2019電大企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)答案

1、企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核作業(yè)答案作業(yè)一一、單項選擇題BCBAB ACBDB二、多項選擇題ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD三、判斷題 對錯錯錯錯對對錯對錯四、理論要點題1. 請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在： （ 1） 資本控制資源能力的放大（ 2） 收益相對較高（ 3） 風(fēng)險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（ 1） 稅負較重（ 2） 高杠桿性（ 3） “金字塔”風(fēng)險 2企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？ 答：（1）資本及融資優(yōu)勢（2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的

2、資源優(yōu)勢。（3）管理能力與管理優(yōu)勢 3企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？ 答：一、 U 型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（ 2）簡化控制機構(gòu)（ 3）明確的責(zé)任分工（ 4）職能部門垂 直管理缺點：（1）總部管理層負擔(dān)重（ 2）容易忽視戰(zhàn)略問題（ 3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（ 4）職 能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（ 2）便于衡量各分部績效（ 3）利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務(wù)缺點：（1）各分部間存在利益沖突（ 2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（ 3）分部規(guī)模可能太大 而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（ 2）可彌補虧損子公司損失（ 3

3、）總部風(fēng)險分散（ 4）總部 可自由運營子公司（5）便于實施的分權(quán)管理 缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（ 2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（ 3） 難以集中控制4分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點 答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點：（ 1）集團總部統(tǒng)一決策（ 2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢（ 3） 有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（1）決策風(fēng)險（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（ 3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點：（ 1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（ 2）具有較強的市場應(yīng)對能 力和管理彈性（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 缺點：（1）不能有效

4、的集中資源進行集團內(nèi)部整合（ 2）職能失調(diào)（ 3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于 800 字的分析短文 1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團2. 集團總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考） 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于 外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云 天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天 化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗

5、，也具有 十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化 國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有 限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、 云南紅磷化工有限責(zé)任公司、 云南江川天湖化工有限公司、 云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五 家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場 中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體 現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢， 使優(yōu)勢資源集中， 整合重組后的云天化國際總資產(chǎn) 已達 77

6、 億元，凈資產(chǎn) 24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420 萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入 近 l00 億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一 流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。 對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的 關(guān)聯(lián)交易分析可以看出， 云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷 售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。 這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比， 在德隆的內(nèi)部資本市場上 存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)

7、交易行為， 德隆占用旗下四家上市公司資金高達 50179 萬元，內(nèi)部 資本市場的功能被扭曲， 成為利益輸送的渠道， 因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作 用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。 集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點” 。對此有這樣幾個基本觀點： （ 1）集 團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位， 甚至是唯一單位， 資本經(jīng)營權(quán)力是集 團總部作為出資人的基本權(quán)力。 所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營 中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部， 統(tǒng)籌負責(zé)集團的資本運營活動的具體操 作及管理工

8、作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集 團總部是否涉及商品經(jīng)營， 在理論上有兩種模式： 沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商 品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大 的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司） ，統(tǒng)一負責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷 售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部 優(yōu)先交易機制， 并沒有經(jīng)營辦公室， 由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交 易。這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化， 給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。 但是 應(yīng)該肯定的是這種體制夯

9、實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率， 降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障， 而且使集團總部控制力落到實處。 當(dāng)然，總部的能力也是有限的， 必須注意商品經(jīng)營的 “度” 和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。 在法律上母公司與子公司都是獨立法人， 都 有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。 從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看， 分為全資子公 司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu) 的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具

10、體來說，集團總 部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合公 司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。 也就是說， 無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。 如果總部通過類似 如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法， 勢必會導(dǎo)致 小股東的不滿。作業(yè) 2：一、單項選擇題BAACD CDACD二、多項選擇題ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE三、判斷題對 錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯四、理論要點題 1簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過

11、程 答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施 與控制三個階段。2. 簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中， 財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù) 文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也 體現(xiàn)為集團總部， 集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務(wù)安排和3. 詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇 答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式， 企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。 “新設(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公 司通過在原有組

12、織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)， 以實現(xiàn)企業(yè) 集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進 行兼并和收購。4. 對比說明并購支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司歡 迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標公 司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融

13、資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1. 案例分析題華潤（集團）有限公司答：（ 1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組， 分為五個部分即： 消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地 產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出 25 個利潤中心推出一套 6S 管理模式（ 2 ）利潤中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)的責(zé)任中 心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要， 由利潤中

14、心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補 6s 的不 足。（ 3） 6S 本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞， 通過 6S 預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每 一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2. 計算題假定某企業(yè)集團持有其子公司 60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為 1000 萬元，其資產(chǎn)收益率 （也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負債的利率為 8%，所得稅率為 40。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型 70： 30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模， 請分

15、步計算母公司對子公司投資的資本報酬率， 并保守型 激進型200 20024 56176 14470.4 57.6105.6 86.4分析二者的權(quán)益情況。 解： 列表計算如下：息稅前利潤（萬元 ） 利息（萬元） 稅前利潤（萬元） 所得稅（萬元） 稅后凈利（萬元）稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元） 母公司對子公司投資的資本報酬率 母公司對子公司投資的資本報酬率63.36 51.84（） 15.09 28.8 =稅后凈利中母公司權(quán)益 / 母公司投入的資本額 母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例 由上表的計算結(jié)果可以看出： 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模， 子公司對母公司的貢獻程度

16、也不同， 激進型的資本結(jié)構(gòu)對 母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣， 較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。3. 計算題2009年底解： 整合后的 K 公司= （-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%） 5=16760萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5%*（1+5%）-5=93600 萬元預(yù)計股權(quán)價值 =16760+93600+6500-3000=113860萬元不整合的 K 公司=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+

17、8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942 萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =4600/8%*（1+8%）-5=39100 萬元預(yù)計股權(quán)價值 =15942+39100=55042萬元L 公司的股權(quán)價值 =113860-55042=58818萬元作業(yè) 3一、單項選擇題CBBCC ACBAC二、多項選擇題BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD三、判斷題錯對錯錯對錯對對錯錯四、理論要點題1企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃（ 2）重點決策（3）授權(quán)管理2. 企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式 答：（1）總部

18、財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財務(wù)備用金撥付模式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4）財務(wù)公司模式3. 怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司（2）控股子公司（3）參股公司4. 怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整 答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請（ 2）調(diào)整審議（ 3）調(diào)整批復(fù)及下達五、計算及案例分析題1. 案例分析題2003年，TCL集團答：1. （ 1）集團公司股東利益最大化（ 2）上市徹底2. 特點：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機制嚴重低估，股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3

19、. 寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同， 整體上市后， 上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原 來的 29%降至 21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說， 整體上市并沒有起到更多的積極作用。2. 計算題甲公司2009年12月31日解：外部融資需要量 =（100/12*1.5 ）-（50/12*1.5 ）-13.5*12%* （1-50%） =12.5-7.06=5.44 億元3. 計算題某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為 2000萬元，資產(chǎn)負債率為 30。該公司 現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為 1 000萬元，對各子公 司的投資及所占股份見下表：子公司 母公司投資

20、額（萬元） 母公司所占股份（）甲公司 400 100 乙公司 350 80 丙公司 250 65 假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為 12，且母公司的收益的 80來源于子公司的投 資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤；（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：（1）母公司稅后目標利潤=2000X （1-30%） X 12%=168&元（ 2）子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額 =1 68X 80%X （400/1 000）=53.76 萬元乙公司的貢獻份額 =1

21、 68X 80%X （350/1 000）=47.04 萬元丙公司的貢獻份額 =168X80%X（250/1000）=33.60 萬元（ 3）三個子公司的稅后目標利潤：甲公司稅后目標利潤=53.76 - 100%=53.76萬元乙公司稅后目標利潤=47.04 - 80%=58.80萬元 丙公司稅后目標利潤=33.6 - 65%=51.69萬元作業(yè) 4一、單項選擇題BCBAC CCDAD二、多項選擇題AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE三、判斷題錯 對 對 錯 錯 錯 對 錯 錯 對四、理論要點題1 怎樣看待企業(yè)集團整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析

22、答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：（ 1 ）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向（ 2）以合并報表為基礎(chǔ)（ 3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標 企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體， 他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部， 其特 征為：（ 1） 分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（ 2） 分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)（ 3） 分部分析側(cè)重“財務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析2. 什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容 答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標， 用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標 準所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維

23、度；評價目標；評價指標與評價標準五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字數(shù)不少于 800 字1. 進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析2. 選取相關(guān)指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價參考答案：進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析2009年 11月 5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級 確認為A冊，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平 , 財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及 2009 年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示 良好支持。但與此同時，我們

24、也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市 場刺激力度等削弱因素。 ”公司創(chuàng)立于 1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為 39297.3 萬元，是一家專注于百貨 業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。 公司目前在全國 15 個城市開業(yè)運營 20 家大型百貨商場， 初步 完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止 2008年末，公司銷售收入 1017404.31 億元，同比上升 13.85%。從行業(yè)構(gòu)成， 公司 的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為 17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占 44.82%，中南地區(qū)占 24.33%，西

25、南地區(qū)占 22.53%，西 北地區(qū)占 6.00%。我們預(yù)計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營，將不斷 為公司帶來新的盈利增長點。禾晨信用評級認為， 根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢， 公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的 整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功 夫，以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以 及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。選取相關(guān)指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則 1.目標一致性原則 . 為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu)勢 ,實現(xiàn)集團 利益的最大化 , 集團公司在進行評價指標的設(shè)置

26、時必須首先考慮目標一致性原則 . 該原則要 求,對子公司的目標設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎(chǔ)上追求自 身利益的最大化 .2. 戰(zhàn)略符合性原則 . 企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理 ,即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù) 性發(fā)展 . 戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標的設(shè)置要考慮以下兩個方面 : 注重財務(wù)指標與非財 務(wù)指標間的均衡 .財務(wù)指標存在以下缺陷 :第一,財務(wù)指標主要是結(jié)果性指標 , 只能反映行為 的結(jié)果,不能反映行為的過程 .第二, 財務(wù)指標不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績 . 財務(wù)會 計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務(wù)狀況 ,經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量 , 這就使得許多不能 用"會計特有的語言 "來表述的非財務(wù)業(yè)績 , 由于不能進入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標反映 出來. 第三, 財務(wù)指標極易受到人為操縱 ,上述缺陷導(dǎo)致單純的財務(wù)指標所構(gòu)建的業(yè)績評價體 系容易導(dǎo)致管理者的短期行為 ,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤