上海理光組織改革方案

1、XX傳真機(jī)有限公司組織體制結(jié)構(gòu)方案建議策劃設(shè)計(jì)：專家組XX企業(yè)管理有限公司2001年12月20日目 錄第一部分：現(xiàn)行組織體制第二部分：現(xiàn)行組織體制的問(wèn)題 第三部分：改革與改善的具體建議一、建議本部長(zhǎng)與部長(zhǎng)合并，總經(jīng)理以下全部取消副職，實(shí)行單職制二、強(qiáng)化公司管理功能，設(shè)計(jì)劃財(cái)務(wù)部、信息中心、人力資源部和綜合管理部四個(gè)管理部門 三、取消經(jīng)營(yíng)本部編制，統(tǒng)有銷售公司負(fù)責(zé)，建立地區(qū)經(jīng)理制.四、取消資材部，成立物流公司 五、建議成立企業(yè)服務(wù)中心，進(jìn)一步剝離輔助人員 六、改善現(xiàn)場(chǎng)管理體制，取消本部長(zhǎng)制，成立生產(chǎn)工場(chǎng)制，建立工場(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制七、改善開(kāi)發(fā)中心的管理方式 八、建議 PCB業(yè)部,對(duì)外獨(dú)立 第四部分 總體

2、改革與組織體制改革的系統(tǒng)思考 一、企業(yè)診斷報(bào)告 二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 三、組織體制改革 四、財(cái)務(wù)管理改革 五、人事制度改革 六、分配制度改革 七、企業(yè)信息系統(tǒng)改革 第一部分：現(xiàn)行組織體制XX的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)職務(wù)系列共分六個(gè)層次，11個(gè)級(jí)別，依次為總經(jīng)理、副總經(jīng)理（第一個(gè)層次）、本部長(zhǎng)、副本部長(zhǎng)（第二個(gè)層次）、部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)（第三個(gè)層次）、課長(zhǎng)、副課長(zhǎng)（第四個(gè)層次）、首席系長(zhǎng)、系長(zhǎng)（第五個(gè)層次）、管理職員（第六個(gè)層次），共分為11個(gè)管理層次，課長(zhǎng)以上的人員總數(shù)為47人，管理人員共有231人，占總?cè)藬?shù)的23.19%人，具體組織結(jié)構(gòu)圖見(jiàn)附圖：第二部分：現(xiàn)行組織體制的問(wèn)題根據(jù)當(dāng)今社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，逐步通過(guò)現(xiàn)代

3、化信息技術(shù)應(yīng)用向組織體制扁平化發(fā)展?，F(xiàn)行組織體制存在的主要總是分析如下：1、 管理層次較多，可以減少管理層次；2、 現(xiàn)行的開(kāi)發(fā)中心、經(jīng)營(yíng)本部、管理本部、生產(chǎn)本部，四本部制未能解決突生企業(yè)管理功能；3、 銷售體制需改善，主要問(wèn)題是離客戶太遠(yuǎn)，控制功能弱，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度不夠（詳見(jiàn)附件調(diào)查報(bào) 告）；4、 信息分散，未能為經(jīng)營(yíng)決策層服務(wù)為重點(diǎn)，建立總經(jīng)理決策支持系統(tǒng)；5、 技術(shù)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)輔助不適應(yīng)公司長(zhǎng)期發(fā)展的需要，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)；6、 生產(chǎn)作業(yè)組織也需要進(jìn)一步改善，建立保障體制。第三部分：改革與改善的具體建議、建議本部長(zhǎng)與部長(zhǎng)合并，總經(jīng)理以下全部取消副職，實(shí)行單職制見(jiàn)組織機(jī)構(gòu)圖。、強(qiáng)化公司管理功能，設(shè)計(jì)

4、劃財(cái)務(wù)部、信息中心、人力資源部和綜合管理部四個(gè)管理部門各部門的職責(zé)與業(yè)務(wù)如下：部門主要職責(zé)備注計(jì)劃財(cái)務(wù)部1、全面預(yù)算管理 2、企業(yè)目標(biāo)管理3、資金籌措與現(xiàn)金管理4、成本核算與管理5、投資與融資管理6、結(jié)算中心的功能信息中心1、IT規(guī)劃/推進(jìn)，資源管理 2、應(yīng)用系統(tǒng)改善、開(kāi)發(fā) 3、用戶支持服務(wù) 4、電子數(shù)據(jù)管理：安全、權(quán)限等 5、設(shè)備管理維護(hù) 6、資產(chǎn)管理人力資源部1、人事檔案2、資格制度3、競(jìng)聘上崗管理4、 分配制度與用工制度 5、人才招聘與培訓(xùn)6、職 務(wù)系列與企業(yè)功能管理綜合管理部1、品質(zhì)保障2、公司總務(wù)3、其它除各部門業(yè)務(wù)外的公司業(yè)務(wù)XX傳真機(jī)有限公司組科機(jī)構(gòu)改革設(shè)計(jì)總經(jīng)I®企業(yè)

5、經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)副總經(jīng)理II !I-I綜合管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部信息中心人力資源部工場(chǎng)長(zhǎng)理光辦公設(shè)備公司物流管理公司理光銷售總公司技術(shù)開(kāi)發(fā)中心安全環(huán)境等會(huì) 消 取 企業(yè)服務(wù)中心 、 三TPM委 員5S委 員 會(huì)允有自主管理霍員會(huì))cUTQ委員甯設(shè)備課長(zhǎng)司負(fù)責(zé)生產(chǎn)保證課長(zhǎng)生產(chǎn)一課課長(zhǎng)生產(chǎn)二課課長(zhǎng)生產(chǎn)三課課長(zhǎng)現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷方式發(fā)展的大趨勢(shì)是：從主要依靠經(jīng)銷商代理的方式向以地區(qū)經(jīng)理不斷開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，管理與重組經(jīng)銷商，向最終靠跨國(guó)公司全部委托制方式發(fā)展 為此建議:1. 取消經(jīng)營(yíng)本部，成立 XX銷售總公司，實(shí)行模擬法人制，成為利潤(rùn)中心。管理重心下移，精簡(jiǎn)現(xiàn)有上層管理人員，強(qiáng)化中間力量，建立地區(qū)經(jīng)理制，以品牌戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)

6、市場(chǎng)，服務(wù)功能向用 戶傾斜。2. 取消銷售管理課，儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)合并到物流公司，合并銷售一課二課，成立綜合管理課，人員從15人減到5-6人，建立銷售信息網(wǎng)絡(luò)，形成經(jīng)銷商、客戶、資金、市場(chǎng)、物流等綜合管理與 控制功能。3. 建立地區(qū)經(jīng)理制。在當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)地區(qū)經(jīng)理，經(jīng)統(tǒng)一培訓(xùn)后上崗。制訂品牌形象標(biāo)準(zhǔn) (如十大管理、八項(xiàng)服務(wù)、七個(gè)統(tǒng)一等)。地區(qū)經(jīng)理在銷售總公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下工作，主要職責(zé)：1) 管理經(jīng)銷商，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行資信評(píng)估，制定經(jīng)銷商資信評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。2) 不斷開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，尋找新的經(jīng)銷商3) 管理與控制經(jīng)銷商到用戶的單向環(huán)節(jié)4) 收集與管理客戶信息5) 組織地區(qū)維修代理業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)與管理6) 各地區(qū)經(jīng)理配備計(jì)算

7、機(jī)與公司信息中心聯(lián)網(wǎng)，實(shí)施規(guī)范的信息控制功能4 取消維修中心，全部維修業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向維修代理制，減少人員降低成本，強(qiáng)化為用戶服務(wù)的力度5 市場(chǎng)課改為市場(chǎng)策劃課，負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、品牌設(shè)計(jì)、人才培訓(xùn)，不斷提升理光無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值。四、取消資材部，成立物流公司將現(xiàn)有的兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)集中管理，進(jìn)由口，報(bào)關(guān)運(yùn)輸統(tǒng)一管理，逐步實(shí)現(xiàn)物流管理社會(huì)化，向企業(yè) 無(wú)庫(kù)存，低庫(kù)存方面發(fā)展，壓縮儲(chǔ)備資金，加速資金周轉(zhuǎn)，使物流管理方式向直接管理、向信息控 制的間接管理轉(zhuǎn)化。充分利用現(xiàn)代物流公司的中間庫(kù)、海陸空運(yùn)輸設(shè)備現(xiàn)代化、高級(jí)化及管理控制 科學(xué)化等優(yōu)勢(shì)，降低物流成本。將部品調(diào)達(dá)計(jì)劃等功能歸入生產(chǎn)保證課。五、建議成立企業(yè)服務(wù)中心，進(jìn)一步

8、剝離輔助人員例如，一般辦事人員、打印、車隊(duì)、食堂醫(yī)務(wù)的管理人員等全部納入企業(yè)服務(wù)中心，逐步走向 合同工資制，改變用工制度，降低用工成本，使公司實(shí)現(xiàn)全員白領(lǐng)化。六、改善現(xiàn)場(chǎng)管理體制，取消本部長(zhǎng)制，成立生產(chǎn)工場(chǎng)制，建立工場(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制將制造一、二、三課按品牌設(shè)課實(shí)現(xiàn)從配膳、生產(chǎn)、成品作業(yè)過(guò)程一貫管理體制。進(jìn)一步加強(qiáng) 現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理，將設(shè)備課劃歸生產(chǎn)工場(chǎng)，并成立生產(chǎn)保證課，全部管理功能重心下移，實(shí)現(xiàn)全部問(wèn) 題解決在工場(chǎng)。七、改善開(kāi)發(fā)中心的管理方式成立開(kāi)發(fā)中心的運(yùn)營(yíng)功能，強(qiáng)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)功能，增加新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)，將開(kāi)發(fā)中心下設(shè)的專業(yè)課編制改為項(xiàng)目經(jīng)理制，實(shí)現(xiàn)綜合管理，提倡產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)技術(shù)多功能。建議

9、引進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策劃人才，增加社會(huì)協(xié)作功能。增加科技開(kāi)發(fā)資金投入，引進(jìn)日本理光產(chǎn)品、技術(shù)、人才，形成開(kāi)發(fā)中心具有獨(dú)立開(kāi)發(fā)能力的開(kāi)發(fā)體制。八、建議 PCB 事業(yè)部，對(duì)外獨(dú)立成為具有一級(jí)法人的子公司，放開(kāi)發(fā)展，與國(guó)內(nèi)聯(lián)合，向規(guī)模效益型發(fā)展，推選國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)形成獨(dú)立體系，作為母公司發(fā)展新領(lǐng)域的試驗(yàn)基地。（圖一）XX銷售體制改革萬(wàn)案改革前I改革后銷售總公司銷售公司（經(jīng)營(yíng)部）取消經(jīng)營(yíng)本部，取消維修中心，取消廣州分公詞福瑞京分公司,合并一課課，劃撥銷售管理肖售業(yè)務(wù)課果歸物流公司售 推,亍地區(qū)經(jīng)理制,州 京實(shí)行代理制。經(jīng)銷商資信評(píng)估，市場(chǎng)策劃課品牌戰(zhàn)略,心建立（30小圖二域區(qū)經(jīng)理電腦絳端信J改革前資

10、材課9（）人）4（人 ）8（人 ）資材部（93人）理功耗3'人)課6（人）XXI改革后40家經(jīng)銷商革方案2000家銷售網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理各地區(qū)經(jīng)理維修代理經(jīng)營(yíng)部銷售管理課（9人）倉(cāng)庫(kù)管理進(jìn)出口課部品檢查課課部品管理課物流綜合管理外協(xié)物流公司內(nèi)銷倉(cāng)庫(kù)倉(cāng) 庫(kù)區(qū)物流公司外協(xié)體制:1. 全部物資運(yùn)輸、含資材、部品、國(guó)內(nèi)外成品2. 進(jìn)由口報(bào)關(guān)等業(yè)務(wù)3. 物品中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)（圖三）XX服務(wù)中心體制組建經(jīng)理上海理光本公司委派制例如:1.2.全部辦公事務(wù)性工作協(xié)議收費(fèi),簽性全服務(wù)部部付總費(fèi)用，具體月交務(wù)以展C性人員與服務(wù)中心建立協(xié)議用工機(jī)制資由中心確定發(fā)（圖四）XX開(kāi)發(fā)中心體制改革方案改革前改革后科技開(kāi)發(fā)中心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

11、部產(chǎn)品技術(shù)部品質(zhì)保證部（24人）產(chǎn)品策項(xiàng)目經(jīng)理新產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)人員按項(xiàng)目組合部品技制品技生產(chǎn)工藝技術(shù)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)國(guó)內(nèi)外科研協(xié)作體系統(tǒng)括課結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課電路設(shè)計(jì)課軟件設(shè)計(jì)課制品檢查課SRF生產(chǎn)本部PCB事業(yè)部品保課制造課代管 軟件評(píng)價(jià)室改革后生管課（12人）技術(shù)課（10人）經(jīng)理品保課（6人）刃'公發(fā)黃句P艮工場(chǎng)長(zhǎng)軟件評(píng)彳室（3-4人）實(shí)裝乙班從人實(shí)裝丙班豆人實(shí)裝丁班從人檢查作業(yè)班140人手捶生產(chǎn)甲班150手捶生產(chǎn)乙班150第四部分 總體改革與組織體制改革的系統(tǒng)思考由于本次咨詢服務(wù)是一項(xiàng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，涉及到人事、組織、財(cái)務(wù)、信息等各項(xiàng)改革改善的總體改革方案的分步實(shí)施過(guò)程。XX傳真機(jī)有限公司的發(fā)展必須適應(yīng)

12、中國(guó)加入WTO之后的市場(chǎng)變化，符合國(guó)際化發(fā)展的客觀需要，結(jié)合XX的具體條件。經(jīng)內(nèi)外專家的共同笄，本次改革涉及到12項(xiàng)改革要點(diǎn)，包括：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的編制。（ 2）銷售體制改革，取消維修中心方式，執(zhí)行地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。（3）成立物流公司，取消資材部，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸統(tǒng)一管理，向社會(huì)化協(xié)作發(fā)展。（4）成立企業(yè)服務(wù)中心，進(jìn)一步剝離輔助人員，企業(yè)內(nèi)人員控制在200 人以內(nèi)。（5）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)體制實(shí)現(xiàn)按品種一貫管理制，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)重復(fù)故障率為零。（6） PC膝司獨(dú)立，聯(lián)合國(guó)內(nèi)企業(yè)共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益戰(zhàn)略。（7）開(kāi)發(fā)中心定位，減少人員流失，重新引進(jìn)科技人才，建成有獨(dú)立自主開(kāi)

13、發(fā)能力的科研實(shí)體。（8）全面預(yù)算管理，執(zhí)行利潤(rùn)目標(biāo)體系，控制成本、費(fèi)用、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理。（9）人員競(jìng)聘上崗，執(zhí)行職務(wù)資格雙軌制，凝聚核心層人才。（10）分配制度改革，進(jìn)一步激活職工隊(duì)伍。（ 11）信息提升，集中管理，成立信息中心，為經(jīng)營(yíng)層決策服務(wù)。（ 12 ）組織體制扁平化，取消一個(gè)層次，執(zhí)行l(wèi)ine-staff 體制。上述各項(xiàng)要點(diǎn)都涉及到體制與機(jī)制的改革。一企業(yè)診斷報(bào)告1 企業(yè)基本情況分析（參見(jiàn)各份咨詢報(bào)告）2 企業(yè)存在的問(wèn)題（ 1） 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰；（ 2） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)一步調(diào)整；（ 3） 企業(yè)財(cái)務(wù)管理比較薄弱；（ 4） 企業(yè)科技開(kāi)發(fā)力度不夠；（ 5） 企業(yè)的銷售系統(tǒng)需進(jìn)一步改

14、革完善；（ 6） 企業(yè)的信息化建設(shè)需實(shí)現(xiàn)集中管理；（ 7） 企業(yè)人事制度缺乏激勵(lì)力度；（ 8） 企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)也需進(jìn)一步改善。3 對(duì)策建議（ 1） 成立信息中心，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)決策信息化。（ 2） 加大人事制度改革力度，實(shí)現(xiàn)全員白領(lǐng)化，人員控制在200 人以內(nèi)。（ 3） 加大技術(shù)開(kāi)發(fā)力度，引進(jìn)人才投入資金，自我研制開(kāi)發(fā)高中檔產(chǎn)品。（ 4） 加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理，全面預(yù)算，成本控制，建立目標(biāo)利潤(rùn)體系。（ 5） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組，推行 line-staff 體制，改革銷售體制與物流體制。（ 6） 編制企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1、 設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，以2001 年為基準(zhǔn)，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步減員，生產(chǎn)規(guī)

15、模、企業(yè)效益有較大幅度增加，XX傳真機(jī)有限公司向XX數(shù)碼設(shè)備股份有限公司發(fā)展。2、 實(shí)施四大戰(zhàn)略（ 1） 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略公司以傳真機(jī)為主體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)以及其它高科技數(shù)碼設(shè)備轉(zhuǎn)化，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加科技資金投入，力爭(zhēng)達(dá)到銷售收入的10%以上，引進(jìn)人才，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)具有獨(dú) 立開(kāi)發(fā)以數(shù)碼科技研制生產(chǎn)高中檔產(chǎn)品能力的國(guó)內(nèi)一流企業(yè)。（ 2） 人才戰(zhàn)略引進(jìn)并培育科研開(kāi)發(fā)高級(jí)人才、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人事總監(jiān)、信息技術(shù)人才和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略策劃等高層經(jīng)營(yíng)管理人才。調(diào)整現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)，從高級(jí)經(jīng)營(yíng)人才、管理人才、作業(yè)指導(dǎo)人才的 3：3： 4 比率調(diào)整 5： 3： 2 比率。編制設(shè)計(jì)人才需求計(jì)劃，強(qiáng)化人力資本

16、增值機(jī)制。（ 3） 市場(chǎng)戰(zhàn)略建立產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，設(shè)計(jì)銷售網(wǎng)點(diǎn)在全國(guó)重點(diǎn)城市的布局。使市場(chǎng)占有率從12%上升到20%以上，評(píng)估經(jīng)銷商的資信度，提升維修服務(wù)的功能與水平。建立信息網(wǎng)絡(luò)，整合社會(huì)資源、強(qiáng)化管理功能、利用有效的信息系統(tǒng)，推進(jìn)理光品牌戰(zhàn)略實(shí)施，提高產(chǎn)品售后服務(wù)水平。建立物資供給、產(chǎn)品銷售、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸外協(xié)體制，降低庫(kù)存儲(chǔ)備資金，加快資金周轉(zhuǎn)，精干資材與成品管理人員，降低物流成本。（ 4） 管理戰(zhàn)略組織與業(yè)務(wù)重組，剝離協(xié)作層；設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、全面預(yù)算體制；建立社會(huì)協(xié)作體系；形成核心層，設(shè)計(jì)發(fā)展、運(yùn)營(yíng)、約束、激勵(lì)四大機(jī)制；經(jīng)營(yíng)決策信息化，企業(yè)資源重新整合管理。三、組織體制改革1 銷售公司改革重心下移

17、，精簡(jiǎn)人員，強(qiáng)化中堅(jiān)力量，建立地區(qū)經(jīng)理制，以品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)管理重心，服務(wù)功能下移，向用戶傾斜。銷售公司取消銷售管理科，儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)合并到物流公司，合并銷售一課二課，成立綜合管理課，人員從15 人減到 5-6 人。取消維修中心方式的編制，轉(zhuǎn)化為維修代理制，維修技術(shù)功能集中在公司內(nèi)，市場(chǎng)課改為市場(chǎng)策劃課，負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，品牌設(shè)計(jì)、人員培訓(xùn)。建立地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，地區(qū)經(jīng)理在銷售總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)銷商的管理，對(duì)客戶的管理及對(duì)維修代理店的管理。在當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)地區(qū)經(jīng)理，經(jīng)統(tǒng)一培訓(xùn)后上崗；制訂品牌形象標(biāo)準(zhǔn) （如：十大管理、八大服務(wù)、七個(gè)統(tǒng)一等） 。通過(guò)地區(qū)經(jīng)理制，管理銷售網(wǎng)點(diǎn)。地區(qū)經(jīng)理配計(jì)算機(jī)終端與公司信息中心聯(lián)

18、網(wǎng)。在當(dāng)?shù)貙ふ矣幸欢▽?shí)力的單位，實(shí)行維修代理制，強(qiáng)化售后服務(wù)功能。制定經(jīng)銷商資信評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。與其建立戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系，簽訂地區(qū)經(jīng)理銷售協(xié)議。從戰(zhàn)略角度逐步建立跨國(guó)公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略。2 取消資材部成立物流公司，將現(xiàn)有的兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)集中管理，進(jìn)出口、報(bào)關(guān)運(yùn)輸統(tǒng)一管理，逐步實(shí)現(xiàn)物流社會(huì)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)無(wú)庫(kù)存、低庫(kù)存管理，壓縮儲(chǔ)備資金，加速資金周轉(zhuǎn)。物資管理方式從直接管理向控制信息的間接管理轉(zhuǎn)化；將部品調(diào)達(dá)計(jì)劃等功能歸入生產(chǎn)保證課。3 成立企業(yè)服務(wù)中心。進(jìn)一步剝離輔助人員，如一般辦事人員，打印、小車隊(duì)、食堂、醫(yī)務(wù)人員等，改變用工制度，逐步降低用工成本。4 改革生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理體制。取消制造一二三課的編制，以品種為線建

19、立配膳、生產(chǎn)、成品包裝的一貫生產(chǎn)管理體制，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)改善功能，實(shí)現(xiàn)重復(fù)故障率為零的目標(biāo)。5 改革開(kāi)發(fā)中心的運(yùn)營(yíng)功能，強(qiáng)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。增強(qiáng)新品設(shè)計(jì)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)功能。提高科技資金投入力度，實(shí)行綜合管理和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理制。引進(jìn)開(kāi)發(fā)策劃人才，增強(qiáng)社會(huì)協(xié)作功能。引進(jìn)理光產(chǎn)品、技術(shù)、人才，形成具有獨(dú)立開(kāi)發(fā)能力的開(kāi)發(fā)中心。6 PCB 事業(yè)部對(duì)外獨(dú)立，成為具有一級(jí)法人的子公司。放開(kāi)發(fā)展與國(guó)內(nèi)企業(yè)聯(lián)合，向規(guī)模效益型發(fā)展，推行國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)戰(zhàn)略，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)形成獨(dú)立系統(tǒng)；作為母公司的新事業(yè)領(lǐng)域的試驗(yàn)基地。四、財(cái)務(wù)管理改革財(cái)務(wù)管理改革的首要工作是財(cái)務(wù)部門職能的重新定位，設(shè)計(jì)劃財(cái)務(wù)部將計(jì)劃與財(cái)務(wù)統(tǒng)一起來(lái)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的管理會(huì)計(jì)作

20、用，為經(jīng)營(yíng)管理層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的信息。1 推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化計(jì)劃與控制管理職能。組織銷售預(yù)算組織費(fèi)用預(yù)算開(kāi)展目標(biāo)管理資本運(yùn)作及投資管理2 進(jìn)行信息匯總分析，加強(qiáng)管理預(yù)警作用費(fèi)用結(jié)構(gòu)及變動(dòng)分析預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋非增值成本的原因分析SRF與SRS的財(cái)務(wù)管理成本核算3 重新修訂運(yùn)作流程與財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)職能部門間的合作，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)部門的相互監(jiān)督與合作。4 更新財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的信息集成五、人事制度改革加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)部的功能：1、 重新設(shè)計(jì)職務(wù)系列，實(shí)行職務(wù)資格雙軌制。設(shè)立總經(jīng)理、副總經(jīng)理、高級(jí)科研人員、經(jīng)理、部門經(jīng)理 （高級(jí)技術(shù)人員） 、主管 （中級(jí)技術(shù)人員） 、主辦 （技術(shù)人員） 、一級(jí)職員、 二級(jí)職員、三級(jí)職員、實(shí)習(xí)生等十個(gè)職務(wù)級(jí)別。2、 設(shè)計(jì)各職務(wù)的資格標(biāo)準(zhǔn)，建立資格制度。按學(xué)歷（含同等學(xué)歷）、崗位技能、工作業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等評(píng)定。3、 推行競(jìng)聘上崗方式。內(nèi)容包括：競(jìng)聘報(bào)告、競(jìng)聘程序、競(jìng)聘考評(píng)組織、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、資格證書、對(duì)現(xiàn)職人員的彈劾制度等。4、 核心層的確定。核心層人員的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，形成與管理、風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)與進(jìn)入程序。5、 建立淘汰機(jī)制。三年不晉升，資格下降；及岡職末尾淘汰制。6、 培訓(xùn)模型的設(shè)計(jì)。包括培訓(xùn)對(duì)象、方式、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、管理、分層培訓(xùn)的內(nèi)容設(shè)計(jì)、培訓(xùn)考評(píng)機(jī)制。7、