作為同事的職業(yè)經(jīng)理人

1、第 3 3 講作為同事的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】同事是我的內(nèi)部客戶常見誤區(qū)如何讓“內(nèi)部客戶”滿意同事是我的內(nèi)部客戶客戶滿意假設一個大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機場迎接。如果來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排 下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣 傳品、產(chǎn)品樣品、試驗報告、權威機構認證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光.每一個細節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意?？蛻魸M意主要指下面三個方面: 奩號了解護的需求儀時周創(chuàng)內(nèi)部客戶滿意1.1. 部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：(1 1)各部門按照職責要求去完成工

2、作，也就是各司其 職。這是傳統(tǒng)的做法。(2(2)在履行自己職責的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。2.2. 內(nèi)部供應鏈(1)(1)內(nèi)部供應鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織結構實際上是一個內(nèi)部供應鏈，包含三 個方面：1信息流例如，銷售部門向財務部門報告銷售情況，以及提供收 款、應收賬款、應付賬款等資料，就是一個信息流。如果銷 售部門把財務部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流 時考慮的就是使財務部門滿意，也就是要及時、準確地提供 各種數(shù)據(jù)。2服務流服務供應鏈的特征有二： 首先， 這種供應鏈一般不是以 物流形式，而是以服務形式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向 各部門提供辦公用品是一種

3、服務，而不是提供產(chǎn)品。其次， 這些服務供應常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。3物流 例如，從生產(chǎn)部門到儲運部門再到銷售部門，供應是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。這種供應鏈形式和外 部供應鏈完全一致(2)(2)內(nèi)部供應鏈的特征1內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應鏈次序形成的。像外部供應鏈 一樣，上游是下游的供應商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi) 部，誰是誰的客戶的關系是固定的。2三種形式的供應鏈交織在一起，特別是服務供應鏈和 信息供應鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關系 的誤解。【事例】按服務供應鏈: 財務部柴經(jīng)理是供應商，銷售部肖經(jīng)理是客戶按信息供應鏈: 財務部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供

4、應商。兩種供應鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應商。服務有明確的對象，信息有 明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應 商。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務時，財 務部是供應商，銷售部是客戶，財務部應當從客戶服務的角 度為銷售部服務。當統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷 售合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時， 財務部是客戶，銷售部是供應商。3.3. 內(nèi)部客戶滿意在內(nèi)部供應鏈上，下游應是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意。如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度 視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是

5、一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個事例：1根據(jù)計劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備”2銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有 什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的3研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷， 財務部柴經(jīng)理 說： “根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這 張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請

6、 示一下老總，好不好？你們不要來回跑了”常見誤區(qū)其他部門為我提供服務是應該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認為“公司的收入、利潤是我 們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁?都是應該的。”去酒店吃飯，為了保證有座位，應打電話預約，而不是 去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？”內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務是應該的。財務部門為你報銷費用，你應有禮貌。例如，規(guī) 定周一是報銷發(fā)票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你 責怪財務部不給你報銷就是沒有道理的。這時你就像一個沒 有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結 果周二下午去了，看人家座位滿了，

7、便大聲嚷嚷，責備人家 服務不周，為什么沒有給自己留座位。 這些都是錯誤的做法在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況:不提前約定，推門進來就要求辦事。早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務部門溝通，到打款時才到財務部要支票，財務部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責財務部 “早干什么去了” 。某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一 位美國 MBAMBA 畢業(yè)生，并且要有 ITIT 行業(yè)五年工作 經(jīng)歷。招聘不到就指責人力資源部不支持、工 作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們?！备魉酒渎毑徽撈髽I(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結構，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工 看，每一個員工都直接對上司

8、負責， 不需要對其它部門負責。實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作如何讓“內(nèi)部客戶”滿意圖 3-13-1向“內(nèi)部客戶的觀念”轉換內(nèi)部客戶讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現(xiàn)在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制 定中來。你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃，相 應地制定出你的相關工作目標和工作計劃。也就是，你的工 作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目 標和工作計劃為前提的。1.1.共同制定公司目標讓所有的職業(yè)經(jīng)理

9、參加，共同制定公司的年度目標。這 種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關于本部門的工作設 想，而且是共同研究公司的狀況（STATESTATE 分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOTSWOT 分析），充分了解公司和其他部門的期望 和需求。2.2.目標對話在制定工作目標時，與你的內(nèi)部客戶進行目標對話。充 分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中 了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值?！臼吕客ㄟ^與研發(fā)中心顏經(jīng)理進行目標對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一 是能否在計劃時間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心 技術人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)

10、理就是在與各 個部門經(jīng)理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和 工作計劃。從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機商業(yè)機會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標和工作內(nèi)容也 是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多 地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng) 理）的需求。然后，根據(jù)他們的需求調整和制定工作目標和 計劃。（1 1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特 別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那 么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？（2 2）通過科學的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指 向其服務的對象，而不僅僅指向上司。（3 3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助

11、職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求讓內(nèi)部客戶滿意1.1. 讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個方面(1) 管理上讓上司滿意；(2) 服務上讓其它部門滿意。將同事看成是內(nèi)部客戶， 最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意” 上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了 算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。你不能說：“我已經(jīng)盡到了責任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不 該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以你自己為中心， 以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的 工作都做完了” 、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內(nèi)

12、部客戶一一你 的上司可以交待了， 這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的 只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對 你的工作的評價也很咼， 表示滿意，才算是你“盡到了責任”, 達成了工作目標，完成了工作計劃。就是說，所有的內(nèi)部客 戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標準。2.2. 內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評估方式(1 1)日常性工作，按照內(nèi)部供應鏈，用“好”或“不 好”來評價比如財務部為公司各部門報銷費用， 這項工作做得怎樣 呢？其他部門的當事人用“好”或“不好”或五分制評價即 可。許多經(jīng)理會說，這種評價方式太主觀， 一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”； 二是其中會有一

13、些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不好”評價；四是可能在其 他事情上怕財務部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”這種評價方式是科學的，被國際上普遍采用，原因有以下四個：1“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，我們回顧一下，當我們買了一臺電 腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又 不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了”。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時， 你會說“我再也不去這個酒店 吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次，顧客 就會經(jīng)常罵你。一項國際調查表明，一旦顧客對你的公司不 滿意，他還會給三十個人

14、說你公司的壞話。在客戶服務上， 現(xiàn)實就是這樣殘酷。內(nèi)部客戶為什么就要降低評價標準呢？2個人恩怨影響評價是有的。但是，它不會影響對你的 總體評價，不會影響所有內(nèi)部客戶對你的評價，更不會影響 長期的評價。3大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？4利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對于一個職業(yè)經(jīng)理或在所有員工中間建立起內(nèi)部客戶理念和機 制的公司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。管理是 一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核 機制，如果職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應的能力，單一地去做“內(nèi)部客戶滿意”的評價，當然會出現(xiàn)負面的后果。(2 2)共同設定的目標，用事先約定的標準衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研 發(fā)中心進行目標對話后，設定的工作目標是：在研發(fā)項目啟 動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。評價的標準是：日期：項目啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見職位說明書這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實