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文檔簡介

1、360度測評風波案例分析組長:楊彭莉08會計4班0125組員:李 銘08會計4班0110林 琳08會計4班0111屠志賢08會計4班0114黃雨欣08會計4班0119明夢君08會計4班0121陳雅潔08會計4班0124360度績效考核法乂稱全方位績效考核法或多源績效考核法,是指從與被考核者 發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息,以此對被考核者進行全方 位、多維度的績效評估的過程.這些信息的來源包括:來自上級監(jiān)督者的自上而 下的反響上級;來自下屆的自下而上的反響下屆;來自平級同事的反響同 事;來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供給部門的反響 支持者;來自公司內(nèi)部和外 部的客戶的反響效勞對象;以及來

2、自本人的反響.這種績效考核過程與傳統(tǒng) 的績效考核和評價方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息 的唯一來源,而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反響的信 息來源.r "L定'人目標:景績效:】k.360度績效評估的優(yōu)點:通過評估反響,受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質(zhì)水平、 工作風 格和工作績效等的評估意見,較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點的信息, 以作 為制定工作績效改善方案、個人未來職業(yè)生涯及水平開展的參考;360度績效評估中,反響給受評者的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面評 估者的評估結(jié)果,所以更容易得到受評者的認可. 而且,通過反響信息

3、與自評結(jié) 果的比擬可以讓受評者熟悉到差距所在;360度績效評估有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動,提升團隊凝聚力和工作效率,促進組織的變革與開展.正由于有以上特點,目前360度績效評估已經(jīng)廣泛應(yīng)用于高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺察 與開展、員工績效評估,企業(yè)高層候選人的評薦、組織學習與變革等領(lǐng)域.正確看待360度績效評估方法的價值就其目前的開展階段來說,360度績效評估的最重要價值不是評估本身,而 在于水平開發(fā).其價值主要包括兩個方面:可以幫助人們提升對自我的洞察力,更加活楚自己的強項和需要改良的地 方,進而制定下一步的水平開展方案(Tornow, 1993 );可以鼓勵人們不斷改良自己的行為,尤其是當3

4、60度評估和反響與個人開展 方案的制定結(jié)合起來時效果更明顯.360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受 評人,從而激發(fā)起他們積極向上的動力(Tornow, London & CCL Associates,1998).簡單地將360度評估和反響方法用于評估目的(無論是人才評估還是績效考 評),不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果, 而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛 盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負面影響.高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360度績效評估涉及到組織中各個層面的人,甚至還包括組織外部的人員.因此,實施360度績效評估只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持, 才有可能真正順利地 開展起來,開展過程

5、中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決. 否那么,就可能使員工之 間的問題升級,影響員工正常工作績效,甚至造成組織中不可限制的混亂局面.企業(yè)的穩(wěn)定性實施360度績效評估的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性. 由于事實上,這種新的工 具本身很可能會成為一把雙刃利劍,當企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時,員工的 不平安感本身就比擬高,這時采用360度反響很可能加重這種體驗,從而導(dǎo)致負 面的影響.360度反響對水平開展的作用也就無法表達.建立信任通過操作細節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通, 使員工建立起對上級的信任和 對反響中組織所承諾的程序公平的信任,從而對反響保持開放接受的態(tài)度,克服 對該技術(shù)的抵觸情緒.因此,剛開始實施36

6、0度績效評估時,最好只以水平開發(fā)為目的,不作為考 核、晉升的依據(jù).這樣,員工能較容易地接受并認同這個技術(shù).然后,再逐步將 其應(yīng)用領(lǐng)域(如考評、提升等人事決策)拓展.建立長期的人員水平開展方案在將360度績效評估應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)水平開展時,企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)水平模 型,惟其如此,才可能對現(xiàn)有治理層的領(lǐng)導(dǎo)水平做出合理的評估.許多企業(yè)不重視這個前期工作,實際上,360度績效評估只是一種評估反響的方法,而根據(jù)領(lǐng) 導(dǎo)水平模型編制的問卷才是實施評估的內(nèi)容, 是360度績效評估技術(shù)能否在企業(yè) 中起到效果的決定因素之一.許多企業(yè)往往無視建立長期的人員水平開展方案.水平開展不是一朝一夕,也不是一勞永逸的事;需要不斷

7、地提升,不斷地開展完 善.因此,在完成360度績效評估之后,必須與受評者一起探討有關(guān)他的水平發(fā) 展的長期方案.這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)水平開展最終效果的問題該案例表達的幾大問題通過對該案例的分析,我們認為有以下幾大問題:1、與治理層以及員工的溝通不夠,沒有讓評估參與者對此次評估的目的有明 確和理性的熟悉.2、評價標準單一死板,沒有考慮各個部門的具體情況,缺乏針對性.3、公司本身人員自身素質(zhì)有問題.4、面對質(zhì)疑,HR±管丁并沒有做出適宜并且有效的回應(yīng).5、完全照搬國外模式,缺乏對中國基層現(xiàn)實狀況的思考,不能做到具體情況具體分析.中國文化多講究“以和為貴(盡管有時候是外表的)人情的關(guān)系會 導(dǎo)致評測

8、結(jié)果缺乏公正性和真實性.我們認為此案例所反響的問題也表達出了該企業(yè)對360度績效評測的五大誤區(qū).360度評估反響是一個治理流程誤區(qū)一,360度評估反響是一個治理流程,而非一套軟件在國內(nèi),許多公司在使用360評估反響時,將其看作一個軟件,而非一套 人才開展與開發(fā)的治理流程.與 ERR CR噂統(tǒng)一樣,只有具備了一個完善的業(yè) 務(wù)流程,軟件才能夠治理這個流程,從而使軟件發(fā)揮其價值.公司在實施360度評估反響時,通常分為如下幾個階段:內(nèi)部溝通、確定素 質(zhì)水平模型、設(shè)計問卷、360評估技巧培訓(xùn)與實施、反響與輔導(dǎo)等過程,顯然, 任何一個流程都是必不可少的局部,而軟件只承當了數(shù)據(jù)的收集與處理的過程, 最終的成

9、功與否,不取決丁軟件,而取決丁整個治理流程的執(zhí)行與實施.在這次360度測評中,作為HR總管的丁首先并沒有就這次的績效測評做好 事前的內(nèi)部溝通,導(dǎo)致大局部員工對這次測評的目的產(chǎn)生了極大的誤解以及偏 差,從而導(dǎo)致了以后的測評人員反響的真實度不高的問題.其次,在人員評測標準上面也沒有對丁不同職位的針對性.因此,大騰煤炭設(shè)計院的這次 360度測評從一開始就就不符合科學、標準的治理流程,從而為他的失敗埋下了 伏筆.360度評估和反響的最重要價值在丁水平開發(fā)誤區(qū)二,360度評估和反響的最重要價值不是評估本身,而在丁水平開發(fā).360度評估反響的價值主要包括兩個方面:1)可以幫助人們提升對自我的 洞察力,更加

10、活楚自己的強項和需要改良的地方, 進而制定下一步的水平開展計 劃(Tornow, 1993 ) ; 2)可以鼓勵人們不斷改良自己的行為,尤其是當 360度 評估和反響與個人開展方案的制定結(jié)合起來時效果更明顯.360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人,促進個人的自我覺察(Self-Awareness),從而激發(fā) 起他們積極向上的動力(Tornow, London & CCL Associates,1998) .但是在案例中謝濤和于小溪把360度反響作為后備十部評估工具的做法過 于激進,反而喪失了這次投資應(yīng)有的回報,即幫助員工開啟自我開展之旅,最終讓組織獲得成長所需要的人才.這樣簡單地

11、將360度評估和反響方法用于評估目 的無論是人才評估還是績效考評,不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果,而且還 有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的 威信等負面影響.缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與主要人員的參與誤區(qū)三,缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與主要人員的參與360度評估與反響涉及到組織中各個層面的人,甚至還包括組織外部的人員.因此,實施360度反響只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持, 才有可能真正順利地 開展起來,開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決. 否那么,就可能使員工之 間的問題升級,影響員工正常工作績效,甚至造成組織中不可限制的混亂局面.如果360度反響的設(shè)計與實施,讓人力資源部為

12、主,而沒有相關(guān)的主管參與, 可能會造成考核內(nèi)容不適宜、缺乏合理性,而且實施過程也會受到一定的阻礙. 而治理層的參與最強有力地說明他們愿意接受和參與反響,由于他們是接受反響的第一個團體,毫無障礙地接收反響,并做出積極的變革就能夠形成一種積極的 余圍和角色模式.從而有利于360度反響體系的順利推廣與實施.這次測評之中,作為HR的于小溪并沒有在測評之前得到公司領(lǐng)導(dǎo)人于濤對 于整個公司的愿景,也沒有對公司的治理層去進行培訓(xùn)工作, 導(dǎo)致缺乏了治理層 的有效支持與理解.應(yīng)當事前與公司治理團隊進行合理的溝通, 理性地探討什么 樣的領(lǐng)導(dǎo)力、文化導(dǎo)向和價值符合“大騰公司大計,才能共同構(gòu)建出大騰公司 的領(lǐng)導(dǎo)力水平

13、模型,完成好這次的測評工作.組織中缺乏有效的溝通和相互“信任的文化誤區(qū)四,組織中缺乏有效的溝通和相互“信任的文化通過操作細節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通, 使員工建立起對上級的信任和 對反響中組織所承諾的程序公平的信任,從而對反響保持開放接受的態(tài)度,克服 對該技術(shù)的抵觸情緒. 如果首次實施360度評估反響,最好由第三方機構(gòu)來承 擔溝通的責任.對一些重要的問題,譬如,如何保密?當公司把反響信息用做開展性目標時, 如果員工不擁有他們的信息,如果他們不知道這些信息給誰看, 在什么時候、怎 樣給誰看,那他們會感到自己的權(quán)利被剝奪了.另外,負面的反響信息對某人的職業(yè)存在哪些潛在的影響, 都必須進行交流、

14、再交流.同樣,對那些較不重要的問題進行交流也很重要, 如書面反響應(yīng)該具體 地寫還是概括地寫? 一對一的反響與交流, 應(yīng)該如何實施,我們一次性反響多個 問題,還是反響二三個問題?.誤區(qū)五,360度評測并不是單純的綜合評分比擬不同職位所需要的水平側(cè)重點不同,因而在 360度評測中針對不同的職位, 各種水平的分值應(yīng)該有不同的權(quán)重,不應(yīng)該用同一種比例標準衡量所有的職位. 360度績效評測并不是測試,不能以綜合分數(shù)的上下來衡量某一個人是否適合某 一個崗位.HR主管于小溪對于所有的職位簡單的用綜合分數(shù)進行排序、評選, 并不能到達選拔人才的目的,更不能到達人盡其用,反而會造成人才的流失與浪費,業(yè)務(wù)水平優(yōu)秀的

15、曹秋林甚至連第二梯隊都沒有進,就說明了這一問題.我們針對此案例中發(fā)生的問題提出以下幾項建議1、立即澄活本次360度評估是以開展為目的,不作為后備十部的評估依據(jù).2、培訓(xùn)治理者的反響和輔導(dǎo)技巧.3、親自給予骨十員工反響,討論開展其水平的長期方案.4、立即開發(fā)崗位勝任力模型,根據(jù)不同部門不同崗位的人才需求特點,修改測 評中某些方面內(nèi)容的權(quán)重,比方對中層治理人員更多的考慮溝通、協(xié)調(diào)、組織能 力,而基層治理人員那么需要更偏重于業(yè)務(wù)素質(zhì)和個人水平.5、增加公司各個部門的互動聯(lián)系.6、積極開展企業(yè)文化建設(shè),提升員工的個人思想覺悟,優(yōu)化員工的價值觀.建 立統(tǒng)一的核心價值體系總結(jié)通過360度反響敲響警鐘,喚醒危機意識薄弱的員工;同時設(shè)定跑道,讓 飛毛腿不再 脫軌.就這兩方面而言,謝濤和于小溪做對了.對成長和開展缺乏意識的員工是無法進步的.就像曹秋林,由于長期以來組織并沒有給他與未來崗位相關(guān)的反響, 這使得他沉醉在現(xiàn)有崗位的成功之中,渾然不覺自己在領(lǐng)導(dǎo)和溝通水平上的缺失,而這些正是擔任未來領(lǐng)

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