“主管管理才能評鑒量表”建立案例分析

1、“主管管理才能評鑒量表”之建立以H公司為例 壹、前言在經(jīng)濟發(fā)展的過程中，金融體系一向扮演非常重要的角色。而銀行是在金融體系中最為重要的成員，藉由儲蓄、匯集資金，以發(fā)揮有效利用及分配資金之功能，使實體經(jīng)濟活動能夠正常運作。近年來，由于經(jīng)營環(huán)境的改變，先是外國銀行分支機構的獲準在臺設立，加上財政部于民國80年核準國內民營銀行之設立，使得原有銀行業(yè)寡占市場的情勢轉為近似完全競爭市場，市場競爭日趨于激烈。因此，各家銀行備感其威脅，隨即加緊改善企業(yè)之人力資源管理，以因應整體金融環(huán)境之變化。由于企業(yè)國際化、自由化的觀念興起，連帶國內金融風氣逐漸走向開放自由化，原有公營行庫的無效率、保守、缺乏創(chuàng)新

2、.等，漸被民營銀行及外商銀行的效率、開放、創(chuàng)新.等優(yōu)勢所擊敗，因此國內銀行業(yè)者在力思改革之際，尤須重視人力資源管理之運用。 貳、個案公司背景、個案公司簡介H公司在創(chuàng)業(yè)初期，由于臺灣工商業(yè)蕭條，通貨膨脹情況嚴重，業(yè)務推展極為艱辛，可說是篳路藍縷。其后，由于全體同仁共同努力，業(yè)績逐漸成長，在50年代以后，業(yè)績大幅度成長，分行陸續(xù)一一設立，從此奠定日后蓬勃發(fā)展的基礎。目前H公司主要營業(yè)項目，計有存放款、代收、匯兌、信托、外匯等業(yè)務，隨著金融制度的開放、新銀行的設立、國際化的風潮下，以及從業(yè)人員不斷地專業(yè)化，因此H公司所面臨到內、外環(huán)境的改變，企業(yè)必須作適當?shù)囊驊?#160;二、個案公司之

3、問題點1.個案公司欠缺一套客觀的衡量指標目前H公司正面臨人力資源方面的相關問題，諸如：甄選、訓練、晉升等，個案公司極須培育與晉升具有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T，以因應未來銀行業(yè)激烈的競爭，但是個案公司缺乏一套客觀的衡量指標，無法評量公司的主管人員。2.無法晉升到管理人才專業(yè)能力強的員工，不一定是良好的管理人才，一直是H公司所面臨的重要課題。加上H公司的晉升制度不夠明確，失去激勵員工的效果，無法將合適的人才留在公司中。3.個案公司缺乏職涯發(fā)展計劃個案公司的員工目前并不清楚個人在公司中的發(fā)展方向、以及晉升路徑，而且年資在整個晉升資格條件占了很大的比重，除了年資及績效表現(xiàn)之外，對各職位所需之知識、技能、證照

4、、所需訓練等皆無正式之規(guī)范，造成在員工具備與職位要求的能力有很大差距，無法升任有能力、有擔當?shù)膬?yōu)秀人才。4.在訓練與發(fā)展方面?zhèn)€案公司十分重視員工的教育訓練，但是對于各職位所需之知識與能力尚無正式之說明與規(guī)范，訓練課程內容與實際工作無關，使得教育訓練供給與需求有所差距，個案公司常為訓練發(fā)展而訓練，不但造成訓練成本的增加，而且員工的受訓意愿也大受影響。 參、解決方案一、建議采行方法針對個案公司目前所面臨的人力資源管理上的問題，學生建議H公司應編制一份管理才能評鑒量表，以作為各項人力資源管理工作（甄選、訓練、生涯發(fā)展、以及績效管理等方面）的基礎。所謂的管理才能即為所有不同管理工作所需的能力

5、與特質之總和（Ghiselli，1971），亦即管理者為有效達成高水平之工作績效，在執(zhí)行職務時所應具備之才能。  職涯規(guī)劃績效管理甄選個人發(fā)展接班人計劃管理才能模型薪資管理            圖一、管理才能模型圖資料來源：Credit Union Magazine（1998） 二、管理才能量表評估管理者管理才能表現(xiàn)之評量性工具，透過此一工具可以了解管理者具備何種程度的管理才能，以作為未來個案公司主管遴選、訓練、以及發(fā)展等功能之客觀性依據(jù)（莊朝

6、正，1998）。 表一、績效評估對組織和員工之信息表 組 織員 工評核性對員工的任免、升貶、調遷提供基礎對員工的獎勵對組織政策的檢討了解自己過去的工作表現(xiàn)發(fā)展性了解組織現(xiàn)有的人力資源了解組織未來發(fā)展所需的人力了解個別員工發(fā)展的潛能，可以規(guī)劃適當人力了解自己的專長、以及優(yōu)缺點了解自己需要改善之處資料來源：何永福、楊國安（1995）人力資源策略管理 管理才能評鑒量表之設計，在企業(yè)中是屬于發(fā)展性的工具，以作為考核與開發(fā)員工管理潛能之客觀依據(jù)，而此項管理才能考核的結果主要在作為員工個人升遷與職涯發(fā)展之參考。 三、方案優(yōu)點1.管理才能評鑒在企業(yè)遴選上，扮演著輔助性

7、的角色，可以提供了解企業(yè)內管理者素質的基本信息，使組織在人力資源管理工作規(guī)劃時，能適才適用，以避免不必要的支出與浪費。2.管理者可以藉由評鑒量表的信息回饋，可以明了自己的優(yōu)、缺點，對于不足之管理才能予以補強與發(fā)展。3.以管理才能作為評鑒的方法，更可以客觀地運用在甄選工作、績效管理、續(xù)承計劃、職涯發(fā)展、薪資管理、以及人力資源管理信息系統(tǒng)等工作上（SpencerSpencer，1993）。 四、研究對象Spencer&Spencer（1993）在其著作Competency at Work一書曾提出管理工作因其復雜性與重要性，所以管理才能受到相當?shù)闹匾暎惨蛉绱?，學者認為管理才能會

8、因以下三種區(qū)分，而應分別具備不同之管理才能：一、層級監(jiān)督者至領導者；二、功能性生產、行銷、財務、以及人力資源等；三、產業(yè)醫(yī)療、教育、服務、制造等行業(yè)。管理者在公司中是占有重要的地位，也是企業(yè)成敗的攸關因素，所以方案的進行將針對個案公司的主管人員，執(zhí)行職務時，所具備之管理才能。因此，此份管理才能評鑒量表的研究發(fā)展方向、以及施測對象將以H公司之各階層主管人員為主。本量表之主要目的在于了解每一位主管之管理才能，并作為未來培訓主管之訓練與發(fā)展的計劃。管理才能即是管理者為有效達成高水平之工作績效，在執(zhí)行職務時所應具備之才能，主管需具備管理、領導團隊的責任，故須考核其管理能力。下圖（圖二）即為本研究之流程

9、圖，經(jīng)由此進行之流程，以建立個案公司之“主管才能評鑒量表”。    文獻探討的定義2.主管管理才能之構面主管訪談1.總行部室主管2.分行主管資料匯整設計主管管理才能評鑒問卷內容效度問卷分析1.重要性分析2.信度分析設計主管管理才能評鑒量表問卷回收1.信度分析2.項目分析3.效度分析 建立主管管理才能評鑑量表問卷施測與回收量表施測與回收                  

10、;          圖二、主管管理才能評鑒量表之建立流程圖資料來源：本研究整理肆、方案實施一、量表題目與構面之建立1.文獻分析法文獻分析法主要是將國內、外有關主管管理才能之期刊、論文、研討會數(shù)據(jù)、以及專書等搜集并匯整分析，以作為本研究之理論基礎及發(fā)展量表之設計依據(jù)，也可作為本研究評量主管才能結果之詮釋，及相對比較之參考。根據(jù)本研究對管理才能所下的定義，重點在于工作職位應具備之管理才能，而非管理者本身的特質或是情境等環(huán)境的復雜因素（劉怡君，1999），因此本研究采功能學派之主張能達到高績效，所應

11、具備之技能。為本研究之研究基礎點。功能學派之學者主張管理者能夠具有高績效完成工作任務，所應具備之才能。為其研究標的。也是本建議方案之研究核心、以及出發(fā)點，以下為各功能學派之學者所提出關于管理才能的論述重點： Katz（1955）認為一位優(yōu)秀的管理人員，應具備三種不同的管理才能，而這三種不同的才能因各階層管理人員的任務性質而有所不同，所應具備的才能種類在程度上亦有所差異。1.專業(yè)技能：意指對于某項專業(yè)事務之了解程度與操作熟練能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧之專業(yè)事務處理的能力。2.人際技能：意指管理者于群體中工作，有效地建立人際關系與協(xié)調、合作之團隊精神的技能。3.觀念化技能：管理

12、者應能夠以企業(yè)整體之觀點處理問題，認清組織中各種功能之唇齒相依的關系，認識各種影響因素，觀察組織與外界互動之關系。 學者O Neal（1985）認為管理人員應具備理念、人際、領導、以及專業(yè)等四種管理才能。學者Moulton（1993）認為管理者所應具備的管理才能：對環(huán)境的認知、領導、一般管理、人際關系、以及完成工作的能力。而國內學者黃英忠（民80）則認為管理者需要用到技術、人際關系、觀念性、以及溝通等四種基本功能。美國著名的顧問公司Personnel Decision Inc.（簡稱PDI）發(fā)展一套管理者使用手冊，認為管理者應具備以下的管理才能，以達到高的工作績效水準，包括：思考能力

13、、一般管理能力、人際能力、溝通能力、激勵能力、自我管理、組織知能、組織策略等九大構念性技能，以及33項組成這九大構念性技能之細部技能。以下將其它學者所提出之管理才能類型，整理與歸納出下表： 表二、功能研究法匯整表 主管人員之管理技能理念技能人際技能專業(yè)技能Katz（1955）理念技能人際技能專業(yè)技能Kirkpatrick（1977）問題解決與政策制定、計劃了解與激勵部屬、督導技巧、溝通技巧、紀律、交易分析、自我發(fā)展、文字溝通 Braun（1979）規(guī)劃、問題解決、政策制定領導、溝通訓練、雇用、績效檢視Mitchell、Dhyde（1979）工作規(guī)劃、問題分析人際溝

14、通、工作協(xié)調、領導 Anthony（1981）目標設定、問題解決與政策制定、變遷管理、政治技巧領導、溝通、教導與諮商、沖突管理、評估與獎賞時間管理PDI（1982；1990）認知技能行政技能、領導技能、溝通技能、個人適應力、動機與承諾職業(yè)與技術知識ONeal（1985）理念技能人際技能、領導技能專業(yè)技能Ivnancevich、Donnelly、Disbson（1989）分析能力、決策能力人際技能、溝通能力專業(yè)技能Moulton（1993）對環(huán)境的認知領導、人際關系完成工作之能力黃英忠（1991）理念技能人際技能、溝通能力專業(yè)技能資料來源：摘至林惠霞（1996），臺北市政府管理才能發(fā)展

15、需求評估之研究 2.深度訪談法經(jīng)由文獻匯整出初步構面后，然后特別針對個案公司之各階層主管進行深度訪談，主要的目的是希望透過質性研究方法，以彌補計量研究方法的不足，以及藉由不同的角度來更深入了解個案公司實際上對管理才能的認知，以設計出符合個案公司文化之量表。 表三、訪談摘要表受訪者部門受訪者所列舉之管理才能總經(jīng)理溝通協(xié)調、組織能力、專業(yè)技能、前瞻性、目標管理、決策、信息搜集、信息管理、創(chuàng)新經(jīng)理審查部決策判斷、培育部屬、邏輯思考、創(chuàng)新、溝通協(xié)調、專業(yè)知識、信息搜集、人際關系、壓力管理法務室工作指導、溝通協(xié)調、企劃能力、明確目標、人際關系、培育部屬人資部目標管理、授權、了解部屬、

16、信息搜集、壓力管理、人際關系、溝通協(xié)調營業(yè)部團隊建立、專業(yè)知識、了解部屬、領導統(tǒng)御、溝通協(xié)調、明確目標、激勵部屬、邏輯思考分行目標管理、組織能力、人際關系、資源分配、培育部屬、溝通協(xié)調、授權、領導統(tǒng)御副理國外部專業(yè)能力、領導統(tǒng)御、溝通協(xié)調、信息搜集、企劃能力、組織能力、邏輯思考科長審查部專業(yè)能力、溝通協(xié)調、信息搜集、領導統(tǒng)御、自我學習、人際關系、時間管理、應變能力、判斷力、目標管理業(yè)務部領導統(tǒng)御、了解部屬、溝通協(xié)調、應變能力、專業(yè)知識、人際關系、企劃能力、信息搜集會計室組織能力、了解部屬、明確目標、信息搜集、自我學習、企劃能力、培育部屬、專業(yè)知識財務部專業(yè)知識、溝通協(xié)調、信息搜集、了解部屬、明

17、確目標、企劃能力、表達能力、創(chuàng)新、培育部屬信托部企劃能力、專業(yè)知識、應變能力、領導統(tǒng)御、溝通協(xié)調、目標管理課長業(yè)務部創(chuàng)新、企劃能力、信息搜集、資源分配、團隊建立、專業(yè)知識、溝通協(xié)調、培育部屬、工作指導、目標管理消金部領導統(tǒng)御、溝通協(xié)調、控制、專業(yè)能力、決策、明確目標、資源搜集、授權、企劃能力秘書室企劃能力、專業(yè)知識、領導統(tǒng)御、溝通協(xié)調、人際關系、時間管理分行作業(yè)專業(yè)知識、領導統(tǒng)御、溝通協(xié)調、授權、工作指導、資源分配、問題解決分行營業(yè)專業(yè)知識、信息管理、領導統(tǒng)御、培育部屬、溝通協(xié)調、時間管理資料來源：本研究整理二、內容效度評鑒將前述初步編制完成之量表構面與題項初稿，請國內組織行為與人力資源管理、

18、心理學之專家學者，以及銀行業(yè)資深主管人員，做內容效度之評鑒，請他們就所有評量構面及每一題目是否適切，加以評定，若不適切并提供用字遣詞及增列或刪減題目之修正意見，以正確地建立量表之內容效度。經(jīng)過專家學者評鑒量表初稿，加以綜合所有意見及反復地修正，確定其初試量表。初試量表，計有五個評量構面，共97個題項。 表四、管理才能評鑒量表之構面表功能學派主構面職 能題目理念技能認知職能能發(fā)覺與工作相關的問題，并能及時且有系統(tǒng)地進行分析，以找出問題的原因所在。能尋求適當?shù)亟鉀Q問題的方法，進而能有效地執(zhí)行，以妥善處理所面對的危機。22題規(guī)劃職能訂定長期目標與進行策略規(guī)劃，以適應外在環(huán)境的變遷，在執(zhí)行計

19、劃前會事先仔細地規(guī)劃，訂出必須的行動步驟。研擬各項改進措施，以增進單位本身的工作效率、生產量以及其它部門的協(xié)調與合作。14題人際技能領導職能以身作則，樹立良好典范，并且運用領導技巧，使部屬能完成所交付之任務。增進相互合作與團隊精神，并建立團隊的認同。公平地分派工作，提供部屬如何完成工作的方向與指示。24題人際職能經(jīng)由人際互動的方式和部屬、上司、同仁、以及顧客間建立與維持一種良好的人際關系。鼓勵與幫助員工采取建設性的方式來解決沖突。17題專業(yè)技能專業(yè)職能具備執(zhí)行工作所需之專業(yè)技能。具備與工作相關知識包括專業(yè)知識、商業(yè)、法令常識及熟悉公司文化及規(guī)章制度。20題資料來源：本研究整理 三、初

20、試及分析1.初試本量表先進行初試施測階段，共發(fā)出80份問卷，計回收有效問卷68份，即有效回收率為，再將有效問卷進行編碼，以利進行統(tǒng)計分析。2.重要性分析依照各構面的平均數(shù)作排列，以平均數(shù)的高、低作為篩選的標準。經(jīng)由組織理論專長的研究所教授、以及銀行業(yè)資深的主管人員，評估問卷內容與結果，決定以為最低標準，若低于此標準之題項即予以刪除。 表五、重要性分析摘要表構面構面內最高均數(shù)構面內最低平均數(shù)構面總平均數(shù)標準差領導才能人際才能專業(yè)才能認知才能規(guī)劃才能資料來源：本研究整理 由結果分析顯示，各構面的平均數(shù)、以及構面內題項均達到平均數(shù)以上，因此上述的分析，我們可以推論得知，對于銀行業(yè)

21、的主管而言，本量表所擬定的衡量題項，對于H公司的主管在管理工作上均是重要的。 四、量表正式施測與分析1.正式施測本量表經(jīng)正式施測，對象為個案公司各階層主管人員，共發(fā)出130份問卷，回收共108份，扣除填答不全6份，計回收有效問卷102份，即有效回收率為，再將有效問卷進行編碼，以利進行統(tǒng)計分析。 評估方式量表評估方式采用Meyer、Bandura學者的建議，采取自評方式（Self-Appraisal）進行量表評估。量表評等方式采用李克特五等尺度，區(qū)分為極需改進、尚需改進、一般水準、良好、非常良好等五個，由個案公司各階層主管人員，根據(jù)自己在各項管理才能之技巧水準，勾選合適的數(shù)字

22、。 2.信度分析信度是指測量結果是否具有一致性或穩(wěn)定性的程度（葛樹人，1991）。本量表各評量構面之Cronbach 系數(shù)以及各題目與其所屬構面其它題目之相關系數(shù)（Item-Total），列于下表。從下表中可以看出本量表五個子構面之Cronbach 系數(shù)均在以上，皆以超過Nunnally（1978）所建議的以上，顯示本量表內部一致性水準相當高，因此沒有刪除任何一題。 表六、各構面信度分析摘要表構面構面平均數(shù)構面標準差Alpha值領導才能人際才能專業(yè)才能認知才能規(guī)劃才能資料來源：本研究整理 3.項目分析項目分析主要是評估各個題項，是否能夠區(qū)別出得高分與得低分的群體（

23、CooperSchindler，1998）。項目分析的過程，首先必須區(qū)分高分組（前25），與低分組（后25）的平均值，然后再檢定每一題項，在高分組與低分組之間是否存在顯著差異。若達到顯著差異，代表此題此題項具有一定的鑒別力，若沒有達到顯著差異，將之剔除（張紹勛、林秀娟，1995）。其結果顯示每一題項皆達顯著水準（），因此在此階段中沒有刪除任何一題。 4.效度分析(1)建構效度本研究以因素分析方法建立量表建構效度，以主成份分析法（Principal components analysis）抽取共同因素，再以最大變異法（varimax）進行共同因素正交轉軸處理，使轉軸后每一個共同因素內各

24、題項變量之因素負荷量大小相差盡量達到最大，以利共同因素的辨認與命名（林清山，1993）。我們根據(jù)文獻探討、以及深度訪談所整合出五大主構面，并且利用驗證性之因素分析將原始資料加以統(tǒng)計驗證其主構面合理性，先保留共同性（community）即效度大于及因素負荷量（factor-loading）大于以上的題目，計刪除Q79、Q81，共2題。將保留題項重新進行因素分析，仍依上述條件再行篩選，再進行一次因素分析，即每題均呈現(xiàn)出共同性大于，而且因素負荷量亦大于，此時即達到無須再進行篩選的狀態(tài)。接下來，我們將各題項所座落的因素，與我們當初所設定主構面因素群（領導才能、人際才能、專業(yè)才能、認知才能、以及規(guī)劃才能

25、）不同者予以刪除，計刪除Q1、Q2、Q15、Q23、Q24、Q27、Q28、Q43、Q52、Q80，共10題。最后，我們所剩下的題項與原來所設定主構面具有相當高的配合程度，且各題項的因素負荷量皆在以上，而共同性即效度系數(shù)亦皆在以上，因此顯示本量表具有很好之建構效度。 (2)效標關聯(lián)效度效標關聯(lián)效度指測量工具的內容，具有預測或估計的能力，而有效程度則依據(jù)測量結果與效標的關聯(lián)程度而定，效標的選擇必須符合四種要求：攸關性、公平性、可靠性、以及可獲得性（KaplanSaccuzzo，1997、MurphyDavidshofer，1994）。根據(jù)學者（KaplanSaccuzzo，1997、M

26、urphyDavidshofer，1994、葛樹人，1991）主張利用工作績效作為工作行為、以及管理行為之效標。進行效標關聯(lián)效度時以各構面為單位，將受測者之構面得分與工作績效，進行Pearson積差相關分析，結果（表七所示）顯示各構面與工作績效具有顯著相關，表示本量表具有效標關聯(lián)效度。表七、量表各構面與工作績效之相關系數(shù)表構面名稱相關系數(shù)P-Value領導才能.000*人際才能.000*專業(yè)才能.008*認知才能.000*規(guī)劃才能.002*注：*表 p資料來源：本研究整理 本量表經(jīng)過前述之統(tǒng)計分析（信度、鑒別度、效度分析）后，五個主構面均呈現(xiàn)出相當良好的顯著水準，因此此份H公司之主管

27、管理才能量表至此以建構完成，總計共五個主構面、85題項。 五、回歸分析以下將以統(tǒng)計回歸分析，針對領導才能、人際才能、專業(yè)才能、認知才能、以及規(guī)劃才能加以分析與解釋，此五個主構面分別與績效成績建立個別的回歸模型，以求得各構面在績效考核成績上之解釋程度。 表八、回歸分析結果表主構面R2P-Value領導才能.306.000*人際才能.251.000*專業(yè)才能.185.008*認知才能.265.000*規(guī)劃才能.199.002*注：*表 p資料來源：本研究整理 上表中R2值表示各回歸模式的主構面可以解釋績效成績總變異的百分比，此百分比即為解釋此管理才能在整體主管人員績效

28、中，所代表的重要性程度，由此我們可以進一步發(fā)現(xiàn)各構面之解釋能力（R2），在回歸分析中領導才能的解釋比例（）最高，其次為認知才能（）、人際才能（）、規(guī)劃才能（）、認知才能（），所以由上表我們可以得知主管人員在平時管理工作上，影響程度最高者為領導才能，因此如何領導部屬以達成個案公司的目標、以及個案公司所期望員工表現(xiàn)的工作行為，將是主管人員非常重要的管理工作之一。 伍、預期成果一、作為評鑒主管管理才能表現(xiàn)之工具可以客觀地找出個案公司主管人員應具備的才能，并且建立個案公司中，高績效表現(xiàn)者之行為標準。將來可以作為個案公司在優(yōu)質招募與選才上的基礎，幫助個案公司遴選出未來公司的可造之才，促進公司人

29、才發(fā)展的良性循環(huán)。管理才能量表可以作為未來個案公司在人力資源活動上之主要參考依據(jù)。二、企業(yè)員工訓練訓練發(fā)展的目的在于增進員工能力，使其員工行為與企業(yè)趨于一致，合于企業(yè)工作上的要求，可以藉由管理才能量表中的題項與構面，建立未來個案公司之主管人員，應接受哪些訓練課程，以使得主管可以達到較高的工作績效。而個案公司之人力資源部門可以根據(jù)量表之基礎，安排出重點課程，節(jié)省不必訓練課程成本的支出。三、與職涯發(fā)展相聯(lián)結利用此份量表，個案公司可以定義出各階層主管人員所需的能力，能夠提供明確的目標給予員工，員工根據(jù)各項標準來評核本身的優(yōu)、缺點，進而訂出個人的職涯發(fā)展計劃。四、續(xù)承計劃個案公司可以根據(jù)此份量表，客觀

30、地評核出適當?shù)慕影嗳诉x，并且進一步培育重點的接班人才，以及將資源運用的效益極大化。五、與績效考核相聯(lián)結提供員工發(fā)展的方向，量表中之題項即為個案公司所期待主管出現(xiàn)的行為，主管可以藉由量表的施測后得到回饋，并藉此來追求個案公司主管之管理才能質的提升。 六、與薪資結構相結合以知識為本薪金制（Knowledge-Based Pay System）以員工所擁有一切與工作有關的知識作為員工的工作類型，此薪金制目的在于增加企業(yè)的靈活性，此制度直接鼓勵員工不斷學習新知識和技術，所以薪資也應設計成為才能本位的薪資制度，以吸引員工學習更多的技能，而本量表將可作為其薪資架構的基礎。 陸、結論銀行

31、最大的資產在于優(yōu)秀的人力，如何有效利用人力資源，是目前每家銀行共同關切的問題。未來在面對金融自由化、衍生性金融商品創(chuàng)新的需要，專業(yè)人才的欠缺與培育不易是本國銀行最大的競爭劣勢，也是未來銀行所要改進發(fā)展的方向。人力資源策略更重要的是如何用人留才，唯有個人事業(yè)目標與組織目標相結合，才有可能使人才安居現(xiàn)職，并且激發(fā)員工的潛能與斗志，企業(yè)競爭優(yōu)勢才得以發(fā)揮。因此，管理才能量表就是一個讓員工目標與公司目標相互結合的工具。 一、量表發(fā)展限制本量表適用于個案公司或銀行業(yè)其它公司之主管人員，因此在于其它產業(yè)或非主管人員，較不適宜利用此份量表加以施測。本量表主要的目的在于研究主管人員之執(zhí)行任務能力，故

32、未將人員特質理論加以研究。二、研究建議1.管理才能考核表：后續(xù)須設計出管理才能之評估方式、以及考核表，以利個案公司之人事部門進行評估考核作業(yè)。2.建立常模：調查同產業(yè)之主管人員，以建立一份可供比對的常模，增加量表之正確性、以及穩(wěn)定性。3.計算機化：未來個案公司可以將此量表設置于個案公司的計算機系統(tǒng)中，可加速量表進行速度與范圍，另一方面，可以降低人事部門的工作量。4.訓練與發(fā)展方向：經(jīng)由上述回歸分析，我們可以得知本量表與領導才能關系最為密切（解釋變異量最高），因此建議個案公司未來在訓練與發(fā)展上，各級主管人員可以朝向領導才能方面加強。柒、參考文獻一、中文部份林清山（1993），心理與教育統(tǒng)計學，臺

33、北：東華書局。林惠霞（1996），臺北市政府管理才能發(fā)展需求評估之研究，中興大學公共行政研究所未出版之碩士論文。莊朝正（1998），管理才能評鑒量表之建立以某高科技公司為例，中央大學人力資源管理研究所未出版之碩士論文。張紹勛、林秀娟（1995），SPSS For Window 統(tǒng)計分析初等統(tǒng)計與高等統(tǒng)計（上、下冊），臺北：松崗圖書。黃英忠（1991），現(xiàn)代人力資源管理，臺北：華泰書局葛樹人（1991），心理測驗學，臺北：桂冠圖書公司劉怡君（1999），制藥業(yè)中、高階管理者管理才能評鑒量表之建立，中央大學人力資源管理研究所未出版之碩士論文。劉岡憬（1998），以360度回饋探討主管人員自他評一致

34、性與領導效能關系之實證研究，政治大學心理研究所未出版之碩士論文。 二、英文部份Bandura, A.（1978）“The Self System in Reciprocal Determinism”, American PsychologistBratton A.（1998）“Develop a Framework of Core Competencies”, Credit Union MagazineCooper R.Schindler S.（1998）Business Research Methods, N.Y: McGraw-Hill Inc.Ghiselli, E （1971）Exploration in Managerial Talent, New York: Mcgraw-Hill Inc, pp16Katz, R.L.（1955）“Skill of an Effective Administrator”,Harvard Business Review,33,pp,33-42Kaplan M.Saccuzzo P.（1997）,Psychological Testing, Phoenix Color Corporation, Inc.Meyer, H.H.（1993）“The Annual Performance Review Discussi