企業(yè)管理提升活動(dòng)總結(jié)報(bào)告

1、企業(yè)管理提升活動(dòng)總結(jié)報(bào)告-企業(yè)管理提升活動(dòng)總結(jié)報(bào)告企業(yè)管理提升活動(dòng)總結(jié)報(bào)告是活動(dòng)總結(jié)活動(dòng)總結(jié)欄目為您精心準(zhǔn)備的，請(qǐng)收藏（1+即可）！自“管理提升活動(dòng)”開展以來，國際公司緊緊圍繞股份公司“強(qiáng)基固本、 控制風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)型升級(jí)、保值增值、做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”的活動(dòng)主題，立足國 際公司海外業(yè)務(wù)實(shí)際需要積極開展管理提升工作，取得了顯著成效并獲得了股 份公司第三督導(dǎo)組的高度評(píng)價(jià)。一、管理提升活動(dòng)開展情況（一）領(lǐng)導(dǎo)重視，建立管理提升活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制國際公司高度重視此項(xiàng)工作，成立了管理提升活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，董事長兼黨 委書記章運(yùn)禮同志為工作組組長，總經(jīng)理宋東升、總會(huì)計(jì)師沈國華、副總經(jīng) 理、黨委副書記兼紀(jì)委書記熊立新為副組

2、長，各部門、各區(qū)域部負(fù)責(zé)人為成員 的領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)活動(dòng)辦公室，辦公室設(shè)在國際公司戰(zhàn)略發(fā)展部。（二）強(qiáng)化落實(shí)，制定活動(dòng)實(shí)施方案和工作計(jì)劃根據(jù)國資委、電建集團(tuán)關(guān)于“管理提升活動(dòng)”的總體部署，按照股份公司 的要求，立足本單位職責(zé)與工作需要，國際公司研究制定了 “管理提升活動(dòng)” 實(shí)施方案和具體工作計(jì)劃。（三）深入研究，開展自我診斷國際公司針對(duì)組織結(jié)構(gòu)、營銷管理、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、安全生產(chǎn)管 理、人力資源管理、社會(huì)責(zé)任管理、管理信息化八個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域，全面細(xì)致梳 理、深入查找存在的問題和短板。查找出的瓶頸和短板有以下8個(gè)方面：組織機(jī)構(gòu)、制度建設(shè)亟待完善；競爭性投標(biāo)方面營銷能力下降；項(xiàng)目履約能力不足

3、；融 資能力欠缺；安全生產(chǎn)與質(zhì)量問題凸顯；人才儲(chǔ)備與公司業(yè)務(wù)增長不匹配；現(xiàn)金流 管理難度加大；信息化水平較低。（四）查漏補(bǔ)缺，進(jìn)行深入剖析為確保“管理提升活動(dòng)”自我診斷更深入、更透徹，公司增加了 “回頭 看”環(huán)節(jié)，各部門、海外各區(qū)域部認(rèn)真開展了 “復(fù)診”工作，結(jié)合公司結(jié)構(gòu)調(diào) 整后的實(shí)際情況，深刻剖析了經(jīng)營管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，為后期 的專項(xiàng)提升打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（五）專項(xiàng)提升，力求重點(diǎn)突破國際公司各部門、各區(qū)域部根據(jù)前期查找出的經(jīng)營管理中存在的問題制訂 了專項(xiàng)提升方案，方案的制定遵循了 “目標(biāo)明確，措施可行，責(zé)任落實(shí)，時(shí)間 安排合理”的原則。國際公司堅(jiān)持以管理提升活動(dòng)文件為指導(dǎo)，以自我診

4、斷和“回頭看”結(jié)果 為基礎(chǔ)，以各部門、各區(qū)域部的專項(xiàng)提升方案為依據(jù)，以立足企業(yè)實(shí)際為出發(fā) 點(diǎn)，重點(diǎn)針對(duì)制約或影響企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展的發(fā)展瓶頸和管理短板，遵循 提升措施與診斷結(jié)果相對(duì)應(yīng)，提升措施與責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)相對(duì)應(yīng)的原則，制定本提升 Zu 0二、管理提升活動(dòng)開展以來的主要做法（一）管理提升活動(dòng)融入了企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略一是國際公司董事長親自掛帥，領(lǐng)導(dǎo)班子充分發(fā)揮表率作用，帶頭深入學(xué) 習(xí)，帶頭調(diào)查研究，帶頭分析檢查。二是國際公司將“管理提升活動(dòng)”納入 2020年和2020年重點(diǎn)工作，以此為契機(jī)全面提升企業(yè)管理水平。三是成立戰(zhàn) 略發(fā)展部，強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)。在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整以前國際公司參與了股份公司發(fā)展 戰(zhàn)略的制

5、定與評(píng)價(jià)工作，但公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)主要是為配合、支撐股份公 司的工作需要。為充分突出公司自身所面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境，國際公司成立戰(zhàn)略 發(fā)展部，負(fù)責(zé)公司建章立制、機(jī)構(gòu)設(shè)置、中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定、經(jīng)營指 標(biāo)的下達(dá)與考核等工作。（二）廣泛對(duì)標(biāo)交流，學(xué)習(xí)先進(jìn)單位好的做法為確保管理提升成果的先進(jìn)性和實(shí)效性，國際公司廣泛開展對(duì)標(biāo)交流。對(duì) 標(biāo)交流的內(nèi)容主要圍繞自我診斷發(fā)現(xiàn)的發(fā)展瓶頸和管理短板，以及專項(xiàng)研究所 確定的三個(gè)領(lǐng)域，不求全責(zé)備，著眼于一個(gè)或幾個(gè)方面，確保針對(duì)性。對(duì)標(biāo)交 流的對(duì)象不拘一格，既有中國一流承包商，也有國際一流承包商，做到博采眾 長，如，公司的專項(xiàng)研究之一-基于軟實(shí)力建設(shè)的國際化戰(zhàn)略研究，

6、此研究重 點(diǎn)分析了中國水電社會(huì)責(zé)任及 S管理現(xiàn)狀，通過與中央建筑類企業(yè)以及 SKS儂 入對(duì)標(biāo)，提出中國水電國際化戰(zhàn)略的建議。（三）積極履行社會(huì)責(zé)任，參與社會(huì)責(zé)任績效評(píng)價(jià)公司將社會(huì)責(zé)任融入企業(yè)戰(zhàn)略和日常管理，堅(jiān)持以人為本，堅(jiān)持可持續(xù)發(fā) 展，合法經(jīng)營，誠實(shí)守信，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)、環(huán)境的和諧發(fā)展。2020年7月，在時(shí)間緊、任務(wù)重的情況下，國際公司迅速反應(yīng)，高效組織各方資源，積極配 合配合股份公司完成了對(duì)外承包商會(huì)組織的社會(huì)責(zé)任績效評(píng)價(jià)的申報(bào)工作，并 獲得了社會(huì)責(zé)任管理”領(lǐng)先型企業(yè)”稱號(hào)。（四）進(jìn)一步完善國際業(yè)務(wù)管控體系為促進(jìn)國際業(yè)務(wù)管控的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化，國際公司著手修訂國 際業(yè)務(wù)管理指導(dǎo)手冊(cè)（

7、下稱指導(dǎo)手冊(cè)）和海外業(yè)務(wù)三標(biāo)管理體系（下稱 三標(biāo)體系）。公司成立了指導(dǎo)手冊(cè)修訂領(lǐng)導(dǎo)小組、三標(biāo)體系修訂領(lǐng) 導(dǎo)小組，明確責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門，負(fù)責(zé)進(jìn)行修訂。本次三標(biāo)管理體系的修訂遵循了從長遠(yuǎn)和全局的視角出發(fā)，系統(tǒng)梳理公司 質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理管理的過程和活動(dòng)，打造一個(gè)股份公司范圍內(nèi) 統(tǒng)一的、唯一的、可不斷積累和持續(xù)改進(jìn)的股份公司海外業(yè)務(wù)質(zhì)量、環(huán)境和職 業(yè)健康安全管理“平臺(tái)”的指導(dǎo)思想。國際公司管理體系修訂工作具有時(shí)間緊、環(huán)節(jié)多、工作量大、涉及的部門/單位和人員廣、組織協(xié)調(diào)難度大的特點(diǎn)，以及中國電建成立、股份公司對(duì)海外 業(yè)務(wù)管理模式的進(jìn)一步完善、國際公司組織機(jī)構(gòu)和管理流程調(diào)整等情況，為保 證管

8、理體系的修訂和認(rèn)證工作順利進(jìn)行，國際公司策劃并編寫了公司質(zhì)量環(huán)境職業(yè)健康安全管理體系再認(rèn)證工作總體案。（五）積極開展專項(xiàng)研究公司將“S和社會(huì)責(zé)任管理”，“國別市場區(qū)域化經(jīng)營管理模式”和“國 際工程P水電項(xiàng)目管理”三個(gè)領(lǐng)域作為管理提升活動(dòng)專項(xiàng)研究的重點(diǎn)方向。目 前三項(xiàng)研究進(jìn)展順利，已經(jīng)有一項(xiàng)研究圓滿結(jié)束，另外兩項(xiàng)研究取得了階段性 成果。（六）大力宣傳和報(bào)道搞好宣傳工作，國際公司在新改版的中文站上增設(shè)了 “管理提升活動(dòng)”專 欄，公司通過內(nèi)和外多途徑報(bào)道最新活動(dòng)動(dòng)態(tài)和活動(dòng)成果，累計(jì)向電建集團(tuán)、 股份公司報(bào)送活動(dòng)稿件20余篇。三、管理提升活動(dòng)開展以來所取得的主要成效（一）國際業(yè)務(wù)和組織機(jī)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)

9、化調(diào)整1、海外投資公司分設(shè)，承包與投資業(yè)務(wù)分離為加強(qiáng)對(duì)海外投資的管理，適應(yīng)國際業(yè)務(wù)新的發(fā)展形勢與市場需求，提升 股份海外投資專業(yè)能力，按照股份公司的部署，2020年上半年，國際承包與投資業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)分離。海外投資公司于 7月1日正式掛牌成立，它標(biāo)志著股份公司 的海外業(yè)務(wù)發(fā)展邁上一個(gè)新的臺(tái)階，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更趨合理。2、國際公司內(nèi)部進(jìn)行了較大的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整2020年7月，按照股份公司海外業(yè)務(wù)管理前移、重心下移的戰(zhàn)略部署，為 適應(yīng)國際市場變化，保障國際業(yè)務(wù)持續(xù)快速健康發(fā)展，國際公司在深入研究和 廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，經(jīng)股份公司批準(zhǔn)，對(duì)國際公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。 調(diào)整主要包括：第一，總部各部門精減調(diào)整，優(yōu)化

10、為個(gè)部門：將業(yè)務(wù)一、二、三、四部和 區(qū)域管理部合并為市場部、機(jī)電部的采購部分與保障部合并成采購管理部，技 術(shù)部分并于技術(shù)安全部。審計(jì)部和監(jiān)察部合并為審計(jì)監(jiān)察部；成立法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)部和 戰(zhàn)略發(fā)展部。第二，根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、地理、文化、宗教等因素，將全球市場分為13個(gè)區(qū)域市場，在區(qū)域市場的核心國別設(shè)立區(qū)域部。第三，設(shè)立了工會(huì)專職副主席；梳理了從2020年以來成立的國際公司各專 項(xiàng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和專業(yè)委員會(huì)，按照新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)分工調(diào)整機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)和 成員，對(duì)不適用于目前形勢的機(jī)構(gòu)予以撤銷。3、根據(jù)“雙優(yōu)”會(huì)精神，一年內(nèi)進(jìn)行了第二次組織機(jī)構(gòu)調(diào)整根據(jù)股份公司11月23-24日召開的深化優(yōu)化國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略研討

11、會(huì) 精神，國際公司按照股份公司國際業(yè)務(wù)新的戰(zhàn)略部署，對(duì)公司總部機(jī)構(gòu)和駐外 機(jī)構(gòu)進(jìn)行了必要的調(diào)整。第一，調(diào)整公司總部機(jī)構(gòu)。根據(jù)范董事長的指示，為了不辱使命，盡快為 股份公司培養(yǎng)、打造出幾支“主力戰(zhàn)艦”，國際公司向中高端市場和融資類項(xiàng) 目的縱深發(fā)展，在公司總部增設(shè)“自主營銷管理部、融資業(yè)務(wù)部”；為加強(qiáng)對(duì)在建項(xiàng)目的管控以及自主經(jīng)營項(xiàng)目履約的管理，將原工程管理部更名為“項(xiàng)目管 理部”。第二，調(diào)整公司駐外機(jī)構(gòu)，試行駐外機(jī)構(gòu)公司化經(jīng)營。根據(jù)自主營銷市場 劃分的情況，結(jié)合公司整體戰(zhàn)略部署，重新整合公司駐外機(jī)構(gòu)，成立：非洲分 公司、西亞北非分公司、東南亞分公司、歐亞區(qū)域部，保留歐洲區(qū)域部、美洲 第一區(qū)域部、美

12、洲第二區(qū)域部，其他區(qū)域部全部撤銷，馬公司劃歸中國水電東 南亞分公司管理。分公司為公司副總經(jīng)理級(jí)機(jī)構(gòu)，分公司總經(jīng)理由公司副總經(jīng) 理兼任，下設(shè)職能部門為公司總部部門副職級(jí)。分公司是公司根據(jù)國際工程承 包業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需要在海外設(shè)立，并在公司授權(quán)和制度規(guī)定范圍內(nèi)執(zhí)行公司發(fā) 展戰(zhàn)略，承擔(dān)所在區(qū)域的市場開發(fā)，項(xiàng)目履約、實(shí)施、監(jiān)管職能，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目 標(biāo)，服從公司管控，接受公司考核，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立運(yùn)作、獨(dú)立核 算的經(jīng)營分支機(jī)構(gòu)。（二）加強(qiáng)國際業(yè)務(wù)制度建設(shè)和流程打造股份公司國際業(yè)務(wù)投資與工程承包分立后，結(jié)合國際公司機(jī)構(gòu)調(diào)整，重新 梳理、修訂、制訂了一系列的相關(guān)制度和管理辦法，建立了關(guān)于競標(biāo)類項(xiàng)目和 融資

13、類項(xiàng)目投議標(biāo)的兩大業(yè)務(wù)主流程及 9個(gè)相關(guān)配套的業(yè)務(wù)子流程，使其更為 規(guī)范科學(xué)，責(zé)任分工明確，管理創(chuàng)新和效率有效提升。2020年11月，國際公司牽頭組織召開了 “股份公司深化優(yōu)化國際業(yè)務(wù)優(yōu) 先發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)”，此次研討會(huì)在股份公司國際業(yè)務(wù)發(fā)展歷程上具有“里程 碑”意義，為推行集中營銷與自主營銷相結(jié)合的營銷模式邁出了成功的第一 步。國際公司梳理、修訂、制訂了股份公司國際業(yè)務(wù)的19項(xiàng)相關(guān)制度，編制股份公司國際工程承包業(yè)務(wù)自主營銷簡明指導(dǎo)手冊(cè)。相關(guān)制度的出臺(tái)和指導(dǎo)手 冊(cè)的發(fā)布，將對(duì)股份公司國際工程承包業(yè)務(wù)起到規(guī)范和推動(dòng)作用。（三）提高在競爭性投標(biāo)方面的核心競爭力第一，全面實(shí)施集中管控營銷和有條件的子公

14、司自主營銷有機(jī)結(jié)合的國際 營銷新模式。充分激發(fā)子公司開拓市場的積極性，實(shí)現(xiàn)屬地化經(jīng)營，把市場做 深、做透，提升競標(biāo)能力。第二，建立國際公開競標(biāo)項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)的問責(zé)機(jī)制，問責(zé)機(jī)制就是淘汰機(jī) 制。既要問責(zé)高標(biāo)，也要問責(zé)低標(biāo)。第三，建立國際公開競標(biāo)項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)決策風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制，審慎、有選擇 地引入公司內(nèi)部競賽機(jī)制，通過內(nèi)部市場化手段，使內(nèi)部交易定價(jià)合理化。第四，加速培養(yǎng)熟悉不同區(qū)域市場、不同專業(yè)領(lǐng)域的營銷人才，形成人員 和專業(yè)劃分相對(duì)穩(wěn)定的市場營銷隊(duì)伍，逐步建立不同項(xiàng)目類型、不同市場領(lǐng)域 的報(bào)價(jià)信息庫，增強(qiáng)對(duì)各類項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)的能力和水平。第五，境外機(jī)構(gòu)做好本地區(qū)的投資計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、項(xiàng)目建設(shè)等各種信息

15、 的收集整理工作，建立與政府部門、商業(yè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，做好市場調(diào) 研，拓寬市場營銷的渠道和源頭。第六，逐步加強(qiáng)對(duì)國內(nèi)外競爭對(duì)手的研究，特別是對(duì)國內(nèi)同行競爭對(duì)手的 研究。第七，繼續(xù)加大與國家相關(guān)部委、商會(huì)和駐外使館、經(jīng)參處的聯(lián)系，加強(qiáng) 行業(yè)協(xié)調(diào)，努力爭取國內(nèi)行政支持。（四）強(qiáng)化項(xiàng)目實(shí)施管理，提升項(xiàng)目履約能力第一，在所有國際項(xiàng)目中大力推行股份公司國際業(yè)務(wù)管理指導(dǎo)手冊(cè)和 海外業(yè)務(wù)三標(biāo)管理體系，探索必要時(shí)實(shí)施海外項(xiàng)目機(jī)構(gòu)設(shè)置分類標(biāo)準(zhǔn)化以 及相應(yīng)的管理流程、程序與制度的標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，建立規(guī)范的項(xiàng)目管理報(bào)表體 系、項(xiàng)目巡查制度、項(xiàng)目經(jīng)理回國述職制度等一系列監(jiān)管制度，確保項(xiàng)目在實(shí) 施過程中的全面受控。第

16、二，嚴(yán)格執(zhí)行公司海外項(xiàng)目前期啟動(dòng)管理辦法，依據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)與啟 動(dòng)時(shí)間實(shí)行分層、分類和分階段管理，明確前期啟動(dòng)運(yùn)行工作機(jī)構(gòu)的設(shè)立規(guī) 則、各層級(jí)相關(guān)人員的管理責(zé)任以及各階段的工作任務(wù)和主要目標(biāo)，使項(xiàng)目啟 動(dòng)工作組與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要緊密配合，避免出現(xiàn)項(xiàng)目履約過程”前期拖、中間 趕、后期搶”的被動(dòng)局面。第三，強(qiáng)化建造合同的執(zhí)行、堅(jiān)持做好季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，以合同管理為 主線，抓好在建項(xiàng)目的合同管理管理。第四，發(fā)布國際項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)管理辦法，建立在建項(xiàng)目的巡視檢查和 風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的會(huì)診制度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目進(jìn)行定期評(píng)估和檢查。同時(shí)，與各子公司共 享總部簽約的合同和商務(wù)專家，鼓勵(lì)各子公司在項(xiàng)目履約中積極使用“外 腦”，提升

17、項(xiàng)目履約和商務(wù)能力。（五）加強(qiáng)S和社會(huì)責(zé)任管理（S）一方面，通過一體化體系的貫標(biāo)工作，迅速解決海外項(xiàng)目在質(zhì)量、環(huán)境和 職業(yè)健康安全管理方面的突出問題，逐步實(shí)現(xiàn)股份公司海外業(yè)務(wù)質(zhì)量、環(huán)境和 職業(yè)健康安全目標(biāo)的全面可控，確保工程質(zhì)量。樹立“以人為本”的思想、堅(jiān) 持“安全第一、預(yù)防為主”的方針；實(shí)施安全生產(chǎn)目標(biāo)管理，健全各項(xiàng)安全生產(chǎn) 規(guī)章制度，落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制，完善安全監(jiān)督機(jī)制，加大事故隱患整改和重 大危險(xiǎn)源監(jiān)控力度，全面提高安全生產(chǎn)管理水平 ；針對(duì)非傳統(tǒng)安全風(fēng)險(xiǎn)加劇、個(gè) 別項(xiàng)目地方疾病多發(fā)的局面，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)境外人員和機(jī)構(gòu)的安全保衛(wèi)工作，健 全應(yīng)急處理機(jī)制，提高和加強(qiáng)駐外機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力，確

18、保駐外機(jī)構(gòu)人 身、財(cái)產(chǎn)安全。另一方面，在具體項(xiàng)目實(shí)施中推進(jìn)本土經(jīng)營，互利共贏。一是認(rèn)真遵守、 尊重所在國的法律法規(guī)、國際慣例和風(fēng)俗習(xí)慣，恪守商業(yè)道德，保護(hù)當(dāng)?shù)厣鷳B(tài) 環(huán)境，樹立講誠信、負(fù)責(zé)任的良好企業(yè)形象。二是積極幫助工程所在國培養(yǎng)適 應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才，為當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、當(dāng)?shù)丶夹g(shù) 進(jìn)步做貢獻(xiàn)，建立共同發(fā)展體系。三是融入當(dāng)?shù)刂髁魃鐣?huì)，力所能及的參與社 會(huì)公益活動(dòng)，增進(jìn)企業(yè)和當(dāng)?shù)亻g的了解和融合，塑造企業(yè)良好的社會(huì)形象。四 是嚴(yán)格遵循國際慣例、規(guī)則、規(guī)范，不斷實(shí)施屬地化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)營銷方式的本 土化、物資配置的本土化、人員使用的本土化、高端資源建設(shè)的本土化。（六）持續(xù)培育國際化人

19、才隊(duì)伍，努力提升項(xiàng)目執(zhí)行能力第一，人力資源前移，增加外派員工比例，加強(qiáng)員工國際化和屬地化管 理，增強(qiáng)前方營銷和項(xiàng)目監(jiān)管力量，逐步實(shí)現(xiàn)國際公司員工國內(nèi)、國外內(nèi)部大 循環(huán)、一體化，打造一支復(fù)合型的國際化人才隊(duì)伍，提高整體國際化能力。第二，策劃、研究更為先進(jìn)的人才管理制度，使人才“配置 -培訓(xùn)I-使用-激 勵(lì)-流動(dòng)”整個(gè)鏈條與國際接軌，為國際化人才的涌現(xiàn)提供制度環(huán)境。第三，建立和完善國際間人才的“柔性流動(dòng)”機(jī)制，即“不改變國籍、不 調(diào)檔案、來去自由”，按照“不求所有，但求所用”的原則，大膽在全球視野 內(nèi)進(jìn)行社會(huì)化資源配置。第四，加大對(duì)高端國際化人才的吸收引進(jìn)；注重加強(qiáng)中層管理、專業(yè)技術(shù)人 才隊(duì)伍建設(shè)

20、，不斷補(bǔ)齊“人才短板”；吸收引進(jìn)國內(nèi)外知名院校的優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè) 生，把專業(yè)基礎(chǔ)好、語言能力強(qiáng)、能吃苦耐勞的大學(xué)生放到一線鍛煉，做好后 備人才儲(chǔ)備。第五，不斷完善內(nèi)部交流和上下互動(dòng)的人才動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，堅(jiān)持用國際人 才標(biāo)準(zhǔn)擇優(yōu)錄用和降級(jí)辭退的人才流動(dòng)運(yùn)行機(jī)制，在保持人才隊(duì)伍總量平衡、 動(dòng)態(tài)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，著力優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、提高整體素質(zhì)、激發(fā)創(chuàng)業(yè)激情。（七）大力推進(jìn)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)公司信息平臺(tái)運(yùn)行的實(shí)質(zhì)性突破第一，建章立制，明確職責(zé)。一方面是與國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)，完善公司 信息化制度建設(shè)。為建立完善的信息化管理體系，國際公司先后到電建集團(tuán)信 息中心、華為公司、中興公司、美國通用公司和阿爾斯通公司進(jìn)行信息

21、化工作 調(diào)研，并邀請(qǐng)水電二局、水電三局、華為技術(shù)有限公司來到公司做信息化經(jīng)驗(yàn) 交流，學(xué)習(xí)借鑒了各公司信息化建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)。結(jié)合公司實(shí)際情況，出臺(tái)了中國水電建設(shè)集團(tuán)國際工程有限公司信息化培訓(xùn)細(xì)則 （試行）、中國水電 建設(shè)集團(tuán)國際工程有限公司計(jì)算機(jī)設(shè)備和信息絡(luò)使用管理辦法（試行）等一系列規(guī)章制度，使公司信息化建設(shè)有章可循，更加制度化、科學(xué)化 ；二是明確崗位 職責(zé)。國際公司信息中心對(duì)信息化建設(shè)的崗位職責(zé)進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，編制“崗 位職責(zé)說明”，使團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力得到加強(qiáng)。第二，大力實(shí)施信息化建設(shè)，支持公司經(jīng)營管理工作。一是建立了新的公 文處理系統(tǒng)。二是進(jìn)行工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)的二期開發(fā)，滿足公司核心業(yè)務(wù)信息 化

22、發(fā)展的需要。三是優(yōu)化升級(jí)綜合管國際理系統(tǒng)平臺(tái)，為公司節(jié)省了開發(fā)資 金，取得了顯著成效。四是建立全球視頻系統(tǒng)，加強(qiáng)了公司對(duì)海外區(qū)域部的管 控與支持力度，實(shí)現(xiàn)區(qū)域部與總部經(jīng)營業(yè)務(wù)全球管理與運(yùn)營一體化，提高了海 外機(jī)構(gòu)辦公效率。第三，建立公司信息化培訓(xùn)體系，加強(qiáng)信息化推廣工作。為全面提升公司 員工信息化水平與應(yīng)用能力，出臺(tái)了信息化培訓(xùn)制度，規(guī)范培訓(xùn)內(nèi)容，統(tǒng)一培 訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，形成有針對(duì)性、可供操作的信息化培訓(xùn)建設(shè)運(yùn)行機(jī)制。（八）完善國際業(yè)務(wù)全面預(yù)算管理體系第一，資金預(yù)算的填報(bào)和調(diào)整。國際業(yè)務(wù)資金預(yù)算采取“年初填報(bào)、季度 調(diào)整、按月支付”的方式。各公司于每年年初報(bào)送當(dāng)年的年度國際業(yè)務(wù)資金預(yù) 算，資金預(yù)算應(yīng)與

23、年度財(cái)務(wù)預(yù)算保持一致；每季度之初調(diào)整當(dāng)年剩余月份國際業(yè) 務(wù)資金預(yù)算，調(diào)整時(shí)可對(duì)當(dāng)季以后剩余期間（含當(dāng)季度）的國際業(yè)務(wù)資金預(yù)算進(jìn) 行修改。調(diào)整后資金預(yù)算應(yīng)與同期報(bào)送的調(diào)整后年度財(cái)務(wù)預(yù)算保持一致。第二，資金預(yù)算的批復(fù)。集團(tuán)公司在各公司報(bào)送國際業(yè)務(wù)資金預(yù)算起10個(gè)工作日內(nèi)完成預(yù)算初審工作，并將初審中發(fā)現(xiàn)的問題反饋給各公司，各公司應(yīng) 結(jié)合初審意見，修改資金預(yù)算或補(bǔ)充相關(guān)說明、提供相關(guān)依據(jù)等。第三，資金預(yù)算的執(zhí)行。經(jīng)集團(tuán)公司批復(fù)后，各公司按照批復(fù)的國際業(yè)務(wù) 資金預(yù)算開展資金收支業(yè)務(wù)。各公司、境外機(jī)構(gòu)存于國際分部的資金，在其內(nèi) 部賬戶資金余額充足的情況下，采用國際業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)資金支付流程和預(yù)算外資 金支付流

24、程開展資金支付業(yè)務(wù)。（九）專項(xiàng)研究工作取得階段性成果在活動(dòng)開展的過程中，國際公司確立了三個(gè)專項(xiàng)研究課題，目前基于軟 實(shí)力建設(shè)的國際化戰(zhàn)略研究已按計(jì)劃圓滿結(jié)束。該研究旨在為中國水電邁向 跨國企業(yè)集團(tuán)提供參考，重點(diǎn)研究如何通過增強(qiáng)軟實(shí)力 （有效履行社會(huì)責(zé)任、提 升S管理能力）來轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)拓展方式，加快中國水電國際化進(jìn)程，促進(jìn)中國水電 國際承包業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。通過研究發(fā)現(xiàn)：中國水電目前國際化進(jìn)程發(fā)展態(tài)勢良好，擁有過硬的施工技術(shù)，公司層面具有較為完善的人力與 S管理制度與高于業(yè)界同行業(yè)平均水平 的研發(fā)基礎(chǔ)，但是中國水電目前的 S/S管理仍存在一定問題，項(xiàng)目層面并未完 全貫徹公司已制定的制度，缺少環(huán)境與

25、職業(yè)健康管理的相應(yīng)內(nèi)容，且不能充 分、有效地融入項(xiàng)目當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。基于中國水電優(yōu)劣勢分析，結(jié)合當(dāng)前高端建筑市場業(yè)主要求增多，與國際 承包商履行S能力強(qiáng)極具市場競爭力，中國水電的 S履行戰(zhàn)略應(yīng)從“被動(dòng)服從 型”逐步轉(zhuǎn)向“適應(yīng)型”。軟實(shí)力提升戰(zhàn)略建議具體包括：一是加強(qiáng)公司層面 S/S監(jiān)督管理職能；二是完善項(xiàng)目質(zhì)量安全管理體系和現(xiàn)場管理措施 ；三是加強(qiáng) 綠色施工與可持續(xù)建筑概念的推廣與應(yīng)用；四是采用國際通用標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)、有效地 與業(yè)主溝通；五是尊重當(dāng)?shù)鼐用窕緳?quán)利，加強(qiáng)社區(qū)參與度；六是及時(shí)有效地識(shí) 別并應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化；七是優(yōu)化供應(yīng)鏈關(guān)系，公平透明地開展項(xiàng)目；八是提供 公平的就業(yè)機(jī)會(huì)，進(jìn)一步完善員工福利體系；九是完善區(qū)域總部的S/S管理職能; 十是由集團(tuán)到區(qū)域總部逐級(jí)制定 S/S戰(zhàn)略、目標(biāo)和指標(biāo)并嚴(yán)格落實(shí)；十一是完善 S管理人員組織架構(gòu)；十二是自上而下地推廣 S/S概念；十三是領(lǐng)導(dǎo)者將社會(huì)責(zé) 任融入組織使命，并通過發(fā)布企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告和行為守則等方式向利益相關(guān) 方傳達(dá)；十四是領(lǐng)導(dǎo)者（與員工）廣泛地進(jìn)行社會(huì)責(zé)任溝通，通過親歷親為，融入 員工群體中，利用自己的言行舉止感染他們；十五是企業(yè)管理者應(yīng)負(fù)責(zé)制定 S/S 的階段性發(fā)展目標(biāo)和測