工程質(zhì)量驗收表格匯總26

1、能力素質(zhì)模型評價一覽表（內(nèi)部資料，注意保密）表41成就向?qū)У脑u量圖42關(guān)于次序及品質(zhì)的評量圖4 3主動評量圖4 4資訊收集評量圖 51 人際了解（溝通）（IU） 評量圖52顧客服務(wù)導向（CSO評量圖6 1沖擊與影響（IMP）分級表圖62組織知覺力（OA 評量圖6 3關(guān)系建立（RB）評量圖7 1培養(yǎng)他人（DEV）評量圖7 2命令（DIR）評量圖7 3團隊合作（T評量圖7 4團隊領(lǐng)導（TL）評量圖81分析式思考（AT）評量圖82分析式思考（AT）評量圖8 3技術(shù)/專業(yè)/管理的專業(yè)知識評量表9 1自我控制（SC（評量表9 2自信心評量表93彈性（FLX）等級表9 4組織承諾（OC 等級等級行為描述A

2、.激勵成就行動的強度與完整性A.-1不符合在工作上的標準。在工作上漫不經(jīng)心，只符合基本的要求（卻很關(guān)心工作以外的事。如社交生活、地位、興趣、家庭、運動和朋友關(guān)系）。在訪談過程中，受訪者對于自己的工作內(nèi)容無法生動地描述有關(guān)的工作細節(jié)，卻熱切地談?wù)撘恍┕ぷ饕酝獾幕顒?。A.0只專注在工作上。雖然努力工作，但對于產(chǎn)出卻沒有證據(jù)顯示達到杰出的標準。A.1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的標準，嘗試想要把工作做好與做對。偶爾對于浪費與無效率顯示沮喪（例如抱怨時間浪費和想要做的更好），但實際上沒有特殊的進步。A.2工作符合其他人的標準。工作符合管理上的標準（例如預算的管理，符合銷售的業(yè)績，品質(zhì)的

3、要求）A.3設(shè)立自己衡量優(yōu)異的標準。使用自己特定的方法來衡量產(chǎn)出，而不是一套來自上面管理要求的優(yōu)異的標準。例如費用，考績，時間管理，淘汰率（scrap rates ）,打擊競爭者等，或是設(shè)立的目標不及于A5-設(shè)立的程度，都歸納在這個部分。A.4持續(xù)不斷地改善績效。改變系統(tǒng)上和工作的方法，以改善績效。（例如降低成本、提高績效、改善品質(zhì)、顧客滿意、業(yè)績提升，收益增加），而沒有設(shè)定任何特別的目標。A.5設(shè)定挑戰(zhàn)的目標。設(shè)定及達成挑戰(zhàn)的目標（例如6個月改善銷售/品質(zhì)/生產(chǎn)力15%），“挑戰(zhàn)”意謂一半的難度是可以確實達成-雖然是難度高，但卻不是不可表41成就向?qū)У脑u量返回首頁能達成的目標。開始設(shè)定及執(zhí)行

4、挑戰(zhàn)的目標就可以計分，縱使目標沒有達成也予 計分。（設(shè)定所謂安全目標不具備挑戰(zhàn)性，就/、了計分）或引用特定的衡量底線， 比方“當我接收的時候，效率是 20%,現(xiàn)在已經(jīng)超過 85%”A.6成本效益的分析。依照對投入與產(chǎn)出的衡量來做決策，設(shè)立優(yōu)先順序或選擇目標：明確考慮潛在的利潤、投資報酬率或成本效益的分析。A.7評量企業(yè)的風險。投入組織重要的資源和時間來進行績效的改善，嘗試全新而有挑戰(zhàn)的目標，例如開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，進行革新的操作方式，同時減低風險性，例如利用市場調(diào)查，預先分析顧客的需求；或鼓勵及支持部屬承擔創(chuàng)新的風險。A.8堅持創(chuàng)新努力到底的精神。采取充分的行動面對挫折險阻，達成創(chuàng)新的目標；或

5、成功的完成創(chuàng)新的結(jié)果。B成就的影響（成就計分上是 3或更高的分數(shù)）B.1只管個人的表現(xiàn)，經(jīng)由時間管理技術(shù)及良好的工作方式，只為改善個人工作的效率，或只影響單一個人。如主要部屬及秘書的效率。B.2影響1個或2個人，影響其財務(wù)上小額的承諾。B.3影響一群人（4-15人），獲得中量的銷售或財務(wù)承諾。經(jīng)由工作使系統(tǒng)或其他 的人更有效率地去改善群體的績效。B.4影響一個部門的人（超過 15個人），獲得一項大的業(yè)績或相當程度的財務(wù)承諾。B.5影響一個中型組織（或是一個大組織的部門）。B.6影響一個大型組織。B.7影響整個產(chǎn)業(yè)。C創(chuàng)新的程度（在成就計分 3或更高的分數(shù)）C0沒有任何的創(chuàng)新。C1單位工作的創(chuàng)新

6、，嘗試自己工作上不曾經(jīng)歷的創(chuàng)新做法，但或許在組織其他部門有此經(jīng)驗。C2組織的創(chuàng)新，嘗試一些新穎和/、同的做法來改善績效。C3產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，利用獨特的創(chuàng)新來改善績效，對于產(chǎn)業(yè)是全新的嘗試。C4整個改革，對于產(chǎn)業(yè)全新用有效率的改革。例如蘋果電腦對個人電腦的艾革；修克力(Schockley )發(fā)展轉(zhuǎn)換器，引導電器工業(yè)；圖4 2關(guān)于次序及品質(zhì)的評量返回首頁等級行為說明-1缺乏次序，許多問題發(fā)生由于缺乏秩序。0次序不適用，正式的次序不適用，或是雖然缺乏相關(guān)次序，也不會發(fā)生問題。1保持一個秩序良好的工作場所，把工作桌椅、檔案、工具及其他物品，井然有序 的排列整齊。2呈現(xiàn)一個整體的秩序與整齊，明確的工作角色扮

7、演、期待、任務(wù)、資料清楚地以文字的形式書寫卜來。3檢查自己的工作，一冉重復檢閱自己的工作及資訊的精確度。4監(jiān)控其他人的工作，查看其他人的工作品質(zhì)，確定符合工作的程序，或保存關(guān)于 自己及他人清楚而詳細的活動記錄。5監(jiān)控資料及專案，依照計劃表監(jiān)控專案進度， 檢視資料，發(fā)現(xiàn)缺點或漏掉的資料，以及整體地增進現(xiàn)有系統(tǒng)的秩序性。6開發(fā)系統(tǒng)，開發(fā)及使用系統(tǒng)來重組及追蹤資訊。7發(fā)展復雜的系統(tǒng)，使用全新或詳細而復雜的系統(tǒng)來增進資料的品質(zhì)，或從已知的發(fā)現(xiàn)中推論新的次序需求。圖4 3主動評量返回主頁層級行為描述A時間構(gòu)面A-1只會回想過去，錯失良機。A.0一點也不主動。A1展現(xiàn)堅持，采取兩個或更多以上的步驟，來克服

8、障礙及困難，雖然事情進展未必順利，但也不輕言放棄。A2只面對目前的機會及問題，辨識和應對目前的機會與問題。A3危機的決策，在危機時快速采取行動及決策。A4提早兩個月采取行動，透過特別的努力來開創(chuàng)機會或減低潛在問題。A5提前3-12個月采取行動，在問題尚未浮現(xiàn)的時候，采取措施避免未來危機發(fā)生及創(chuàng)造良機。A6提前1-2年采取行動，避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機。A7提前2-5年采取行動，避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機。A8提前5-10年采取行動，避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機。A9提前10年以上采取行動，避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機。B自我激勵，自我努力成果B.-1逃避必要的工作，想辦法逃避自己的工作。B.0只做一般性必要的工

9、作。B.1完成工作。B.2付出額外的心力去達成工作，即使沒有受到要求。B.3完成超過工作說明書內(nèi)容的要求。B.4承擔遠超過要求的新專案的任務(wù)。B.5表現(xiàn)對工作的狂熱，不需任何形式的授權(quán)形式，負擔個人的風險，努力完成工作。B.6加入他人的力量，付出額外的努力去從事工作。圖44資訊收集評量返回首頁層級行為描述0除了已經(jīng)給的資料，完全沒有搜尋任何后關(guān)情境額外的信息。1對有利的人立刻直接詢問一些相關(guān)問題（這些人后可能不是曾出現(xiàn)過但相關(guān)的 人），搜尋有用資訊的來源，甚至不怕險阻。表現(xiàn)優(yōu)異的人，通常會在行動之前， 花一點時間匯集有利的資料。2個人的調(diào)查，直接去觀察現(xiàn)場，如工廠、機艙、船塢、顧客裝置情況、申

10、貸人的 業(yè)務(wù)、教室內(nèi)、學生的作業(yè)，或其他工作相關(guān)的情況，現(xiàn)場的觀察會比較接近于 問題的察覺。3挖掘真相，借由一連串的深入詢問可以探知情況及問題的核心。4接觸其他的渠道或?qū)ο?，獲知他們的觀點、背景資料及經(jīng)驗。5研究資料，在一個特定期間，經(jīng)過一項有系統(tǒng)的方法獲得資料或反饋，或經(jīng)由正式研究渠道，例如透過報紙、雜志或其他來源。6使用自己的持續(xù)不間斷的機制來收集資訊，可能基于對某項資料的興趣與偏好。7與其他的人加入一起非正式探訪資訊。圖51人際了解（溝通）（IU）評量返回首頁等級行為特征A對他人了解之深度A.-1缺乏了解，誤解或?qū)λ说闹X及行動覺得意外，其中也包含主要以種族、文化 或性別的刻板印象看待

11、他人。A.0不適切，未顯現(xiàn)對他人明確的洞察力，但又無證據(jù)顯示產(chǎn)生嚴重的誤解，此等級經(jīng)常與直接說服力結(jié)合（影響力等級A-2&3）A.1了解情緒或內(nèi)容，了解當時的情緒或陳述清楚的內(nèi)容，但不是兩者都了解。A.2情緒和內(nèi)容兩者都了解,了解當下的情緒或陳述清楚的內(nèi)容。A.3了解含意，了解現(xiàn)有尚未說明的想法、擔心或感覺；或敦促他人自動自發(fā)的采取行動。A.4了解根本議題，了解根本的問題所在：某人對持續(xù)感受、行為或擔心的原因；或持平看待某人特定的優(yōu)缺點。A.5了解復雜的根本問題，了解他人的基本態(tài)度、行為模式或問題的復雜原因。B.傾聽與回應他人B.-1缺乏同情心，冒犯他人，讓他們吃“閉門羹”。B.0不恰

12、當或未顯示傾聽之意。B.1傾聽。聽出他人的感受或含意，或他人前來傾訴時洗耳恭聽，可能提出問題，來確定說話者的分析、判斷，以了解他人的心情來解釋他過去的行為。B.2表現(xiàn)出愿意傾聽，敞開“一扇打開的門”，可以營造機會，或是積極設(shè)法去了解 （經(jīng)常是為了影響、培養(yǎng)、幫助或領(lǐng)導他人）。B.3預測他人的回應，利用傾聽與觀察獲得的了解， 預測他人的反應并預先做好準備。B.4有回應的傾聽，回應人們關(guān)心之事，是輕而易舉的溝通；或是以助人的態(tài)度來表達對人們的關(guān)心。B.5采取行動提供幫助，對經(jīng)由主動提出或觀察得知的問題提出協(xié)助【評分注意事項：幫助他人發(fā)展、客戶服務(wù)導向、專業(yè)知識也要考慮在內(nèi)。若意圖屬發(fā)展性質(zhì)，則利用

13、客戶服務(wù)此一項才能；若該問題為技術(shù)性，則以IU等級表A來評定，而在另一項能力登記表上評估該行動。若意圖與背景未清楚涉及其他能力當中的一項，則在此處評估該行為。有回應的行動以及沖擊與影響之間的差異在于，未對該情況預設(shè)的時間表，而是對他人的需要或情況隨時做出（彈性的）回應?！繄D52顧客服務(wù)導向（CSO）評量MH首頁等級行為特征A.以客戶需求為重點A.-3表現(xiàn)出對客戶的負面看法。 對一些客戶的評價，發(fā)出全球的負面評論、 指責客戶。包括對客戶的種族或性別的歧視（評分注意事項：對于客觀上屬實的負面評論不予計分，例如，一位因欺詐坐過牢的客戶“他是罪犯”，在此處不列入計分）。A.-2缺乏清楚了解的程度。不清

14、楚客戶的要求和自己參與的細節(jié)（“不是很確定為什么開這個會”，“從來不確定客戶想要什么”），并且未逐步讓情況明朗化。A.-1專注于自身能力?？释尶蛻艨吹降氖聦?，是以自身或公司的能力而非客戶的需要為重點。A.0提供最低程度的必要服務(wù)。對客戶的問題給予立即、但“未經(jīng)準備”的回應，不刻意探究客戶的根本需求和問題，及了解客戶提問的來龍去脈。A.1跟催。對客戶提出的詢問、要求、抱怨進行跟催，讓客戶了解計劃進行的最新情況（但不探究客戶根本的議題或問題所在）。A.2與客戶在共同的期望上保持清新的溝通，。留意客戶的滿意度，提供有助益的資訊給客戶，并且提供親切愉快的服務(wù)。A.3承擔個人責任。卸下自我防衛(wèi)的面具，

15、迅速處理顧客服務(wù)的問題。A.4讓顧客隨時找得到自己。當顧客正處于危機時期，這一點特別有助益。把家里的 電話號碼或其他容易聯(lián)絡(luò)的方式告訴顧客，或是拜訪顧客時停留多一些時間（這 一等級可能跟某些職位不相干，但對另一些職位可能極為重要，視情況的結(jié)構(gòu)而 定。）A.5采取某些行動讓事情更完美。具體的為客戶提供價值，為客戶設(shè)想，讓事情做的更完美，表達對客戶的止面期待。A.6滿足基本的需求。收集有關(guān)客戶真正的需求，即使遠超過原先所表達，并找出符合具要求的（或訂制）產(chǎn)品或服務(wù)。A.7重視長期的效益。以長遠的眼光來解決客戶的問題。為了維持長久的關(guān)系，可能 會付出短期而立即的成本作為交換，為客戶尋找長期的利益，或

16、采取行動為顧客 創(chuàng)造可以預見的成果，然后把成果歸功給該客戶。A.8擔任足以信賴的顧問角色。 依照客戶需要、問題/機會及機率的執(zhí)行方案， 提出獨特見解的意見。遵循此意見（例如，推薦新穎且有差異性而適當?shù)姆桨福絹碓缴钊雲(yún)⑴c客戶的決策過程（這個層級的運作，需經(jīng)過一段時間所建立的關(guān)系而定）可能會督促客戶面對艱難的問題。A.9擔任客戶的辯護角色。站在客戶與自己組織的立場，思考自己組織的長期利益為著眼，例如，建議客戶不要過度采購（藕此延續(xù)客戶未來的生存利基）；或督促自己的管理階層解決顧客相關(guān)問題，面對用事實根據(jù)的客戶抱怨申訴時，站在客戶的立場處理。B.主動（無條件付出心力）幫助或服務(wù)他人B.-1阻撓的

17、行動?？赡馨l(fā)表有關(guān)顧客的負面評論或厭惡麻煩的顧客。B.0不采取任何行動。故意找借口，“我沒辦法處理那件事，因為”。B.1采取例行或基于要求去做的行動。只有少許著眼于滿足客戶的需求。B.2特意提供協(xié)助。主動采取例行公事以外的行動（最高付出比一般多兩倍的時間和心力）B.3付出很多額外的心力，滿足他人的需求。付出比一般多出大約二到六倍的時間和心力。B.4召集他人一起采取非例行公事的行動以滿足需求。B.5付出極多心力。利用自己的時間幫助他人連續(xù)數(shù)周；承擔或付出遠超過正常工作要求的艱難程度或心力。圖61沖擊與影響（IMP）分級表返回首頁行為特征A.為了影響他人而采取行動A.-1私人化的權(quán)利。組織內(nèi)拼得你

18、死我活的競爭，無視于組織的傷害，只關(guān)心個人的地位。A.0不適合?；蛭凑宫F(xiàn)任何影響或勸誘他人的意圖。A.1陳述意圖但未采取特定行動。意圖擁有特定的影響或沖擊；表現(xiàn)對聲譽、地位和外表的關(guān)心。A.2采取單一次行動勸誘。未做出配合觀眾層級和利益的任何嘗試。利在討論或簡報會議中，使用直接勸誘的方式 （例如訴諸理性、 資料、較大目標；利用具體事例、視覺輔助材料、示范說明等等）。A.3采取一個兩步驟的行動勸誘。未做出配合觀眾層級和利益的任何明顯嘗試。包括仔細準備資料形式的簡報，或在簡報或討論會議中提出兩個或兩個以上的論據(jù)。A.4推算一個人行動或言語的沖擊。調(diào)整一個簡報或討論會議，迎合他人的利益和層級。預先考

19、慮到一個行動或其他細節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影響。A.5設(shè)一個戲劇性的行動。以身作則，展示想要他人做出的行為，或采取一個經(jīng)過徹底考慮的不尋?；驊騽⌒孕袆樱员阒圃煲粋€特定的沖擊。（評分注意事項：怒氣的威脅或展現(xiàn)，不算是為影響而采取的戲劇性行動：見指令等級A-8）A.6采取兩個步驟以造成影響。每個步驟都配合特定觀眾，或為一個特定的效果而策戈IJ,或是預先考慮到他人的反應并預作準備。A.7三個行動或簡介影響。利用專家或其他第三者造成影響；或采取三個不向的行動或提出復雜、經(jīng)過策劃的論據(jù)。組成政治聯(lián)盟，為了成立“幕后”支援從容而謹慎地提供或保留資訊，以獲得特定效果。利用“團體歷程技巧”領(lǐng)導或

20、管理一個團體。A.8復雜的影響策略。使用專為個別情況設(shè)計的復雜影響策略（例如：利用簡介影響的連鎖反應-aUA展現(xiàn)給B看，然后B就會如此這般告訴 CJ,建構(gòu)情況或工作，或改變組織結(jié)構(gòu)以鼓勵想要的行為；使用復雜的政治手段達成一個目標或產(chǎn)一個效果。（這個等級的行為復雜度通常跟人與人之間的了解當中第4、5、6級，或組織知覺力當中的相應等級有關(guān)聯(lián)）B.影響、了解或網(wǎng)絡(luò)的幅度（自己的或其他的組織）B.1另一個人B.2工作單位或計劃小組B.3部門B.4分公司或整個中型的公司B.5整個大型的組織B.6巾政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B.7州政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B.8國家政治的、政府的或?qū)I(yè)的組織B.9國際政

21、府的、政治的或?qū)I(yè)的組織圖62組織知覺力（OA）評量返回首頁等級行為特征A.對組織的了解深度A.-1誤解組織的架構(gòu)。A.0非政治的。回應明確的要求，焦點放在做自己的工作上，忽視或鄙視組織的“政治A.1了解正式的架構(gòu)。認出或敘述（使用）一個組織的正式架構(gòu)或階段組織，“統(tǒng)御鏈、”職權(quán)、規(guī)定、標準操作程序等等。A.2了解正式的架構(gòu)。了解并可能使用非正式的架構(gòu)（明辨誰是主角、影響決策者等等）A.3了解普遍情形和文化。認出未言明的組織約束力-在特定時間或特定位置上，什么可能以及什么不可能。認出并使用效果最好的公司文化和語言等等。A.4了解組織的政治。了解、描述（或操縱）組織內(nèi)進行中的權(quán)力和政治關(guān)系（聯(lián)盟

22、、»）。A.5了解根本的組織議題。了解（和提出）進行中的組織行為或根本問題的原因，影響組織的機會或政治力?；蛘撸枋鼋M織的根本職務(wù)架構(gòu)。A.6了解長期的根本議題。了解（或提出）影響組織與外界關(guān)系的長期根本問題、機會或政治力。圖6 3關(guān)系建立（RB）評量返回首M等級行為特征A.建立關(guān)系的親密度A.0避免聯(lián)絡(luò)。遁世的態(tài)度，避免社交活動。A.1接受邀請。接受他人的邀請或其他友善的建議，但不擴大邀請或是刻意建立工作關(guān)系。A.2與工作相關(guān)的接觸。維持正式的工作關(guān)系（主要限于工作相關(guān)事項上，在氣氛、風格或構(gòu)架上不要求必然是正式的）。A.3偶爾非正式的接觸。偶爾在工作中開始非正式的關(guān)系，閑聊小孩、

23、運動新聞等等。A.4建立融洽關(guān)系。經(jīng)常在 工作中開始與同事或顧客進行非正式的接觸，刻意努力建立融洽關(guān)系。A.5偶爾的社交接觸。偶爾在工作之外的俱樂部、餐廳等地，開始或繼續(xù)跟同事或顧 客的友善關(guān)系。A.6經(jīng)常的社交接觸。經(jīng)常在工作之外的俱樂部、餐廳等地，開始或繼續(xù)跟同事或顧 客的友善關(guān)系。A.7家庭與家人的接觸。偶爾帶同事或顧客回家或去他們家。A.8親密的私人友誼。經(jīng)常在家招待同事或顧客。跟他們變成親密的私人朋友；或利用私人友誼擴展業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。圖71培養(yǎng)他人（DEV）評量返回首等級行為特征A.培養(yǎng)他人的強度與培養(yǎng)行動的完整性A. -1讓人氣餒。表達出刻板或個人的負面期待，討天下屬、學生、客戶。具有

24、“帶步人”（競賽時為人定步調(diào)的人）的管理風格。A. 0不適當，或未做出培養(yǎng)他人的明確努力。焦點放在做好自己的工作上，成為良好的典范。A.1表達對他人的正面期待。 對他人的能力或潛力提出正面的看法，即使在“困難的”情況下也是如此。相信他人想要學習也有能力學習。A.2給予詳細的指導，和 域勤務(wù)上的示范說明。說明如何達成任務(wù)，提出明確有用 的建議。A.3給予理由或其他支援。給予包含道理或理論基礎(chǔ)在內(nèi)，如同訓練策略的指導或示范說明；或給予實際的支援或協(xié)助，讓工作進行更順利（亦即義務(wù)提供額外的資源、工具、資訊、專家建議） 。提出問題、給予測驗，或利用其他方法，確認他人了解說明或指示。A.4基于培養(yǎng)的目的

25、，紿于明確止面或混合的回應。A.5安慰與鼓勵。挫折之后安慰他人。針對行為而非個人給予負面回應，并對未來 績效表達正面期待或給予個別化的改進建議；或?qū)⒗щy的任務(wù)分成較小的部 分，或利用其他策略。A.6進行長期的指導或訓練。安排適當有用的任務(wù)、正式訓練或其他體驗，促成他 人學習和發(fā)展。包括讓人們自己設(shè)法找出問題的答案，如此一來他們從真正知 道怎么做，而不是把答案丟給他們就算了。純粹為了政府或企業(yè)要求而做的正 式的訓練則不包含在內(nèi)。A.7創(chuàng)造新的教導/訓練方式。明辨訓練或開發(fā)需求所在，井設(shè)計新計劃或備妥資料以滿足這一要求；設(shè)計傳授傳統(tǒng)材料的新方法；或安排他人體驗成功，以建立他們的技巧和信心。A.8充

26、分授權(quán)。評估部屬的能力之后，據(jù)此充分授予權(quán)利與責任，讓他們按照自己的方法達成任務(wù)，包括在無關(guān)緊要的條件背景下犯錯，以及從錯誤中學習的機會。A.9獎勵良好的發(fā)展。晉升特別有能力的部屬，和安排為其升遷，作為獎勵或發(fā)展 經(jīng)驗；或針對良好績效給予其他獎勵。此一行為屬于高級層級，因為主管通常 必須先充分培養(yǎng)部屬，才能夠給予獎勵，以激勵對方。B.已培養(yǎng)或指導的人員數(shù)量和階級B.1一名屬下（或?qū)W生，或資訊類型的客戶）B.2幾名（26）屬卜B.3很多（超過6個）屬下B.4一名同濟（包括供應商.、同事等等）B.5幾名（26）同濟B.6很多同濟B.7一名主管或顧客（或顧客類型的客戶）B.8一名以上的主管或顧客B.

27、9混合層級的大團體（超過 200人）評分要點：每一個等級，都含有適當程度的需求分析之意：如果是不恰當或誤導的培養(yǎng)他 人的方式，在本評量中則不予評分，然而并非培養(yǎng)他人成功才算數(shù)，但絕不能是明顯不恰 當?shù)呐囵B(yǎng)方式。如遵從法令或企業(yè)的需求而派遣人員參加例行訓練計劃，或主要為因應業(yè) 務(wù)需求所做的升遷，因并未表達培養(yǎng)他人的企圖，因此在評量中并未予以評分。圖7 2命令（DIR ）評量返回首頁等級行為特征A.命令的強度A. -1順從。聽從他人的要求，即使這么一來會干擾主要工作的完成也一樣。比較在乎被人喜愛（或者不讓他人失望或生氣），而不是恰當?shù)赝瓿晒ぷ??？赡芎ε麓驍_或阻礙他人。A.0不發(fā)號施令?；蛘咴诒灰?/p>

28、（或不是該職位所需）時，不給予指示。當經(jīng)理人表現(xiàn)此一等級時，即使他人直接提出要求，他們可能還是不清楚要求的內(nèi)容。典型的癥狀是部屬抱怨說，他們不知道某某人想要他們做什么。A.1給予基本例行的指示。給予適當?shù)闹甘?，相當清楚表明需要和要求。A.2給予詳細的指示。將例行任務(wù)授權(quán)分派給他人，以便自己有時間思索更有價值或長遠的事務(wù)，或者給予細節(jié)非常明確的指示。（如果授權(quán)分派是為了增進他人的能力或知識，則列入培養(yǎng)他人組群當中予以評分。如果授權(quán)分派的目的是讓自己成為領(lǐng)袖，則參見團隊領(lǐng)導組群。 此處的企圖通常只是為了完成工作而已。）當優(yōu)秀實行者沒有正式職權(quán)，卻又無人當 家作主時，他們有時會有此一種等級的表現(xiàn)。A

29、.3說話果斷。對于不合理的要求，堅定地說“不”，或是對他人的行為設(shè)定限制?？赡軙倏v情勢以限制他人的選擇，或強迫他人提供想要的資源。A.4要求高度績效。單方面設(shè)定標準；要求高度績效、品質(zhì)或資源；以“一絲不茍”或“堅持立場”的態(tài)度，堅持他人遵守自己的命令或要求。A.5明顯地監(jiān)督績效。干涉地（或公開地）依照清楚的標準監(jiān)督績效（例如把用紅頁圖7 3團隊合作（TW）評量返回首筆圈出不足數(shù)額的銷售成果貼在個人目標旁邊）。A.6面對面質(zhì)問他人。坦率直接與他人面對面討論績效問題。（如果討論包括安慰、對未來績效的正面期待或明確有用的改進建議，則評定為發(fā)展導向的第五級）A.7陳述行為的后果。利用懲罰或獎勵管制行

30、為（例如“如果你表現(xiàn)好的話，我會獎勵你，要不然 ”）A.8利用操控的憤怒表現(xiàn)或威脅激發(fā)服從。大叫或威脅：“再這么做，我就抄你就魚。'（如果不是操控的怒氣，或說話者表現(xiàn)出后悔或提出負面后果，則不予計分）A.9在使他們改進的適當努力已失敗，或在遵循適當法律程序處理之后必要時，解雇或擺脫績效不佳者，不會過分猶豫。（如果說話者表現(xiàn)內(nèi)心掙扎或悔意，則不宜計分）等級行為特征A.組成團隊合作的強度A.-1不合作。造成分裂，導致問題產(chǎn)生。A.0中立。中立、被動、不參與，或不屬于任何團隊。A.1合作。資源參與，支持團隊的決定，是個“好的團隊成員”，善盡本分。A.2分享資訊。不斷提供人們有關(guān)群體進展的最新

31、信息，分享所有相關(guān)或有用的資訊。A.3表達出正面的期待。表達出對他人的正面期待。用正面的字眼談?wù)搱F隊成員。借著訴諸理性展現(xiàn)對他人才智的尊重。A.4懇求人們提供意見。真的重視他人的意見和專業(yè)知識，愿意跟他人學習（尤其是 下屬）。懇求他人提供意見和看法，協(xié)助做成特定的決策或計劃。邀請團隊的所有 成匕起為過程奉獻心力。A.5給予他人動力。公開表揚他人表現(xiàn)良好。鼓勵并給予他人動力，讓他們感覺堅強或重要。A.6團隊結(jié)構(gòu)。采取行動增進友善的氣氛、良好的士氣以及合作（舉辦派對和聚會，創(chuàng)造群體身份的象征）。保護并提升群體在外的聲譽。A.7化解沖突。公開團隊里的沖突，并鼓勵或促成有力的沖突解決方案（必須要有化解

32、沖突的行動，而不是隱藏或避開問題）。B.涉及之團隊規(guī)模*B.13到8人的小型、非正式群體?？赡馨ㄉ缃换蛴颜x性質(zhì)的群體。（在工作環(huán)境不常評定此一等級，但對于剛畢業(yè)者的篩選面試可能有用）。B.2任務(wù)小組或暫時性的團隊。圖7 4團隊領(lǐng)導（TL）評量返回主B.3進行中的工作群體或小型部門。如果領(lǐng)導階層的活動并未直接影響其員工的話，則可能包櫛-群本身是部門負責人的部屬。B.4整個大型的部門（大約 16 50人）。B.5大公司的部門?；蚴钦麄€中型公司。B.6整個較大型的公司。C.促成團隊合作努力或主動積極的程度。C.1不做任何額外的努力。C.2采取多過例行公事的行動（多達四次額外的電話、對話或行動）。C

33、.3付出多過平常的努力（利用自己的時間或長達數(shù)月）。C.4督促他人采取非例行公事的行動，舉行額外的會議等等，（對于同濟、上司或其他組織的人員，可評定為此級。但是分派一些個人的行動給部屬，則/、可評定為此級，除非部門的行動確實不在其正常工作范圍內(nèi)。涉及部屬之一般性協(xié)助的主動性，則評定為第3、4或5級。）C.5讓他人也一起付出多過平常的努力。*評定直接接受該人員之合作或協(xié)助影響的群體規(guī)模。至于擔任組織較高職位的人員，唯有整個組織或部門的大部分人員都受影響或被提及時，才評估整個組織的規(guī)模。如果主角與一群經(jīng)理人一起工作，則把經(jīng)理人算在內(nèi)，而不是他們所有的部屬。有疑問或資料不清楚時，則評為第三級-進行中

34、的工作群體或小型部門。等級行為特征A.領(lǐng)導角色的強度A. -1放棄和退讓。拒絕或無法領(lǐng)導，例如在部屬有需要時，不提供指示或陳述任務(wù)。A. 0不適用。工作不需要領(lǐng)導。A. 1掌控會議。掌控會議 一陳述計劃和目標，控制時間，分配工作等等。A. 2通知人們。讓受到?jīng)Q策影響的人們知道發(fā)生什么事。確保群體擁有所有必需的資訊?？赡転闆Q定說明原因。A. 3公平運用權(quán)威。以公平和平等的態(tài)度運用正式職權(quán)和權(quán)力。A. 4提升團隊績效。運用復雜的策略提升團隊的士氣和生產(chǎn)力（錄用和解雇的決定、團隊任務(wù)分配、交叉訓練等等）。（評分注意事項：應該在人與人之間的了解和/或沖擊與影響上半部分得分的真正復雜案例，在那些分級表當

35、中也應該得分。）A. 5照顧群體。保護群體及其與較大組織相比的聲譽，或是整個社區(qū)：取得群體所需 的人員、資源、資訊。確保群體的實際需要得到滿足。此等級經(jīng)常出現(xiàn)在軍隊或 工廠的情況中，但也適用與為專業(yè)或管理部屬取得比較不具體之資源的情況。A. 6將自己定位為領(lǐng)導者。確保他人接受領(lǐng)導者的任務(wù)、目標、計劃、趨勢、語調(diào)、政策?！敖⒌浞叮?#39;亦即以身作則）。確保群體任務(wù)的完成（是個只得信賴的領(lǐng)導者）。A. 7提出令人折服的遠見。擁后真實的號召力，提出令人折服的遠見，激發(fā)人們對團 隊使命的興奮、熱情和承諾（此等級的例子很少，/、可能從活動結(jié)果、他人的報 告以及訪問者的觀察和印象，而非直接的引用語句

36、中推斷出來） 。*幅度構(gòu)面（B）和努力/主動構(gòu)面（C）,參見表73。首頁等級行為特征A.分析的復雜度A.0不適用或無。每件事一來就應付，回應立即的需要或要求;或是由他人安排的工作。A.1化解問題。將問題化解為簡單的任務(wù)或活動清單。A.2看出基本關(guān)系。分析一個問題或情況當中幾個部分之間的關(guān)系。得出簡單因果關(guān)聯(lián)（A導致B）或贊成與反對的決定。按照重要程度設(shè)定先后次序。A.3看出多重關(guān)系。分析一個問題或情況當中幾個部分之間的關(guān)系。把復雜的任務(wù)有系統(tǒng)地分解成幾個可以處理的部分。找出幾個相似的事件原因或幾個行為后果。多半預料到障礙為何，并事先設(shè)想接卜來的步驟。A.4做復雜計劃或分析。有系統(tǒng)地將復雜問題或

37、處理過程分解成小部分。利用幾個技巧分解復雜問題，并加以解決；或得出長竄的因果關(guān)系。A.5做非常復雜的計劃或分析。有系統(tǒng)地將多面向的問題或處理過程分解成小部分；利用幾個分析技巧找出幾個解決方案并衡量每個方案的價值。A.6做極度復雜的計劃或分析。組織、依序排列和分析極度復雜、互相依賴的系統(tǒng)。B.被提出之問題的大小*B.1關(guān)系到一或兩個人的績效。B.2關(guān)系到小型工作單位，或關(guān)系到中型的銷售，或較大單位績效的一個面向。B.3關(guān)系到一個進行中的問題?？赡苌婕爸行偷墓ぷ鲉挝?、幾個交易或一個非常大的圖8 1分析式思考（AT）評量返回交易。B.4關(guān)系到整體的績效。涉及大型公司的主要部門或一整個小型公司的績效。

38、B.5關(guān)系到長期的績效。涉及在復雜環(huán)境中（經(jīng)濟或人口變化、重大進步等等）的主要部門或整個公司。*雖然本分級表與工作規(guī)模密切相關(guān)，但位置安排的考慮也很重要，因為問題大小的幅度差異太大的話，可能會超過一個人的分析或概念思考的負荷能力。圖82分析式思考（AT）評量返回首頁等級行為特征A.概念的復雜度和原創(chuàng)性A.0不適用抽象概念。非常具體地思考。A.1使用基本定理。使用“經(jīng)驗法則”、常識和過去的經(jīng)驗，分辨問題和情況。看到現(xiàn)在和過去情況之間基本的相似處。A.2辨別模式。觀察到資料中的不一致之處、趨勢和相互關(guān)系，或看到現(xiàn)在的情況和 過去發(fā)生的事情之間的重大差異。A.3應用復雜的概念。（例如“因果分析”、“

39、柏拉圖分析7 "自然淘汰力或應用過去有關(guān)不一致之處、趨勢和相互關(guān)系的知識，檢視不問的情況。適當?shù)貞没蛐薷膹碗s的已知概念或方法。A.4簡化復雜度。把想法、議題和觀察所見歸納為單一的概念或清楚的陳述。找出復雜情況當中的關(guān)鍵議題。A.5創(chuàng)造新的概念。明辨問題所在對他人而言并不明顯，而且不是從先前的教育或經(jīng)驗學到的問題和情況。A.6為復雜的議題創(chuàng)造新的概念。為復雜的問題、情況或機會設(shè)計出有用的解釋。形成 和測試一個假設(shè)情況的多重概念、推測或解釋；或從不相干的領(lǐng)域當中找出復雜資料內(nèi)的有用關(guān)系。A.7創(chuàng)造新的模式。創(chuàng)造解釋復雜情況或問題的新模式或理論，并讓不一致的資料變成T。*幅度附屬分級表（

40、B）參見表81。圖83技術(shù)/專業(yè)/管理的專業(yè)知識評量返回首頁等級行為特征A.知識的深度。A.1原始的。從事通常幾小時即可學會的簡單、重復性工作。例如：不需要技能的粗工、清潔工。A.2初級職業(yè)性質(zhì)。從事通常遵循一定順序，需要幾周到幾個月時間才能完全上手的各種工作。例如：半技能的工匠、初級行政職務(wù)。A.3職業(yè)性質(zhì)。從事需要些許計劃和組織，才能有效率完成的各種工作；通常需要中 學教育程度或同等學歷，以及半年到兩年的經(jīng)驗。例如：存貨控制、技術(shù)支援、 秘書工作、放款和收款活動、后勤協(xié)調(diào)、電腦操作。A.4高等職業(yè)性質(zhì)。以高等技能從事多重、復雜的工作，需要仔細計劃和組織才能得到最后結(jié)果。通常需要特殊課程訓練

41、或大約2-4年的工作經(jīng)驗。例如：技術(shù)人員、行政主管、領(lǐng)班。A.5基本專業(yè)性質(zhì)。提供專業(yè)和管理服務(wù)（例如設(shè)計和執(zhí)行正式計劃或政策，提供領(lǐng)導和專家建議給其他經(jīng)理人和專業(yè)人士）。通常需要大學或初級專業(yè)學位之類的正式教育或同等學歷;或是幾年實際工作經(jīng)驗得來的高等職業(yè)技能。例如：會計師、工程師、化學家、律師、小主管、銷售主管。A.6適用的專業(yè)性質(zhì)。提供高度先進或?qū)ｉT化的專業(yè)或管理服務(wù)。通常需要很長時間的訓練（例如畢業(yè)學位：碩士、JD、博士），之后經(jīng)過幾年在專門或技術(shù)領(lǐng)域的實際工作經(jīng)驗。例如：外科醫(yī)生、總經(jīng)理、部門負責人、資深營運經(jīng)理。A.7專業(yè)/專門能力?；镜墓ぷ鞒晒?，被視為組織內(nèi)一個技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域

42、的權(quán)威， 具有專門知識或技術(shù)的領(lǐng)導地位。例如：資深科學家、總經(jīng)理、人事總監(jiān)、執(zhí)行 長。A.8超群的權(quán)威。在異常復雜專業(yè)或科學領(lǐng)域當中，全國/國際公認的權(quán)威（例如首席科學家）。B.管理專門知識的幅度B.1無。無須擔負協(xié)調(diào)或監(jiān)督他人工作之責任的個別貢獻者。B.2同性質(zhì)的工作單位/功能路線：一個員工從事類似活動之工作單位的A線主管（例如一個生產(chǎn)、行政或?qū)I(yè)工作群體的主管；區(qū)域銷售經(jīng)理；零售商店部門）工作人員；整合相關(guān)工作人員的服務(wù)（例如生產(chǎn)計劃、財務(wù)分析和規(guī)劃）團隊/計劃：在同性質(zhì)單位內(nèi)的團隊 /計劃領(lǐng)導人（例如首席操作員、軟件開發(fā)團隊領(lǐng)導人）B.3部門/不同T質(zhì)/交叉職務(wù)路線：管理幾個由下屬主管負

43、責的工作單位或計劃（例如區(qū)域銷售管理階層，管理小型工廠）工作人員：負責對一個業(yè)務(wù)單位有影響的職務(wù)，如財務(wù)、人力資源。團隊/計劃：管理成員來自幾個工作單位的計劃團隊幾個部門/不同性質(zhì)的工作單位路線：管理一個由下屬主管（例如區(qū)域銷售經(jīng)理、小公司的執(zhí)行長）負責的工廠、區(qū)域或分部，包括幾個部門或職務(wù)（例如財務(wù)、生產(chǎn)和人力資源）B.4工作人員：整合幾個工作人員的職務(wù)（例如財務(wù)和行政、影響一家分公司內(nèi)一個業(yè)務(wù)單位的議題或事件）團隊/計劃：協(xié)調(diào)由下屬主管負責的大型多重學科團隊或計劃。大范圍-業(yè)務(wù)單位路線：管理一個業(yè)務(wù)單位、一個分公司內(nèi)的子公司或群體（總裁或總經(jīng)理），中型公司的執(zhí)行長B.5工作人員：負責一個職

44、務(wù)，例如 VP財務(wù)、行銷、人力資源團隊/計劃：在行業(yè)單位層級上管理主要計劃或產(chǎn)品，協(xié)調(diào)開發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、行銷、人力資源大范圍一一分公司、策略性的業(yè)務(wù)團體路線：管理一個分公司或業(yè)務(wù)團體（大企業(yè)的總裁或執(zhí)行副總裁），規(guī)模相當?shù)墓緢?zhí)行長B.6工作人員：企業(yè)總部或業(yè)務(wù)開發(fā)執(zhí)行副總裁（ EVPs）（財務(wù)長、資訊長等干部、行銷、制造、人力資源、公司策略計劃、購并）團隊/計劃：管理（100萬美金以上）大計劃（例如軍隊武器采購）B.7大范圍一一大企業(yè)執(zhí)行長和營運長管理大型、復雜、擁有多家分公司的組織C.專門知識的取得C.-1抗拒。避免增加現(xiàn)有的知識，或有“不在這里發(fā)明”的癥候?？咕苄碌南敕ê图夹g(shù)C.0中立。

45、既不擔心增加技術(shù)知識，但也不激烈抗拒。C.1維持現(xiàn)有的技術(shù)知識。自己會留意最新的資訊，積極更新技能。C.2擴展知識基礎(chǔ)。取得較小規(guī)模的新資訊（亦即與現(xiàn)有計劃相關(guān)的資訊），展現(xiàn)積極探索新事務(wù)、發(fā)掘當下從事的領(lǐng)域以外事務(wù)的好奇心。C.3取得新的或不同的知識。付出很大的努力獲得新的技能和知識，或維持廣泛的技術(shù)/專業(yè)聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，時時得知最新的概念。D.專門知識的傳播D.-1聚藏。守住技術(shù)知識，把技術(shù)改良當作秘密，不讓同事知道。D.0不適用。沒有特殊知識可以分享。D.1回答問題。以專家的角色傳播現(xiàn)有的資訊。D.2應用技術(shù)知識造成額外的沖擊。不僅僅所回答問題（亦即影響客戶）；或幫忙解決他人的技術(shù)問題。D.3

46、提供技術(shù)協(xié)助。如同“自由顧問”，提供個人的專門知識以提升績效，或解決他人 的技術(shù)問題。D.4提倡和傳播新技術(shù)。有如技術(shù)傳教士或變革顧問一般積極在公司內(nèi)部傳播新技術(shù)。D.5發(fā)表新技術(shù)。在專業(yè)或技術(shù)期刊上，發(fā)表介紹新技術(shù)或新方法的文章。知識的深度（A）雖以正式教育學位的用詞陳述，但每個等級都包含透過工作經(jīng)驗，或非 正式學習而來的同等學歷。表9 1自我控制（SCT）評量返回首頁等級行為敘述-1失去控制。個人情緒干擾工作效力，會提到挫折與/或其他負面情緒，表達感覺不恰當；或個人和屬卜、同事或客戶交涉時后不適當?shù)呐e措；或在壓力下“崩潰”。0避免壓力。避免會引起負面情緒的人或情況。1避免誘惑。避免誘惑，不

47、會采取不適當或沖動的行為。2控制情緒。感受到生氣、極度挫折或壓力等強烈的情緒，但是可以控制自己的情緒，但是沒有采取具建設(shè)性的行動。3反映冷靜。感受到生氣、極度挫折或壓力等強烈的情緒，但是可以控制這些情緒，持續(xù)冷靜討論或進行其他過程。4有效管理壓力。適用壓力管理技巧來控制反應、避免崩潰，有效處理持續(xù)的壓力。5以具建設(shè)性的方法回應。控制強烈的情緒或壓力，采取行動針對問題來源止面處理問題。6讓別人也冷靜卜來。在壓力非常大的情況下讓他人冷靜，并控制自己的情緒。表92自信心評量返回首頁等級行為描述A自信A-1無力。沒有自信，在一般的事情上質(zhì)疑自己的能力；表達“無力”或無助。盡量避免沖突，或避免讓別人耳、同意自己的看法（結(jié)果對工作表現(xiàn)產(chǎn)生負面影響），給別人的印象為“軟弱無能”。A.0不適任或逃避挑戰(zhàn)。對他人讓步、缺乏信心。A.1表現(xiàn)出有自信的樣子。獨自做決定，工作上不需要上司頻頻監(jiān)督。A.2以讓人產(chǎn)生強烈印象的方式來呈