對(duì)多元化與跨文化溝通的探究

1、1目 錄一、引言1二、公司背景1三、公司在多元化與跨文化溝通中存在的問(wèn)題1 （一）兩公司企業(yè)文化的沖突2 （二）員工地域文化的差異2 （三）新公司沒(méi)有建立有效溝通渠道34、 解決多元化與跨文化溝通障礙的措施3 （一）端正態(tài)度，認(rèn)真對(duì)待企業(yè)文化差異4 （二）進(jìn)行多元化與跨文化溝通培訓(xùn)4 （三）完善企業(yè)跨文化溝通渠道45、 結(jié)語(yǔ)4參考文獻(xiàn)51對(duì)多元化與跨文化溝通的探究以里德-沃特金斯醫(yī)藥品公司為例1、 引言多元化與跨文化溝通是發(fā)生在不同文化背景下的人們之間的溝通。隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化，跨國(guó)、跨文化的交往活動(dòng)日益頻繁，跨國(guó)企業(yè)、合資企業(yè)迅速增多，使得勞動(dòng)力的文化背景多元化趨勢(shì)日益明顯。企業(yè)管理者迫切

2、需要解決在跨文化條件下由于文化差異所產(chǎn)生的各種矛盾和沖突，從而有效地實(shí)現(xiàn)多元化與跨文化溝通。本文通過(guò)里德-沃特金斯醫(yī)藥品公司來(lái)探討和分析多元化與跨文化溝通中存在的問(wèn)題和解決方法。2、 公司背景里德沃特金斯醫(yī)藥品公司成立于2000年，公司是由兩家擁有200年歷史的英國(guó)藥品公司合并而來(lái)的。盡管里德公司和沃特金斯公司都來(lái)自英國(guó)，但是他們的企業(yè)文化和管理風(fēng)格完全是不同的。里德公司一直以來(lái)采取的是家長(zhǎng)式的管理風(fēng)格。上級(jí)管理人員非?？粗毓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，認(rèn)為決策并不需要從上到下按部就班地進(jìn)行。20世紀(jì)90年代，里德公司形式上已經(jīng)采用了很多臨時(shí)管理方式，比如“授權(quán)”、“跨功能團(tuán)隊(duì)”以及“多元化”。沃特金斯醫(yī)藥品公司

3、同樣具有英國(guó)背景，但是它的管理風(fēng)格和企業(yè)文化同里德公司是完全不同的。沃特金斯醫(yī)藥品公司的所有公司都是由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理的。長(zhǎng)期以來(lái)，沃特金斯醫(yī)藥品公司形成了親自實(shí)踐型的管理風(fēng)格，“授權(quán)”、“跨功能團(tuán)隊(duì)”以及“多元化行動(dòng)”在沃特金斯的公司中并不存在。里德公司和沃特金斯公司合并之后成為了醫(yī)藥品銷售總額全球第二、在美國(guó)國(guó)內(nèi)藥品銷售額第四的醫(yī)藥品公司。合并之后的新公司增強(qiáng)了在全球的競(jìng)爭(zhēng)力，銷售額大大增加，卻也出現(xiàn)了員工在跨文化條件下由于文化差異所產(chǎn)生的各種矛盾和沖突。3、 公司在多元化與跨文化溝通中存在的問(wèn)題由于合并之前里德公司和沃特金斯公司的管理風(fēng)格和企業(yè)文化完全不同，合并之后新公司在發(fā)展的過(guò)程中主

4、要存在以下跨文化溝通問(wèn)題。（1） 兩公司企業(yè)文化的沖突前面在介紹公司背景時(shí)提到，里德公司和沃特金斯公司的管理風(fēng)格是完全不同的兩種方式。前者采取“授權(quán)”、“跨功能團(tuán)隊(duì)”以及“多元化”的管理方式，而后者推崇公司集團(tuán)統(tǒng)一管理的方式。在不同的管理風(fēng)格下，長(zhǎng)期以來(lái)兩公司形成的價(jià)值觀念、思維方式和管理理念也截然不同，換句話說(shuō)也就是兩公司的企業(yè)文化有很大的差異。員工在企業(yè)文化長(zhǎng)期的引導(dǎo)和塑造下，工作態(tài)度和行為方式是以所在公司的價(jià)值理念為目標(biāo)的。因此，合并后的里德-沃特金斯醫(yī)藥品公司難免出現(xiàn)企業(yè)文化沖突的問(wèn)題。案例中提到，一些原里德公司的員工聯(lián)系到里德-沃特金斯醫(yī)藥品公司西南區(qū)的總經(jīng)理，并向他抱怨自己遭遇了原

5、沃特金斯公司員工缺乏敏感性的行為，而一位員工則說(shuō)他對(duì)原沃特金斯公司經(jīng)理的“不聽(tīng)我的就滾蛋”的態(tài)度十分吃驚。而且，盡管這位總經(jīng)理能理解公司需要實(shí)行原沃特金斯公司的管理風(fēng)格，但他還是不喜歡這種上級(jí)到下級(jí)的管理方式。而原沃特金斯的一些員工也同樣不喜歡原里德公司的管理方式，他們希望有更多地工作指示而不是他們自己去做決策。這說(shuō)明，在不同企業(yè)文化的影響下，員工的工作態(tài)度也是大大不同的。在新的工作環(huán)境下，兩公司之前的員工都一成不變地用原有公司的思維方式和企業(yè)文化處理工作，又缺乏相互溝通和理解，必然會(huì)發(fā)生企業(yè)文化的沖突。（2） 員工地域文化的差異 在種族、性別、民族語(yǔ)言以及性取向等問(wèn)題在國(guó)家政治中日益受到關(guān)注

6、的同時(shí)，它們同樣影響著人們的工作環(huán)境。隨著企業(yè)逐漸地走向全球化，這類問(wèn)題在跨國(guó)溝通時(shí)尤為突出。雖然英語(yǔ)越來(lái)越成為國(guó)際化的語(yǔ)言，但在行為標(biāo)準(zhǔn)和社會(huì)交往方面，英國(guó)和美國(guó)的差別卻是非常顯著的。邀請(qǐng)自己同事吃飯?jiān)谝粋€(gè)國(guó)家可能被認(rèn)為是很正當(dāng)?shù)亩Y節(jié)，而在另一個(gè)國(guó)家可能被認(rèn)為是對(duì)同事私人領(lǐng)域的侵犯。案例中提到，一位原里德公司表現(xiàn)很突出的員工在公司合并后的一年，盡管是他20年職業(yè)生涯中干得最為出色的一年，但是他對(duì)自己是否適合呆在新公司產(chǎn)生了疑惑。究其原因是在公司合并之后，該員工發(fā)現(xiàn)黑人員工迅速減少，而且他的很多同事都離開(kāi)了公司。并且另一位經(jīng)理說(shuō)他在吃飯的時(shí)候經(jīng)常被人開(kāi)種族歧視的玩笑。（3) 新公司沒(méi)有建立跨文

7、化溝通渠道在里德公司和沃特金斯公司合并之后，新公司采用沃特金斯公司的管理方式，上級(jí)管理層并沒(méi)有召開(kāi)有關(guān)管理方式和企業(yè)文化差異的交流會(huì)，而是直接命令下級(jí)執(zhí)行高層管理做出的決定。原里德公司的一位經(jīng)理在對(duì)員工提出的有關(guān)“多元化行動(dòng)”的疑問(wèn)做出回應(yīng)時(shí)，他強(qiáng)調(diào)要重視企業(yè)的多元化和工作態(tài)度的敏感性。雖然此觀點(diǎn)的出發(fā)點(diǎn)是從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮的，但他很直接的從自己原有的管理風(fēng)格出發(fā)，沒(méi)有考慮到原沃特金斯公司的管理風(fēng)格。原沃特金斯公司的員工腦海中并之前沒(méi)有這種“多元化行動(dòng)”的思維方式，加上兩公司員工對(duì)以前兩公司各自的管理風(fēng)格缺乏了解，又缺乏有效的溝通渠道，才會(huì)出現(xiàn)兩公司以前員工對(duì)同樣的決策會(huì)有截然相反的反應(yīng)。當(dāng)

8、有一位總經(jīng)理向里德-沃特金斯公司提出將“多元化行動(dòng)”列入公司的重點(diǎn)議程時(shí)，但公司對(duì)他的答復(fù)卻是雖然這是一個(gè)重要問(wèn)題，但公司考慮的重點(diǎn)是如何保證順利完成合并業(yè)務(wù)如何維持銷量及利潤(rùn)，公司會(huì)在將來(lái)的某個(gè)時(shí)候再重新考慮這個(gè)問(wèn)題。4、 解決多元化與跨文化溝通障礙的措施（1） 端正態(tài)度，認(rèn)真對(duì)待企業(yè)文化差異不同國(guó)家和民族之間或同一國(guó)家的不同地區(qū)間存在一定的文化差異，同樣，管理風(fēng)格不同的里德公司和沃特金斯公司，也存在企業(yè)文化上的差異。這是一個(gè)客觀事實(shí)，管理者必須端正態(tài)度，要以積極的態(tài)度來(lái)尋求發(fā)展。積極心態(tài)在于保持自身的企業(yè)文化的特色和優(yōu)勢(shì)，但又不侵犯對(duì)方文化。承認(rèn)文化差異性的存在，要對(duì)溝通對(duì)方的文化給予充分

9、的理解和尊重，不要以自己標(biāo)準(zhǔn)和行為習(xí)慣去衡量對(duì)方，更不能忽視別人的價(jià)值觀而強(qiáng)把自己的價(jià)值觀念加在別人頭上。只有這樣，才能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)的溝通與協(xié)作，減少由于企業(yè)文化沖突而帶來(lái)的組織關(guān)系失諧?？缥幕瘻贤òl(fā)生誤解時(shí)，一定要靜下心來(lái)慢慢想想自己和對(duì)方的文化差異。這樣，才能防止錯(cuò)誤或是急躁的舉動(dòng)。（2） 進(jìn)行多元化與跨文化溝通培訓(xùn)文化是企業(yè)的無(wú)形資源，它對(duì)人的影響往往是潛移默化和持久深遠(yuǎn)的，人們長(zhǎng)期在一種文化的影響下會(huì)形成文化定勢(shì)，因此對(duì)任何企業(yè)文化差異的了解通常都是不容易的。企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入別的國(guó)家或地區(qū)時(shí)，要減少跨文化帶來(lái)的矛盾和沖突，除了采用和當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行交流的方式外，還要盡量去了解當(dāng)?shù)?/p>

10、人的思維方式和行事習(xí)慣。了解他們的文化背景、風(fēng)土人情，企業(yè)可以事先聘請(qǐng)專家對(duì)組織內(nèi)部人員進(jìn)行當(dāng)?shù)匚幕尘暗闹v授，通過(guò)培訓(xùn)使他們避免只站在自己文化的立場(chǎng)對(duì)別人的言行進(jìn)行理解和評(píng)價(jià)。要學(xué)會(huì)換位思考，從對(duì)方異國(guó)文化的角度上思考問(wèn)題，這樣才能減少偏見(jiàn)和歧視。（3) 完善企業(yè)跨文化溝通渠道針對(duì)企業(yè)不能及時(shí)進(jìn)行有效的多元化和跨文化溝通問(wèn)題，可以在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)里設(shè)置多元化與跨文化溝通管理中心，設(shè)置專人專門負(fù)責(zé)不同文化背景下人員和組織之間的溝通與協(xié)調(diào)，有效地避免來(lái)自不同企業(yè)、不同國(guó)籍、不同文化背景的員工在觀念、心理和行為等方面的差異和偏見(jiàn)?？鐕?guó)、合資企業(yè)要加強(qiáng)文化的整合管理工作，促進(jìn)員工的相互信任和理解。在企

11、業(yè)管理過(guò)程中營(yíng)造一種和諧的氛圍，取長(zhǎng)補(bǔ)短，促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展。5、 結(jié)語(yǔ) 隨著國(guó)與國(guó)交流的日益頻繁，跨國(guó)企業(yè)、合資企業(yè)的日益增多，多元化與跨文化溝通已經(jīng)成為不可避免的現(xiàn)實(shí)。跨國(guó)企業(yè)和合資企業(yè)中不同企業(yè)文化的碰撞和交融，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了挑戰(zhàn)，也蘊(yùn)含著機(jī)遇。因此，跨國(guó)企業(yè)和合資企業(yè)應(yīng)解決好跨文化溝通中存在的問(wèn)題。在跨文化溝通中，企業(yè)管理者和員工應(yīng)排除價(jià)值觀判斷上的先進(jìn)與落后、優(yōu)與劣、好與壞的觀念。同時(shí)，應(yīng)把握不同國(guó)家不同企業(yè)員工的交際方式、思維方式等方面的差異。這樣，不僅能有機(jī)地融合不同企業(yè)文化、管理風(fēng)格的差異，求同存異，找到共同的思維模式、溝通模式和管理方法。為組織獲取理想的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。參考文獻(xiàn)：1 張術(shù)茂，黃學(xué)利.企業(yè)管理中的跨文化溝通J.經(jīng)營(yíng)管理，2009. 2 林達(dá).麥克詹尼特.管理溝通M.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2011 3 劉為軍.淺談管理溝通的作用和途徑J.江漢石油職工大學(xué)學(xué)報(bào)， 2007，(10).4 胡文仲.跨文化交際學(xué)M.北京：外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社，2009.5 張愛(ài)琳.跨文化交際M.重慶：重慶大學(xué)出版社，2003.