聯(lián)營項目的管理性質(zhì)與機制

1、聯(lián)營項目的管理性質(zhì)與機制聯(lián)營項目是從最初的掛靠和轉(zhuǎn)包現(xiàn)象衍生出來的管理 模式，它對企業(yè)的資源整合能力、項目管控能力、制度化管 理水平、公司文化的包容程度等都有更高的要求。肖繼生趙璐黎界平聯(lián)營項目是在我國目前的建筑市場環(huán)境下形成的一種特殊的項目施工組織管理模式。工程掛靠和轉(zhuǎn)包是我國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的一種經(jīng)營現(xiàn)象， 被建筑法嚴(yán)令禁止，但事實上仍普遍存在。隨著國家對建筑企業(yè)責(zé)任追究制度的不斷完善與落實，施工總承包企業(yè)很快意識到其是阻礙企業(yè)做大做強的絆腳石，一次重大的 責(zé)任事故可以將企業(yè)名譽掃地、甚至置于死地。在權(quán)衡利弊得失之后， 施工企業(yè)開始探索如何規(guī)范工程承包行為， 規(guī)避各類風(fēng)險

2、，聯(lián)營項目 模式就是在這種情形下應(yīng)運而生的。表1承包方與他方聯(lián)營方式一覽表序號聯(lián)營方式說明聯(lián)合營銷、承包方獨立施工屬于自營項目聯(lián)合營銷、聯(lián)營方獨立施工有掛靠風(fēng)險，禁止聯(lián)合營銷、聯(lián)合施工定義為聯(lián)營項目承包方獨立營銷、聯(lián)合施工較少出現(xiàn)承包方獨立營銷、聯(lián)營方獨立施工有轉(zhuǎn)包風(fēng)險，禁止聯(lián)營方獨立營銷、聯(lián)合施工可能性較小，另一種分包形式聯(lián)營項目管理模式何謂聯(lián)營項目。承包方與他方聯(lián)營可能的方式主要有六種， 如表 1所示。采用聯(lián)營模式不等于聯(lián)營項目，聯(lián)營項目管理特指聯(lián)合營銷和聯(lián) 合施工。聯(lián)營項目管理由具備相應(yīng)資質(zhì)證書、 營業(yè)執(zhí)照的施工企業(yè)與 合作方達成協(xié)議，雙方共同營銷和施工工程，施工企業(yè)對合作方進行 管理，

3、并承擔(dān)施工總承包責(zé)任。承包方通常收取固定管理費或在固定 管理費基礎(chǔ)上參與利潤分成。聯(lián)營方實際上是一類特殊的分包商，資 源投入更大、參與程度更深、分享利潤更多，同時承擔(dān)更大的風(fēng)險。 很多企業(yè)將、三種聯(lián)營方式也稱之為聯(lián)營項目，混淆了概念， 造成了管理亂象。以下將施工企業(yè)和合作方分別定義為承包方和聯(lián)營 方?；具\作模式。聯(lián)營項目的運作包括兩個階段。聯(lián)營項目的營銷階段。承包方與聯(lián)營方通過簽訂標(biāo)前協(xié)議等方式 建立起聯(lián)營關(guān)系，雙方分別投入不同的資源，共同策劃和組織項目投 標(biāo)。一般情況下，由聯(lián)營方負責(zé)提供項目投標(biāo)所需費用，但承包方具 有投標(biāo)定價權(quán)。這個階段之所以選擇聯(lián)營合作方式，主要是為適應(yīng)建筑市場不規(guī) 范

4、競爭的現(xiàn)狀，如行業(yè)壟斷、地方保護主義形成的市場分割、權(quán)力尋 租、行政干預(yù)、人為操作現(xiàn)象等。聯(lián)營項目營銷階段的基本運作模式具體見圖1所示。聯(lián)營項目的實施階段。工程中標(biāo)后，承包方與聯(lián)營方通過簽訂聯(lián) 營施工協(xié)議等方式建立起聯(lián)合施工關(guān)系，雙方分別投入不同的資源， 組建聯(lián)營項目經(jīng)理部，共同組織和管理項目。一般情況下，承包方不 投入任何資金，有時根據(jù)雙方協(xié)商，可按比例分別投入資金，強調(diào)承 包方具有施工主控權(quán)。在實施過程中，根據(jù)聯(lián)營方的資質(zhì)與實力情況， 可將建筑勞務(wù)合法地分包給有勞務(wù)資質(zhì)的聯(lián)營方完成，有的情況下還 可將建設(shè)工程的材料委托給聯(lián)營方采購，分別簽訂勞務(wù)和材料合同。聯(lián)營項目實施階段的基本運作模式如圖

5、 2所示。由此可見，聯(lián)營項目是建筑企業(yè)為適應(yīng)市場競爭環(huán)境， 保持市場 份額，利用自身管理優(yōu)勢，整合外部優(yōu)質(zhì)資源而采取的一種項目施工 組織管理模式。其實質(zhì)是建筑企業(yè)的資質(zhì)資源、管理資源、技術(shù)資源 與社會上的關(guān)系資源、資金資源結(jié)合的一種項目營銷與管理模式。聯(lián)營項目管理性質(zhì)與轉(zhuǎn)包、掛靠的區(qū)別。從聯(lián)營項目的演變歷程看，聯(lián)營項目與掛 靠和轉(zhuǎn)包有著一定關(guān)聯(lián)，但是不同于掛靠和轉(zhuǎn)包。在典型的掛靠、轉(zhuǎn) 包項目中，承包方只成立一個項目經(jīng)理部，象征性地指定項目經(jīng)理、 財務(wù)人員，實際施工全部由掛靠方或分包方實施， 承包方收取一定比 例的管理費，不參與工程實際施工和管理，是種“責(zé)權(quán)利”分離的管 理方式。由于管理上的缺位

6、不能保證施工過程的安全以及建筑產(chǎn)品的 質(zhì)量，因此工程掛靠、轉(zhuǎn)包被建筑法所禁止。聯(lián)營項目與工程掛靠、轉(zhuǎn)包的相似之處在于項目營銷運作的非常規(guī)性，也是資質(zhì)與項目和資金結(jié)合的一種形式：兩者的區(qū)別在于，聯(lián) 營項目在項目實施階段中增加一個重要因素， 即管理資源，強調(diào)承包 方要介入項目管理，與聯(lián)營方共同組建項目經(jīng)理部，并承擔(dān)主要的項 目管理工作，從根本上解決“管理缺位”的問題，從而規(guī)避了項目違 法風(fēng)險。聯(lián)營項目與轉(zhuǎn)包、掛靠的區(qū)別如表 2所示。與施工聯(lián)營體的區(qū)別。聯(lián)營項目與施工聯(lián)營體在項目組織模式上 有一些相似之處。施工聯(lián)營體是建筑法和招標(biāo)投標(biāo)法規(guī)定的一種施工 承包形式，是指由兩個以上的單位共同組成非法人的聯(lián)

7、合體， 以該聯(lián) 合體的名義承包某項建筑工程的承包形式。聯(lián)營體施工承包的工程項 目往往是大型的工程項目，具有技術(shù)難度大、工程量大、建設(shè)周期長、 資金消耗量大等特點，這種承包方式在水電工程領(lǐng)域較為普及。 聯(lián)營 項目管理與施工聯(lián)營體的區(qū)別具體分析如表 3所示。由此可見，聯(lián)營項目與施工聯(lián)營體在項目組織治理結(jié)構(gòu)上十分相 似，類似于緊密型合約制的施工聯(lián)營，兩者最大的區(qū)別在于法律地位 不同，施工聯(lián)營體是建筑法和招標(biāo)投標(biāo)法規(guī)定的一種施工承 包形式，而聯(lián)營項目卻游離在法律邊緣，其模式的運作必須避免觸碰 法律紅線，因此需要參與者清晰認(rèn)知各類風(fēng)險，并予以規(guī)避。兩者在 實踐中都普遍存在責(zé)權(quán)利分配、雙方合作難以統(tǒng)一認(rèn)識

8、和管理、矛盾 糾紛多等問題。與自營項目的區(qū)別。聯(lián)營項目在營銷、運作方式上也有別于自營 項目，兩者對比分析如表4所示。由此可見，兩者主要區(qū)別表現(xiàn)在三個方面：一是組織治理結(jié)構(gòu)不同。聯(lián)營項目管理由雙方共同承擔(dān)，管理受到聯(lián)營方牽制較多，因此 需要更多的溝通技巧與管理藝術(shù)；二是項目的資源投入與盈利水平不 同；三是面臨風(fēng)險程度不同。聯(lián)營項目是為了獲取和完成工程項目而 結(jié)合的伙伴人組織，不是一個永久的經(jīng)濟實體，雙方的管理目標(biāo)和理 念不同，管理風(fēng)險遠遠大于自營項目。表2聯(lián)營項目管理與轉(zhuǎn)包、掛靠的區(qū)別對比內(nèi)容工程轉(zhuǎn)包工程掛靠聯(lián)營項目管理要素承包方出資質(zhì)，分包方出資金和關(guān)系、管理承包方出資質(zhì)，掛靠方出資金和關(guān)系、

9、管理承包方出資質(zhì)和管理，聯(lián)營方出資金和關(guān)系、管理法人責(zé)任承包方承包方承包方權(quán)責(zé)分配分包方約定自行承受工程承包合同所約定的全部權(quán)利、義務(wù)掛靠方約定自行承受工程承包合同所約定的全部權(quán)利、義務(wù)分享權(quán)力，分擔(dān)義務(wù)項目管理機構(gòu)由轉(zhuǎn)包單位自行組建由掛靠單位自行組建雙方共同組建，承包方人員擔(dān)任關(guān)鍵崗位項目經(jīng)理實際負責(zé)人為轉(zhuǎn)包單位人員，承包方派出名義項目經(jīng)理實際負責(zé)人為掛靠單 位人員，承包方派出名 義項目經(jīng)理承包方派出項目經(jīng)理，與之簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書項目管控由分包方管控，承包方一般不參與施工、管理由掛靠方管控，承包方一般不參與施工、管理雙方共同管理，承包方有項目主控權(quán)項目盈利分包方獨享項目利潤，掛靠方獨享

10、項目利潤，承包方收取固定管理承包方收取固定管理費承包方收取固定管理費費或在固定管理費基礎(chǔ)上參與利潤分成風(fēng)險分析大大相對較少表3聯(lián)營項目管理與施工聯(lián)營體的區(qū)別對比內(nèi)容施工聯(lián)營體聯(lián)營項目合作目的技術(shù)、融資、風(fēng)險、管理、社會關(guān)系、 政策優(yōu)惠資質(zhì)與業(yè)績、資金、社會關(guān)系、技術(shù)合同關(guān)系兩個以上建筑業(yè)企業(yè)共同向發(fā)包方 承包工程，共同與發(fā)包方簽訂承包合 同，承包方是個無需進行工商登記的 合伙組織承包方單獨與發(fā)包方簽訂工程 承包合同后，又與他人訂立聯(lián) 營協(xié)議法人責(zé)任聯(lián)合體各方共同向發(fā)包方承擔(dān)責(zé)任，聯(lián)合體各方之間承擔(dān)連帶責(zé)任承包方對發(fā)包方承擔(dān)責(zé)任，聯(lián) 營方最多對施工質(zhì)量承擔(dān)連帶 責(zé)任，不可能承擔(dān)合同債務(wù)連 帶責(zé)任

11、關(guān)系確定聯(lián)營體協(xié)議（合同制）或聯(lián)營體公司（法人制）， 般實行責(zé)任方制，股份大的一方擔(dān)任責(zé)任方聯(lián)營協(xié)議實施范圍涉及的項目為全部工程涉及的項目可能是全部項目，也可能是部分項目項目管控組建聯(lián)營體管理機構(gòu)，項目負責(zé)人一雙方共同組建項目經(jīng)理部，共般由責(zé)任方擔(dān)任。根據(jù)合作的緊密程度分緊密型和松散型。松散型以內(nèi)部分工切塊分包為特征同管理項目。承包方派出項目 經(jīng)理，承包方人員擔(dān)任關(guān)鍵崗 位，有項目主控權(quán)項目盈利松散型：切塊后獨立核算、自負盈虧緊密型：聯(lián)營各方按股份比例承擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險，分享經(jīng)營的利潤承包方收取固定管理費或在固定管理費基礎(chǔ)上參與利潤分成聯(lián)營模式項目管理機制管理風(fēng)險。聯(lián)營模式項目蘊含的風(fēng)險可以歸納為

12、三類： 第一類是 因掛靠、違法分包、轉(zhuǎn)包而受到的行政處罰風(fēng)險；第二類是因未安全 適當(dāng)履行承包合同而承擔(dān)違約責(zé)任的風(fēng)險； 第三類是因管理措施不力 而導(dǎo)致項目管理目標(biāo)失控、企業(yè)名譽受損的風(fēng)險。其中，第一類風(fēng)險 危害最大，必須徹底規(guī)避；其他兩類風(fēng)險可以通過加強項目管控的方 式予以防范、控制。因此，聯(lián)營模式項目的管控思路應(yīng)為“合同履約 為重，風(fēng)險控制為先”。整個管控體系必須圍繞如何規(guī)避和控制各類 的風(fēng)險來設(shè)計。管控難點。聯(lián)營模式項目管控中存在的問題主要是， 聯(lián)營方趨利 意識明顯，配備管理人員的數(shù)量、素質(zhì)與工程規(guī)模不相符合，人員流 動性大；質(zhì)量安全意識較淡薄，投入相對不足；部分項目管理流程執(zhí) 行不到位，

13、如施工交底等；不重視施工現(xiàn)場文明施工，影響承包方企 業(yè)形象等。管控實施要點。一是以管理理念為切入點，深化對聯(lián)營項目管理模式的認(rèn)識。轉(zhuǎn)變管理觀念，改變聯(lián)營就是掛靠或轉(zhuǎn)包，“我們只需要派幾個人監(jiān)管，生產(chǎn)是聯(lián)營方的事”的觀念。要像自營項目一樣管 理聯(lián)營項目，主動加強對業(yè)主、監(jiān)理及合作伙伴的聯(lián)系，只有轉(zhuǎn)變了 觀念，才能制定出權(quán)責(zé)利均衡的聯(lián)營協(xié)議，才能充分利用賦予我方的 各項權(quán)力，駕馭聯(lián)營項目按照公司的項目管理體系運行， 化解工程諸 多矛盾，有效管控項目風(fēng)險，實現(xiàn)名利雙收、合作共贏。二是以評審機制為切入點，甄選聯(lián)營項目和聯(lián)營方。精選聯(lián)營模 式項目和聯(lián)營方，既是提升經(jīng)營品質(zhì)的需要，也是順利實施聯(lián)營項目 的

14、前提條件。對于聯(lián)營方，應(yīng)進行詳細的資信調(diào)查和嚴(yán)格的評估，優(yōu) 選施工能力強、管理水平高和有實力且適合聯(lián)營方式的合作伙伴； 對 于聯(lián)營項目，則必須充分評價其盈利性、技術(shù)復(fù)雜程度以及項目實施 環(huán)境等是否適合聯(lián)營。三是以人員配置為切入點，完善聯(lián)營項目組織管理體系。聯(lián)營項 目管理運作的成敗，與聯(lián)營項目經(jīng)理部的組建密不可分。組建得好， 雙方人員配置滿足工程要求，雙方能就關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)達成共識， 聯(lián)營 項目經(jīng)理部的各項工作開展就有一個基礎(chǔ)。 因此，要求聯(lián)營方必須按 項目需求配備足夠資源，保證關(guān)鍵崗位人員配備的數(shù)量和資質(zhì)能滿足 丄程需要。四是以關(guān)鍵環(huán)節(jié)為切入點，提升聯(lián)營項目風(fēng)險控制能力。重點管 控財務(wù)、合同，掌

15、握工程資金流向；將主材、分包及關(guān)鍵設(shè)備采購納 入公司集中采購體系，以保證采購質(zhì)量和便于后期管控；強化進度、 安全、質(zhì)量施工現(xiàn)場管理，保證安全生產(chǎn)投入，控制試驗檢測權(quán)，加強文明施工管理，確保項目收益，嚴(yán)格監(jiān)控并化解項目風(fēng)險。五是以績效考核為切入點，約束激勵聯(lián)營項目管理人員。將聯(lián)營 項目與自營項目同等對待，關(guān)心和重視聯(lián)營項目管理人員，加強對聯(lián) 營模式項目管理績效考核與激勵機制的研究， 增強聯(lián)營項目管理人員 的責(zé)任心，提高聯(lián)營項目管理人員的積極性，打造一支高素質(zhì)、高 效率的聯(lián)營項目管理團隊。聯(lián)營模式項目管理難度大于自營項目， 它對施工總承包企業(yè)資源 整合能力、項目管控能力、制度化管理水平以及項目經(jīng)理的溝通能力、 公司文化的包容程度等都有更高的要求， 必須得到充分重視。從某種 意義上講，聯(lián)營項目運作的好壞可以體現(xiàn)出一個建筑企業(yè)的管理輸出 能力。表4聯(lián)營項