對多元化與跨文化溝通的探究

1、1目 錄一、引言1二、公司背景1三、公司在多元化與跨文化溝通中存在的問題1 （一）兩公司企業(yè)文化的沖突2 （二）員工地域文化的差異2 （三）新公司沒有建立有效溝通渠道34、 解決多元化與跨文化溝通障礙的措施3 （一）端正態(tài)度，認(rèn)真對待企業(yè)文化差異4 （二）進行多元化與跨文化溝通培訓(xùn)4 （三）完善企業(yè)跨文化溝通渠道45、 結(jié)語4參考文獻51對多元化與跨文化溝通的探究以里德-沃特金斯醫(yī)藥品公司為例1、 引言多元化與跨文化溝通是發(fā)生在不同文化背景下的人們之間的溝通。隨著世界經(jīng)濟的全球化，跨國、跨文化的交往活動日益頻繁，跨國企業(yè)、合資企業(yè)迅速增多，使得勞動力的文化背景多元化趨勢日益明顯。企業(yè)管理者迫切

2、需要解決在跨文化條件下由于文化差異所產(chǎn)生的各種矛盾和沖突，從而有效地實現(xiàn)多元化與跨文化溝通。本文通過里德-沃特金斯醫(yī)藥品公司來探討和分析多元化與跨文化溝通中存在的問題和解決方法。2、 公司背景里德沃特金斯醫(yī)藥品公司成立于2000年，公司是由兩家擁有200年歷史的英國藥品公司合并而來的。盡管里德公司和沃特金斯公司都來自英國，但是他們的企業(yè)文化和管理風(fēng)格完全是不同的。里德公司一直以來采取的是家長式的管理風(fēng)格。上級管理人員非?？粗毓ぷ鹘?jīng)驗，認(rèn)為決策并不需要從上到下按部就班地進行。20世紀(jì)90年代，里德公司形式上已經(jīng)采用了很多臨時管理方式，比如“授權(quán)”、“跨功能團隊”以及“多元化”。沃特金斯醫(yī)藥品公司

3、同樣具有英國背景，但是它的管理風(fēng)格和企業(yè)文化同里德公司是完全不同的。沃特金斯醫(yī)藥品公司的所有公司都是由集團公司統(tǒng)一管理的。長期以來，沃特金斯醫(yī)藥品公司形成了親自實踐型的管理風(fēng)格，“授權(quán)”、“跨功能團隊”以及“多元化行動”在沃特金斯的公司中并不存在。里德公司和沃特金斯公司合并之后成為了醫(yī)藥品銷售總額全球第二、在美國國內(nèi)藥品銷售額第四的醫(yī)藥品公司。合并之后的新公司增強了在全球的競爭力，銷售額大大增加，卻也出現(xiàn)了員工在跨文化條件下由于文化差異所產(chǎn)生的各種矛盾和沖突。3、 公司在多元化與跨文化溝通中存在的問題由于合并之前里德公司和沃特金斯公司的管理風(fēng)格和企業(yè)文化完全不同，合并之后新公司在發(fā)展的過程中主

4、要存在以下跨文化溝通問題。（1） 兩公司企業(yè)文化的沖突前面在介紹公司背景時提到，里德公司和沃特金斯公司的管理風(fēng)格是完全不同的兩種方式。前者采取“授權(quán)”、“跨功能團隊”以及“多元化”的管理方式，而后者推崇公司集團統(tǒng)一管理的方式。在不同的管理風(fēng)格下，長期以來兩公司形成的價值觀念、思維方式和管理理念也截然不同，換句話說也就是兩公司的企業(yè)文化有很大的差異。員工在企業(yè)文化長期的引導(dǎo)和塑造下，工作態(tài)度和行為方式是以所在公司的價值理念為目標(biāo)的。因此，合并后的里德-沃特金斯醫(yī)藥品公司難免出現(xiàn)企業(yè)文化沖突的問題。案例中提到，一些原里德公司的員工聯(lián)系到里德-沃特金斯醫(yī)藥品公司西南區(qū)的總經(jīng)理，并向他抱怨自己遭遇了原

5、沃特金斯公司員工缺乏敏感性的行為，而一位員工則說他對原沃特金斯公司經(jīng)理的“不聽我的就滾蛋”的態(tài)度十分吃驚。而且，盡管這位總經(jīng)理能理解公司需要實行原沃特金斯公司的管理風(fēng)格，但他還是不喜歡這種上級到下級的管理方式。而原沃特金斯的一些員工也同樣不喜歡原里德公司的管理方式，他們希望有更多地工作指示而不是他們自己去做決策。這說明，在不同企業(yè)文化的影響下，員工的工作態(tài)度也是大大不同的。在新的工作環(huán)境下，兩公司之前的員工都一成不變地用原有公司的思維方式和企業(yè)文化處理工作，又缺乏相互溝通和理解，必然會發(fā)生企業(yè)文化的沖突。（2） 員工地域文化的差異 在種族、性別、民族語言以及性取向等問題在國家政治中日益受到關(guān)注

6、的同時，它們同樣影響著人們的工作環(huán)境。隨著企業(yè)逐漸地走向全球化，這類問題在跨國溝通時尤為突出。雖然英語越來越成為國際化的語言，但在行為標(biāo)準(zhǔn)和社會交往方面，英國和美國的差別卻是非常顯著的。邀請自己同事吃飯在一個國家可能被認(rèn)為是很正當(dāng)?shù)亩Y節(jié)，而在另一個國家可能被認(rèn)為是對同事私人領(lǐng)域的侵犯。案例中提到，一位原里德公司表現(xiàn)很突出的員工在公司合并后的一年，盡管是他20年職業(yè)生涯中干得最為出色的一年，但是他對自己是否適合呆在新公司產(chǎn)生了疑惑。究其原因是在公司合并之后，該員工發(fā)現(xiàn)黑人員工迅速減少，而且他的很多同事都離開了公司。并且另一位經(jīng)理說他在吃飯的時候經(jīng)常被人開種族歧視的玩笑。（3) 新公司沒有建立跨文

7、化溝通渠道在里德公司和沃特金斯公司合并之后，新公司采用沃特金斯公司的管理方式，上級管理層并沒有召開有關(guān)管理方式和企業(yè)文化差異的交流會，而是直接命令下級執(zhí)行高層管理做出的決定。原里德公司的一位經(jīng)理在對員工提出的有關(guān)“多元化行動”的疑問做出回應(yīng)時，他強調(diào)要重視企業(yè)的多元化和工作態(tài)度的敏感性。雖然此觀點的出發(fā)點是從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮的，但他很直接的從自己原有的管理風(fēng)格出發(fā)，沒有考慮到原沃特金斯公司的管理風(fēng)格。原沃特金斯公司的員工腦海中并之前沒有這種“多元化行動”的思維方式，加上兩公司員工對以前兩公司各自的管理風(fēng)格缺乏了解，又缺乏有效的溝通渠道，才會出現(xiàn)兩公司以前員工對同樣的決策會有截然相反的反應(yīng)。當(dāng)

8、有一位總經(jīng)理向里德-沃特金斯公司提出將“多元化行動”列入公司的重點議程時，但公司對他的答復(fù)卻是雖然這是一個重要問題，但公司考慮的重點是如何保證順利完成合并業(yè)務(wù)如何維持銷量及利潤，公司會在將來的某個時候再重新考慮這個問題。4、 解決多元化與跨文化溝通障礙的措施（1） 端正態(tài)度，認(rèn)真對待企業(yè)文化差異不同國家和民族之間或同一國家的不同地區(qū)間存在一定的文化差異，同樣，管理風(fēng)格不同的里德公司和沃特金斯公司，也存在企業(yè)文化上的差異。這是一個客觀事實，管理者必須端正態(tài)度，要以積極的態(tài)度來尋求發(fā)展。積極心態(tài)在于保持自身的企業(yè)文化的特色和優(yōu)勢，但又不侵犯對方文化。承認(rèn)文化差異性的存在，要對溝通對方的文化給予充分

9、的理解和尊重，不要以自己標(biāo)準(zhǔn)和行為習(xí)慣去衡量對方，更不能忽視別人的價值觀而強把自己的價值觀念加在別人頭上。只有這樣，才能促進企業(yè)內(nèi)部上下級的溝通與協(xié)作，減少由于企業(yè)文化沖突而帶來的組織關(guān)系失諧?？缥幕瘻贤òl(fā)生誤解時，一定要靜下心來慢慢想想自己和對方的文化差異。這樣，才能防止錯誤或是急躁的舉動。（2） 進行多元化與跨文化溝通培訓(xùn)文化是企業(yè)的無形資源，它對人的影響往往是潛移默化和持久深遠(yuǎn)的，人們長期在一種文化的影響下會形成文化定勢，因此對任何企業(yè)文化差異的了解通常都是不容易的。企業(yè)進行跨國經(jīng)營，進入別的國家或地區(qū)時，要減少跨文化帶來的矛盾和沖突，除了采用和當(dāng)?shù)厝诉M行交流的方式外，還要盡量去了解當(dāng)?shù)?/p>

10、人的思維方式和行事習(xí)慣。了解他們的文化背景、風(fēng)土人情，企業(yè)可以事先聘請專家對組織內(nèi)部人員進行當(dāng)?shù)匚幕尘暗闹v授，通過培訓(xùn)使他們避免只站在自己文化的立場對別人的言行進行理解和評價。要學(xué)會換位思考，從對方異國文化的角度上思考問題，這樣才能減少偏見和歧視。（3) 完善企業(yè)跨文化溝通渠道針對企業(yè)不能及時進行有效的多元化和跨文化溝通問題，可以在企業(yè)組織機構(gòu)里設(shè)置多元化與跨文化溝通管理中心，設(shè)置專人專門負(fù)責(zé)不同文化背景下人員和組織之間的溝通與協(xié)調(diào)，有效地避免來自不同企業(yè)、不同國籍、不同文化背景的員工在觀念、心理和行為等方面的差異和偏見。跨國、合資企業(yè)要加強文化的整合管理工作，促進員工的相互信任和理解。在企

11、業(yè)管理過程中營造一種和諧的氛圍，取長補短，促進企業(yè)的更好發(fā)展。5、 結(jié)語 隨著國與國交流的日益頻繁，跨國企業(yè)、合資企業(yè)的日益增多，多元化與跨文化溝通已經(jīng)成為不可避免的現(xiàn)實?？鐕髽I(yè)和合資企業(yè)中不同企業(yè)文化的碰撞和交融，給企業(yè)的發(fā)展帶來了挑戰(zhàn)，也蘊含著機遇。因此，跨國企業(yè)和合資企業(yè)應(yīng)解決好跨文化溝通中存在的問題。在跨文化溝通中，企業(yè)管理者和員工應(yīng)排除價值觀判斷上的先進與落后、優(yōu)與劣、好與壞的觀念。同時，應(yīng)把握不同國家不同企業(yè)員工的交際方式、思維方式等方面的差異。這樣，不僅能有機地融合不同企業(yè)文化、管理風(fēng)格的差異，求同存異，找到共同的思維模式、溝通模式和管理方法。為組織獲取理想的社會效益和經(jīng)濟效益。參考文獻：1 張術(shù)茂，黃學(xué)利.企業(yè)管理中的跨文化溝通J.經(jīng)營管理，2009. 2 林達.麥克詹尼特.管理溝通M.北京：機械工業(yè)出版社，2011 3 劉為軍.淺談管理溝通的作用和途徑J.江漢石油職工大學(xué)學(xué)報， 2007，(10).4 胡文仲.跨文化交際學(xué)M.北京：外語教學(xué)與研究出版社，2009.5 張愛琳.跨文化交際M.重慶：重慶大學(xué)出版社，2003.