流程的示例：新產品設計新產品設計市場營銷市場營銷采購管理采購管理財務類財務類客戶類客戶類內部營運類內部營運類學習發(fā)展類學習發(fā)展類招聘管理招聘管理預算管理預算管理行

14、政管理行政管理1.2.34.56. 8. 7. 14144.4 確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點u宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結果。因此要想讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經的時間、所花費的成本、所可能產生的風險進行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關鍵成功因素的實現(xiàn)。u因此，在對各主要業(yè)務流程進行分析時，主要應該從時間、成本、風險、結果四方面，考慮是否需要對這些因素進行控制。時間時間成本成本風險風險結果結果1.2.34.56. 8. 7. 15154.4 確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點u以上

15、海移動為例，各業(yè)務流程和管理支持流程的關鍵控制要點例舉如下：新產品設計新產品設計市場營銷市場營銷采購管理采購管理時間時間成本成本風險風險結果結果招聘管理招聘管理預算管理預算管理行政管理行政管理1.2.34.56. 8. 7. 16164.5 形成初步的績效指標體系u根據(jù)對每個流程關鍵控制要點的分析，對相關的控制要點，我們可以設定初步的績效指標：1.2.34.56. 8. 7. 新產品設計新產品設計市場營銷市場營銷采購管理采購管理時間時間成本成本風險風險結果結果招聘管理招聘管理預算管理預算管理新業(yè)務開發(fā)按時完成率新業(yè)務開發(fā)平均成本年度新業(yè)務開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費用預算達成

16、率新業(yè)務用戶認知度采購成本預算達成率辦公用品采購周期采購質量問題發(fā)生次數(shù)年度大學生招聘按時完成率招聘費用預算達成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預算編制按時完成率公司整體預算達成率行政管理行政管理重點任務物資保證按時完成率食堂管理費用預算達成率員工對后勤管理的滿意度未按預算流程控制的次數(shù)17171.1.該指標是否可理解？該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.2.該指標是否可控制？該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？3.3.該指標是否可實施？該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結果

17、？員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產生正面影響？4.4.該指標是否可信？該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？4.6 對績效指標進行測試和修正u對初步選定的績效指標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標：5.5.該指標是否可衡量？該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6.6.該指標是否可低成本獲?。吭撝笜耸欠窨傻统杀精@??？有關指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？

18、7.7.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？8.8.該指標是否與整體績效指標體系一致？該指標是否與整體績效指標體系一致？該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？1.2.34.56. 8. 7. 18184.6 對績效指標進行測試和修正新產品設計新產品設計市場營銷市場營銷采購管理采購管理時間時間成本成本風險風險結果結果招聘管理招聘管理預算管理預算管理新業(yè)務開發(fā)按時完成率新業(yè)務開發(fā)平均成本年度新業(yè)務開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷

19、活動按時完成率營銷費用預算達成率市場營銷報告的質量采購成本預算達成率平均發(fā)票錯誤數(shù)采購質量問題發(fā)生次數(shù)年度大學生招聘按時完成率招聘費用預算達成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預算編制按時完成率公司整體預算達成率行政管理行政管理重點任務物資保證按時完成率食堂管理費用預算達成率員工對后勤管理的滿意度未按照預算流程進行控制的次數(shù)1.2.34.56. 8. 7. 無法低成本無法低成本獲得！獲得！不可衡量！不可衡量！u例如，經過測試，以下兩種指標是不合適用作關鍵績效考核指標：19194.7 確定關鍵績效指標體系1.2.34.56. 8. 7. u經過以上的測試和整理，我們得出了符合要求的關鍵績效指標

20、，依據(jù)平衡計分卡的四類指標設定的原則，將形成的關鍵績效指標進行整理：財務類財務類內部營運類內部營運類學習發(fā)展類學習發(fā)展類客戶類客戶類外外內內過過程程結結果果成本風險結果時間結果結果時間結果20204.7 確定關鍵績效指標體系1.2.34.56. 8. 7. KPI5主要流程4KPI11KPI6主要流程5KPI12部門A部門B財務類財務類客戶類客戶類內部內部營運類營運類學習學習發(fā)展類發(fā)展類KPI1KPI2KPI4KPI3KPI9KPI10主要流程1主要流程2主要流程3KPI8KPI11部門CKPI7主要流程6KPI13u最后，將這些關鍵績效指標以部門為單位，形成關鍵績效指標矩陣表，示例如下：21

21、214.8 改進相關管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略1.2.34.56. 8. 7. u在進行公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務流程分析的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)一些不利于設定及實施關鍵績效指標的問題，例如：n戰(zhàn)略目標不明確n各部門之間的職責分工不清n各部門的工作流程沒有進行有效的規(guī)范n工作流程本身存在不合理的地方u因此，通過這個過程的分析和認識，企業(yè)可以對相關的內部流程進行規(guī)范，例如實施ISO體系；并且也可以重新認識一下自身的戰(zhàn)略定位，以及當年的發(fā)展目標是否符合實際情況，對戰(zhàn)略進行重新設定。22225.收集各相關部門的意見23236.匯總并整理最終的關鍵績效指標體系u收集各部門對于關鍵績效指標體系的反饋意見之后，績

22、效管理小組可以對初稿進行相應修改，并進行最后的整理，匯總整理形成最終的關鍵績效指標體系示例：示例：綜合管理部綜合管理部關鍵績效指標體系關鍵績效指標體系24247.培訓和溝通u在完善關鍵績效指標體系之后，應該加強新系統(tǒng)的溝通，對公司中層管理人員將本體系的原理和方法進行培訓，并以其他方式對本公司的員工進行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標之間的關系，為順利進行員工績效計劃提供幫助u至此，績效管理小組完成了運用平衡計分卡建立部門關鍵績效指標體系的步驟，為各級員工進行績效計劃，設定合理的考核內容提供了基礎。2525培訓日程安排u第一部分：平衡計分卡實施步驟u第二

23、部分：員工績效計劃實施步驟和案例分析n員工績效計劃實施步驟n案例分析2626員工績效計劃是績效管理系統(tǒng)至關重要的第一步.u在運用平衡計分卡設定部門的關鍵績效指標體系之后，我們需要將對各指標進行進一步分解，落實到各崗位，保證指標的最終實現(xiàn)。因此，如何有效地設定各職等、各崗位員工績效計劃十分重要。績效計劃及績效計劃及目標設定目標設定績效指導和強化績效指導和強化績效評估及回報績效評估及回報員工和經理相互承擔責任員工和經理相互承擔責任中移績效管中移績效管理系統(tǒng)理系統(tǒng)關鍵績關鍵績效指標效指標工作目標設工作目標設定定能力計劃能力計劃2727在這一過程中，需要全員參與u在實施員工績效計劃及目標設定的過程中，

24、參與的相關方包括：n組織者：公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗）n評估者：各部門各層級的管理人員即直接上級n被評估者： 各部門員工即直接下級n監(jiān)督者：評估者的直接領導組織者組織者評估者評估者被評估者被評估者技技術術指指導導提提交交結結果果設立計劃設立計劃溝通反饋溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督者監(jiān)監(jiān)督督反反饋饋反反饋饋征征詢詢反饋反饋征詢征詢全員參與，相互作用全員參與，相互作用2828一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達成的u員工績效計劃是通過直接管理者和下屬之間的透徹討論達成的n目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向n過程是雙向交流，而不是“下達命令”或“接受任務”n結果必

25、須是雙方認可的，而不是“強人所難”或“一廂情愿”部門的職責、使命和任務員工績效計劃書績效計劃討論2929在討論中溝通技巧必不可少.u首先強調員工參與績效計劃的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。u介紹績效計劃的內容，關鍵績效指標、工作目標和能力發(fā)展計劃，幫助員工理解績效計劃強調了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內容，以表達你對員工意見的興趣u逐項討論，引導員工自己列出所有重要的關鍵績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。u雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和企業(yè)整體目標之間的關系，這樣能幫助員工認識到自己工作

26、與公司整體的聯(lián)系來加強今后他/她對目標的投入。u表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。u征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標的意見，創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。u討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。u確認最后的目標。u讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是

27、員工本人的職責。u重申您對員工達到目標的信心，結束討論。績效計劃溝通績效計劃溝通“寶典寶典”3030員工績效計劃實施流程總攬u具體而言，實施員工績效計劃和目標設定的步驟如下： 4.4.確定確定權重權重 5.5.確定確定目標值目標值和挑戰(zhàn)和挑戰(zhàn)值值6.6.檢查檢查指標和指標和目標的目標的內部一內部一致性致性 7.7.設定設定能力發(fā)能力發(fā)展計劃展計劃 3.3.設定設定工作目工作目標標 2.2.選擇、選擇、分解或分解或設定關設定關鍵績效鍵績效指標指標1.1.界界定崗定崗位職位職責責員工績效計劃實施流程員工績效計劃實施流程31311.界定員工崗位主要職責32322.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標u運

28、用平衡計分卡建立的關鍵績效指標體系（詳見附表）體現(xiàn)了公司指標在各相關部門的分解，該指標體系為各部門為內部員工設定關鍵績效指標的基礎，其主要包含了兩個部分：nA.部門層級的關鍵績效指標 （標注為紅色）nB.部門內部的關鍵績效指標 （未標注為紅色）示例：示例：綜合管理部綜合管理部關鍵績效指標體系關鍵績效指標體系33332.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標主要原則u對各部門而言，應將以上的關鍵績效指標合理地分配落實至部門內部相關的員工身上。由于已經建立了以部門為單位的關鍵績效指標體系，我們對照該關鍵績效指標體系為員工選擇、分解或設定關鍵績效指標u一般而言，部門層級的關鍵績效指標可以選擇用于部門經理或

29、副經理，而部門內部的關鍵績效指標則可以選擇用于部門內部員工，但請注意，并非所有員工都可以在關鍵績效指標體系中找到相關的關鍵績效指標，需要根據(jù)崗位職責進行另行設定或對目前的指標進行進一步分解u在選擇、分解或設定員工的關鍵績效指標過程中，應該遵循以下原則：與業(yè)務單位的經營目標相關與員工的崗位職責直接相關體現(xiàn)各崗位工作重點u體現(xiàn)業(yè)務單位的工作重點u包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調支持的工作u促使管理者集中注意力，為工作有限排序34342.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標u為了便于實施，建議各公司以初步形成的以部門為單位的關鍵績效指標體系為基礎，為部門內部的各崗位員工設定關鍵績效指標。由于以部門為單位

30、建立的關鍵績效指標體系沒有完全包括所有崗位的關鍵績效指標，因此：n對于部門經理，從部門關鍵績效指標體系中選擇A，即部門層級的關鍵績效指標n對于部門內部其他員工，應該對照各崗位的關鍵職責選擇、分解、或設定關鍵績效指標：如果關鍵績效指標和職責完全相關，則選擇B，部門內部的關鍵績效指標如果關鍵績效指標和職責部分相關，則分解部門內部的關鍵績效績效指標如果關鍵績效指標體系中沒有完全包括，可以進行另行設定關鍵績效指標u請注意，各級管理者在為下屬員工選擇、分解或設定員工關鍵績效指標時，應該抓住重點，針對關鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)設定指標，切忌面面俱到，指標過多35352.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標實施流程職位

31、說明書部門關鍵績效指標體系人力資源部人力資源部各部門員工直接上級各部門員工直接上級各部門員工直接下級各部門員工直接下級分析職位說明書的主要職責和關鍵績效指標體系中的各個指標之間的關系判斷是否相關？指標是否需要繼續(xù)分解或重新設定？該指標待選結合員工的主要職責分解或設定指標初步確定指標和下級員工討論該初步確定的指標是是否否是是否否人力資源部審查是否合理確認選擇的員工關鍵績效指標確認6個左右的關鍵績效指標增加、減少或修改指標公司整體戰(zhàn)略和經營目標上報部門經理審批3636u工作目標設定的意義工作目標設定的意義：n彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面n更加全面反映員工的工作表現(xiàn)n使基層人員對本崗位

32、工作重點有明確認識u工作目標設定的原則工作目標設定的原則( (SMART)SMART)：n 具體的(Specific) : 具體的績效或成果n 可衡量的(Measurable): 質量、數(shù)量、時間的及時性、費用n 互相認可的(Agreed-upon): 上級和下屬均認可所設定的目標n 實際可行的(Realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行n 與企業(yè)經營目標緊密相關(Tie-to-business)：對企業(yè)的成功緊密相關3.員工工作目標設定主要原則3737u員工工作目標（C）和部門內部的關鍵績效指標（B）以及部門層級的關鍵績效指標（A）之間的關系是一種協(xié)力的共同作用的關系，即員工通過日常工作

33、中完成每個工作目標，達成部門內部的某個關鍵績效指標，從而最終實現(xiàn)部門層級的某個關鍵績效指標。3.員工工作目標設定AB1B2BnC1C2Cnu因此，對于部門內部不同層級的員工，其績效計劃可以由不同的項目組成： AI.部門經理部門經理CII.部門內部主管或部門內部主管或部分關鍵崗位部分關鍵崗位BCIII.部門基層員工部門基層員工C38383.員工工作目標設定實施流程職位說明書人力資源部人力資源部各部門員工直接上級各部門員工直接上級各部門員工直接下級各部門員工直接下級人力資源部審查是否合理確認選擇的員工工作目標逐條分析被評估崗位主要職責是否能夠找到關鍵績效指標形成關鍵績效指標（詳見前面的步驟）是是分

34、析達成職責（或指標）的關鍵成功因素否否運用SMART原則形成初步工作目標討論初步的工作目標修改并確定6項之內工作目標上交部門領導確認工作目標3939u工作目標設定的示例：n制定繼任計劃：在2000年底，對50個職位制定繼任計劃。n引入各種培訓課程： 在年內至少舉行10種不同類型的培訓課程，并達到90%的滿意度。n及時遞交審計報告：在對部門進行審計后一周內遞交審計報告。u以下以綜合管理部總經理為例，其工作目標設定如下：3.員工工作目標設定示例40404.確定權重關鍵績效指標和工作目標間的權重組合u對于不同層級的員工，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重有所不同，一般而言，對于職級高的職位

35、和主要業(yè)務部門的職位，其關鍵績效指標的權重大于工作目標設定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標設定大于關鍵績效指標權重。組合的基本建議如下：內容及權重內容及權重考核考核對象對象關鍵績效指標關鍵績效指標工作目標設定工作目標設定領導層領導層(17(171919級級) )管理層管理層(12(121616級級) )執(zhí)行層執(zhí)行層(6(61111級級) )基層基層(1-5(1-5級級) )100100 6060 4040 8080 100% 100% 2020 注：此處給出的僅為中移績效管理方案的設計，實際數(shù)據(jù)以各省執(zhí)行時的具體數(shù)據(jù)為準注：此處給出的僅為中移績效管理方案的設計，實際數(shù)據(jù)

36、以各省執(zhí)行時的具體數(shù)據(jù)為準41414.確定權重關鍵績效指標和工作目標的內部權重u對于不同的關鍵績效指標和不同的工作目標之間，也存在不同的權重，確定關鍵績效指標和工作目標內部的權重的一般原則為：n所有關鍵績效指標或所有的工作目標的權重之和為100%n單個指標或目標的權重最小不能小于5%n各指標或目標權重比例應該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權重比例的狀況，一般而言：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標或目標權重高被評估人影響直接且影響顯著的指標或目標權重高權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性42424.確定權重實施流程u關鍵績效指標或工作目標內部的權重表明指標或目標在績效計劃

37、中的相對重要性，設定權重的步驟和流程應為：n根據(jù)被評估人的工作職責、可控程度工作職責、可控程度以及工作時間分配工作時間分配的特點，為初步選定的關鍵績效指標或工作目標按照重要性進行排序n確定最重要的指標或目標權重比例，然后依此比較，其他指標或目標權重遞減。具體權重的分配，可以由評估雙方進行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經驗確定指標或目標的權重，然后計算出所有人給每個指標或目標確定的權重平均值，以此作為各指標或目標最后的權重比例。43435.確定目標值和挑戰(zhàn)值主要原則u不論對于關鍵績效指標還是工作目標，在員工進行績效計劃時都需要設定目標值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應

38、達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應達到的績效表現(xiàn)。u目標值的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，由相關部門提出，上級領導最終審核確定。目標值的設定，側重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司期望的水平。u確定目標值時，可以采用以下方法：n首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調整n其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平n第三應參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解n最后應結合公司戰(zhàn)略側重點，服務于公司關鍵經營目標的實現(xiàn)44445.確定目標值和挑戰(zhàn)值主要原則u

39、對于關鍵績效指標而言，還存在挑戰(zhàn)值的設定，即評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值u設定挑戰(zhàn)性目標時，要在目標值的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標u理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報省/市公司人力資源部組織審定。指標值每年核定一次。指標一經確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準的，仍以原指標值為準45456.檢查指標和目標內部一致性4646u能力n是指根據(jù)企

40、業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務或職責。n個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關鍵績效指標與工作目標，提供幫助。u能力可以分為：n專業(yè)能力，即完成個人職責范圍內的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關政府部門建立良好的關系。而財務部門則要求個人具備財務方面的知識與技能等；n管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等7.設定能力發(fā)展計劃4747u在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之后，經理人和員

41、工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案u尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設定能力發(fā)展計劃尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計劃的績效指標或工作目標，須提高某個或某幾個方面的能力 目前已具備完成目前工作或工作目標的能力，如若在某個或某幾個方面的能力有進一步發(fā)展就能擔任更高的職位或承擔更多的責任已被設定為某職位的繼任者，對目標繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計劃7.設定能力發(fā)展計劃主要原則4848確定所需發(fā)展的能力制定行動計劃，列明：如何發(fā)展（如：培訓/輪崗/參與相關

42、項目）何時發(fā)展如何評估（如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結果/項目表現(xiàn)評估結果）跟蹤并指導能力發(fā)展計劃的實施u通過個人與其直接領導的討論，根據(jù)個人關鍵績效指標與工作目標的設置，確定所需發(fā)展的個人能力u通過個人與其直接領導的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成關鍵績效指標與工作目的u通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領導需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導7.設定能力發(fā)展計劃實施流程4949u以下是就計劃發(fā)展部經理為例的能力發(fā)展計劃：工作目標設定工作目標設定 制定公司長期發(fā)展規(guī)劃和投資方案 修改相關計劃管理體系 按時完成相關專

43、題調查報告 能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃 市場分析能力 規(guī)劃預測專業(yè)知識 采購管理知識 投資方案設計能力 項目成本管理知識關鍵績效指標關鍵績效指標 部門費用預算達成率 大宗主體設備采購成本節(jié)約率 固定資產投資計劃成本控制差異率 經濟合同違紀事件7.設定能力發(fā)展計劃示例5050成功實施員工績效計劃“三大要素”u要素一：全員參與，認真對待之前之前之中之中之后之后 專門培訓或指導 準備充分的材料 安排專門的時間 明確績效計劃的目的、意義和具體作法 自上而下的重視 要點要點 目的目的 充分溝通 按照步驟進行 記錄談話中涉及的關鍵要點 形成雙方真正認同的績效計劃 績效計劃雙方隨時掌握績效計劃的實現(xiàn)情況 保證

44、績效結果的實現(xiàn)5151成功實施員工績效計劃“三大要素”u要素二：職責明確，重點突出n職責明確，權限分明是設定和分解指標的前提職責明確，權限分明是設定和分解指標的前提 在進行績效計劃時，雙方需要充分討論“什么是你應該做的”以及“什么是你應該完成的”等問題，以便為績效計劃界定清楚的范圍n“不作考核的事情不作考核的事情”并不等于并不等于“不是分內之事不是分內之事” 需要注意的是，目前設定目標時往往面面俱到，唯恐被考核者對于沒有設定指標和目標的領域便忽視乃至摒棄，其實不然。n指標和目標的設定應該少而精指標和目標的設定應該少而精 指標和目標的選擇和設定應該真正體現(xiàn)公司整體目標的要求，考核者對被考核者的要

45、求，以及被考核者的薄弱環(huán)節(jié)等。5252成功實施員工績效計劃“三大要素”u要素三：信息透明，及時溝通n建立信息系統(tǒng)和績效管理之間的接口，方便獲取可靠的信息來源運營系統(tǒng)、ERP數(shù)據(jù)庫DSS/OLAPMIS績效管理接口績效管理接口中間件（局域網(wǎng)中間件（局域網(wǎng)/組件）報告和組件）報告和OLAP運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)/ERP等等績效管理數(shù)據(jù)庫績效管理數(shù)據(jù)庫信息系統(tǒng)架構績效管理系統(tǒng)接口架構注：DSS-Decision Support System 決策支持系統(tǒng)；OLAP-On-Line Analysis Processing 在線事務分析 5353成功實施員工績效計劃“三大要素”u要素三：信息透明，及時溝通n及

46、時溝通，公布數(shù)據(jù)。讓績效計劃雙方了解績效計劃進展情況現(xiàn)有管理信息調查問卷結果EXCEL表格績效管理數(shù)據(jù)庫績效管理數(shù)據(jù)庫人工數(shù)據(jù)收集自動數(shù)據(jù)收集局域網(wǎng)接口Lotus Notes 接口用戶用戶績效數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)發(fā)布示例績效數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)發(fā)布示例5454日程安排u項目背景和培訓目的u第一部分：中國移動（香港）績效管理系統(tǒng)概述u第二部分：運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系n平衡計分卡簡介n平衡計分卡實施步驟n案例分析u第三部分：中國移動（香港）員工績效計劃n員工績效計劃實施步驟n案例分析5555案例分析說明u為了讓各級管理者更加清晰地了解績效計劃的過程，以下以上海移動的三個典型職位為例，

47、詳細解釋績效計劃的步驟和要點u但請注意，以下績效計劃中選取的關鍵績效指標、工作目標、能力發(fā)展計劃以及其權重等具體數(shù)值僅作為示例，不作為最終結果。在具體進行績效計劃過程中，績效計劃雙方應該就關鍵績效指標等具體內容進行充分溝通，并將最終商定的結果填入表格，雙方簽字認可。5656案例分析市區(qū)營業(yè)部經理績效計劃職位描述職位描述 負責對外窗口業(yè)務受理、業(yè)務發(fā)展、規(guī)范服務等有效實施 及時組織實施有關專項任務，保持對外營業(yè)工作優(yōu)質、高效、安全、可靠 及時傳報、協(xié)調、處理營業(yè)工作的問題，全面落實各項規(guī)章制度，嚴格檢查、整改、考核 做好帳務屬地化、大客戶服務等工作，及時協(xié)調與溝通，爭創(chuàng)優(yōu)質服務品牌 組織員工學習

48、各類業(yè)務知識，不斷提高員工綜合素質 加強基礎管理，做好績效考核與利益分配相結合工作u第一步：界定崗位職責崗位職責業(yè)務職責管理職責窗口營業(yè)大客戶服務新業(yè)務推介建立制度組織培訓績效考核專項任務 2 21 13 34 45 56 67 75757案例分析市區(qū)營業(yè)部經理績效計劃u第二步：選擇、分解或設定關鍵績效指標財務類財務類客戶類客戶類內部運營類內部運營類學習發(fā)展類學習發(fā)展類Y/N運營收入全球通及易通卡收入新業(yè)務收入部門費用預算達成率單式成本預算達成率新增客戶數(shù)大客戶凈增數(shù)高價值用戶數(shù)ARPUMOU大客戶業(yè)務收入增長率大客戶服務成本占營收的比例大客戶滿意度關心客戶改善程度營業(yè)窗口服務改善程度投訴處理

49、改善程度離網(wǎng)率大客戶離網(wǎng)率制卡準確率SIM卡數(shù)據(jù)輸入正確率新業(yè)務用戶認知度緊密層渠道銷售額占總銷售額比例渠道違規(guī)次數(shù)酬金返還及時率每個集團大客戶平均走訪次數(shù)市場營銷業(yè)務報表及時率客戶信息準確率有效創(chuàng)新建議次數(shù)關鍵員工流失率內部流程建立和規(guī)范程度遵守情況員工滿意度銷售人員的平均業(yè)務收入部門協(xié)作滿意度Y/NY/NY/N 2 21 13 34 45 56 67 75858案例分析市區(qū)營業(yè)部經理績效計劃u第三步：設定工作目標動因動因期望的結果期望的結果工作目標設定（示例）工作目標設定（示例）制訂、監(jiān)督工作流程、制度領域領域適時更新、考慮周全、執(zhí)行規(guī)范、監(jiān)督及時為了更好地實現(xiàn)“內部流程制訂和遵守的規(guī)范程

50、度”這一KPI督促提高對員工績效管理的重視程度和管理水平2002年月前完成營業(yè)部窗口所有業(yè)務受理相關流程的建立、更新或修改，獲得中心領導的批準后于月之前下達實施保證各種突發(fā)的通信保障任務的切實完成對下屬員工進行績效計劃、指導和評估實施專項任務按時完成、方法得當、有效溝通、注重發(fā)展符合時間、質量方面的要求2003年月前按照公司的要求完成直接下屬人員的績效考核和雙向溝通工作，完成績效指導談話，并將談話反饋上交人力資源部2002年年底前，對公司下達的各種通信保障任務按照要求進行積極配合，按時按質完成通信保障任務，爭取將部門協(xié)作滿意度提高到*% 2 21 13 34 45 56 67 75959案例分

51、析市區(qū)營業(yè)部經理績效計劃u第四步：確定權重第一部分關鍵績效指標第一部分關鍵績效指標第二部分工作目標第二部分工作目標重要性排序重要性排序權重權重運營收入新業(yè)務收入新增客戶數(shù)大客戶凈增數(shù)大客戶服務成本占營收的比例營業(yè)窗口服務改善程度新業(yè)務用戶認知度內部流程建立和規(guī)范程度遵守情況銷售人員的平均業(yè)務收入重要性排序重要性排序權重權重2002年月前完成營業(yè)部窗口所有業(yè)務受理相關流程的建立、更新或修改，獲得中心領導的批準后于月之前下達實施2003年月前按照公司的要求完成直接下屬人員的績效考核和雙向溝通工作，完成績效指導談話，并將談話反饋上交人力資源部2002年年底前，對公司下達的各種通信保障任務按照要求進行

52、積極配合，按時按質完成通信保障任務，爭取將部門協(xié)作滿意度提高到*% 20% 15% 15% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 20% 20% 60% 2 21 13 34 45 56 67 76060案例分析市區(qū)營業(yè)部經理績效計劃u第五步：設定目標值和挑戰(zhàn)值具體方法詳細參見員工績效計劃實施的第五步驟u第六步：檢查內部一致性具體方法詳細參見員工績效計劃實施的第六步驟 2 21 13 34 45 56 67 76161案例分析市區(qū)營業(yè)部經理績效計劃u第七步：設定能力發(fā)展計劃能力發(fā)展領域能力發(fā)展領域行動計劃行動計劃期待結果期待結果領導藝術溝通能力專業(yè)知識 于2002年月參加公司人力資源部組

53、織的培訓課程 在實際工作中向相關同事和上級學習 獲得結業(yè)證書 形成更強的團隊凝聚力，提高部門的經營效率 于2002年月參加公司人力資源部組織的培訓課程 實際鍛煉，例如：組織跨部門的活動和會議等 于2002年月參加中心舉辦的移動通信業(yè)務培訓班 獲得結業(yè)證書 形成更強的團隊凝聚力，提高部門的經營效率 獲得結業(yè)證書 熟悉業(yè)務流程和新產品的特性及應用，并在工作中和指導下屬時熟練運用 2 21 13 34 45 56 67 76262市區(qū)營業(yè)部經理績效計劃示例員工姓名: 評估人姓名: 職位: 市區(qū)營業(yè)部經理職位: 營銷中心總經理工號: 上級經理人姓名: 級別: 職位: 上海移動公司副總經理單位: 上海移

54、動簽署日期: 年 月 日部門: 市場營銷中心關鍵職責: 負責對外窗口業(yè)務受理、業(yè)務發(fā)展、規(guī)范服務等有效實施 及時組織實施有關專項任務，保持對外營業(yè)工作優(yōu)質、高效、安全、可靠 及時傳報、協(xié)調、處理營業(yè)工作的問題，全面落實各項規(guī)章制度，嚴格檢查、整改、考核 組織員工學習各類業(yè)務知識，不斷提高員工綜合素質 加強基礎管理，做好績效考核與利益分配相結合工作 做好帳務屬地化、大客戶服務等工作，及時協(xié)調與溝通，爭創(chuàng)優(yōu)質服務品牌 完成領導交辦的其它任務實際執(zhí)行結果評分第一部分：關鍵績效指標權重單位目標指標挑戰(zhàn)指標123 營業(yè)窗口改善程度20% 新業(yè)務收入15% 區(qū)級大客戶凈增數(shù)15% 運營收入(市區(qū)營業(yè)廳和合

55、作廳)10% 大客戶服務成本占營業(yè)收入比重10% 新業(yè)務用戶認知度10% 新增用戶數(shù)(市區(qū)營業(yè)廳和合作廳10% 內部流程建立和規(guī)范遵守情況5% 銷售人員的平均業(yè)務收入5% 單式成本預算達成率觀測指標A . 關鍵績效指標完成評分分6363市區(qū)營業(yè)部經理績效計劃示例工作目標完成結果評估自評上級評估第二部分：工作目標權重工作目標完成情況（由評估人根據(jù)實際完成情況填寫）123123 2002年 月前完成營業(yè)部窗口所有業(yè)務受理相關流程的建立、更新或修改，獲得中心領導的批準后于 月之前下達實施20% 2003年 月前按照公司的要求完成直接下屬人員的績效考核和雙向溝通工作，完成績效指導談話，并將談話反饋上交人力資源部20% 2002年年底前，對公司下達的各種通信保障任務按照要求進行積極配合，按時按質完成通信保障任務，爭取將部門協(xié)作滿意度提高到*%60%B. 工作目標完成效果評分績效評估總分（A *60% + B*40% )綜合評述意見第三部分：能力發(fā)展計劃（此欄由評估者和