培訓(xùn)中心轉(zhuǎn)型升級工作方案

1、培訓(xùn)中心轉(zhuǎn)型升級工作方案培訓(xùn)中心轉(zhuǎn)型升級工作方案 （集團公司企業(yè)大學(xué)建設(shè)草案）集團公司在“十二五”期間，提由“* ”的宏偉目標，作為集團公司人事處下屬的培訓(xùn)中心，為配合集團公 司發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，制定如下方案：一、面臨的挑戰(zhàn)1 .教育培訓(xùn)的作用應(yīng)最終體現(xiàn)在公司軟實力和競爭力 提升上。一是要與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合，業(yè)務(wù)發(fā)展到哪， 教育培訓(xùn)服務(wù)到哪；二是要持續(xù)提升現(xiàn)有干部、職工隊伍的 能力素質(zhì)，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展；三是要提高公司各 類人才儲備的質(zhì)量與數(shù)量，源源不斷地為公司輸送各類人 才。2 .教育培訓(xùn)應(yīng)搭建起科學(xué)的體系與機制。一是要建立各板塊、各專業(yè)、各崗位全覆蓋的培訓(xùn)體系； 二是要遵循“切

2、合實際，因勢利導(dǎo)，按需施教”的原則，建立起規(guī)范的需求 調(diào)研、課程開發(fā)、師資建設(shè)、過程管理、效果評估、結(jié)果使 用的機制。3 .教育培訓(xùn)應(yīng)與人力資源開發(fā)與管理工作無縫連接。 一是緊密服務(wù)于員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展；二是為員工崗位調(diào) 動、工資調(diào)整、職級晉升提供有效依據(jù)。4 .教育培訓(xùn)部門的核心能力亟待加強。一是對教育培訓(xùn)重要性的認識需加強；二是對教育培訓(xùn)框架體系搭建能力 需提升；三是教育培訓(xùn)具體業(yè)務(wù)技能需提升；四是公司內(nèi)外 各類優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)資源的挖掘使用能力需提升。二、愿景與目標在集團公司轉(zhuǎn)型升級加速發(fā)展之際，培訓(xùn)中心應(yīng)成為集 團公司各類管理、技術(shù)知識的集散地，努力實現(xiàn)知識的管理、1 / 10培訓(xùn)中心轉(zhuǎn)型升

3、級工作方案研究、傳播、應(yīng)用和創(chuàng)新相互支撐、相互促進，形成緊密聯(lián) 系的整體，使其成為集團公司知識、理念匯集、升華的傳播 的場所，成為公司全體員工在成長途徑中的加油站。對照行業(yè)優(yōu)秀成功經(jīng)驗，建議用5年左右的時間，實現(xiàn)5個目標：1 .培訓(xùn)擴展到集團公司業(yè)務(wù)發(fā)展的各個領(lǐng)域。一是實現(xiàn)集團公司所有板塊的全覆蓋，二是實現(xiàn)各板塊全體員工的 全覆蓋。2 .培訓(xùn)成為熔煉企業(yè)文化的熔爐。教育培訓(xùn)成為企業(yè)文化落地的重要載體之一。3 .培訓(xùn)與人力資源其它模塊無縫連接。一是與招聘工作無縫連接，每個新員工進廠后均有相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)， 二是與調(diào)動、薪資、選拔等工作無縫連接。4 .培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展生涯直接相關(guān)。一是培訓(xùn)貫穿于員

4、工在我公司的整個職業(yè)發(fā)展生涯，二是培訓(xùn)能有效提升員工 的業(yè)務(wù)素質(zhì)，三是培訓(xùn)能為員工職級晉升、工資調(diào)整、崗位 調(diào)動的重要依據(jù)之一。5 .培訓(xùn)成為集團公司軟實力的重要組成部分。一是提開現(xiàn)有干部、職工的能力素質(zhì)，二是提高各層次、各專業(yè)人 才儲備的數(shù)量與質(zhì)量。三、培訓(xùn)體系規(guī)劃按管理、技術(shù)、技能三個崗位類別，及*等*個板塊, 建立起完善的分類分層、崗位為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系，并在此基 礎(chǔ)上構(gòu)建培訓(xùn)課程體系。（一）以“快速融入企業(yè)”為核心的四級職前培訓(xùn)體系。 現(xiàn)有新員工入職培訓(xùn)共分三級，即廠級、車間級、班組級，2 / 10培訓(xùn)中心轉(zhuǎn)型升級工作方案建議根據(jù)各板塊招聘權(quán)限特點，將職前培訓(xùn)分為集團級、公 司級、車間級

5、、班組級等四級，逐層逐級設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容、調(diào) 整培訓(xùn)方式、嚴格考核辦法，促使新員工了解企業(yè)、轉(zhuǎn)變角 色。模塊主要內(nèi)容考核辦法責(zé)任單位集團級村企基本情況、基本規(guī)章制度、安全生產(chǎn)知識、職場基本知識等筆試、心得體會集團公司 人事處板塊級本板塊基本情況、板塊規(guī)章制度、 安全生產(chǎn)知識等筆試等相應(yīng)單位 綜合科車間級車間生產(chǎn)工藝流程培訓(xùn)日志等相應(yīng)單位 培訓(xùn)專員班組級崗位安全操作知識等考慮到集團公司各板塊具有各自行業(yè)特點，發(fā)展狀態(tài)也 不均衡，故四個模塊會根據(jù)具體情況作適當調(diào)整，如集團公 司職能處室將集團級與板塊級合為一體、車間級與班組級合 為一體；改進后的職前培訓(xùn)體系另一特點其在培訓(xùn)過程中的 具體表現(xiàn)均會記錄在冊

6、，貫穿于在我公司的培訓(xùn)發(fā)展生涯。（二）以“領(lǐng)導(dǎo)力提升”為核心的管理人員“五層三進” 培訓(xùn)體系。該體系的思路是縱向以班組長、預(yù)備干部、助理 員、科級、處級等5個層級為序（，縱向以任職基礎(chǔ)、任職 資格、在職研修為序，建立起“五層三進”培訓(xùn)體系，配合 公司對管理人員的崗位晉升要求，為每一層級管理人員的素 質(zhì)提升集中設(shè)計三個培訓(xùn)階段：在晉升到本層級之前，接受 任職基礎(chǔ)培訓(xùn)和任職資格培訓(xùn)，從而符合公司本崗位層級的 一般能力，在晉升到相應(yīng)層級之后，在職接受形式多樣的管 理研修培訓(xùn)，從而拓寬思維，提升管理技能，加強跨部門的3 / 10培訓(xùn)中心轉(zhuǎn)型升級工作方案溝通與協(xié)作管理人員“三進”培訓(xùn)體系模塊培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)

7、時間任職基礎(chǔ)1、管理制度：公司管理規(guī)范，管理制度，流 程；2、管理基礎(chǔ)與領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)：通用官理知識和 管理技巧，包括時間目標管理，自我管理，領(lǐng) 導(dǎo)者角色定位等。上職級選聘 前半年任職資格1、政治人文素養(yǎng)；2、領(lǐng)導(dǎo)力：使命感，自我管理，文化變革、 決策力，人力資源發(fā)展能力、執(zhí)行力、創(chuàng)新能 力等；3、職務(wù)專業(yè)能力；4、管理實踐與問題診斷；5、旅程歷練等。任職后一個 月內(nèi)開展在職研修領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)管理能力、變革與創(chuàng)新能力、解 決問題、拓展視野、政治素養(yǎng)。本職級 任職期內(nèi)（三）以關(guān)注軟素質(zhì)、專業(yè)能力、邊界能力全面提升的技術(shù)人員培訓(xùn)體系。 該體系的思路是縱向以技術(shù)員、助工、工程師、高級工程師及以上等 4個層

8、級為序（此處不細分至 8個層級），橫向以崗位基礎(chǔ)、專業(yè)資質(zhì)、專業(yè)拓展、應(yīng)用研 修為序，為不同層級、不同專業(yè)的技術(shù)人員，建立起以專業(yè) 能力提升為核心的綜合培訓(xùn)課程體系，特別是為工程師及以 上層級人員開展創(chuàng)新思維方面的培訓(xùn)。技術(shù)人員培訓(xùn)體系模塊培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)時間崗位勝任素質(zhì)1、職業(yè)素養(yǎng)：循環(huán)經(jīng)濟等2、團隊領(lǐng)導(dǎo)力：員工激勵、團隊溝通、合作和管理的方法與技巧等3、工具與方法：創(chuàng)新工具、創(chuàng)新方法等上職級選聘 前半年4 / 10培訓(xùn)中心轉(zhuǎn)型升級工作方案4、產(chǎn)品與用戶技術(shù)：行業(yè)技術(shù)發(fā)展等專業(yè)能力提升1、現(xiàn)場問題解決能力提升2、創(chuàng)新與研發(fā)能力提升3、國際化能力提升4、專業(yè)技術(shù)能力提升任職后一個 月內(nèi)開展專項知識

9、拓展1、崗位相關(guān)專業(yè)基礎(chǔ)知識2、精益生產(chǎn)管理3、質(zhì)量體系管理本職級 任職期內(nèi)應(yīng)用研修根據(jù)目前生產(chǎn)組織、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、 設(shè)備管理、技術(shù)開發(fā)中出現(xiàn)的突出問題開展 研修（四）以“技能等級鑒定”為核心的技能人員培訓(xùn)體系。該體系的思路是縱向以技能工人的5個國家技能等級為序（初級工至高級技師），橫向按技能工人的 5個公司職級為 序（普通技工至首席技師），建立以“技能等級鑒定”為核 心、“職業(yè)素養(yǎng)與技能應(yīng)用提升”為重點的網(wǎng)格化培訓(xùn)體系， 并為取得國家技師及以上等級證書或被公司聘為高級技師 及上職級的技能人員開展崗位創(chuàng)新技能培訓(xùn)。（五）統(tǒng)一體系、分層實施、資源共享的架構(gòu)原則。集團公司建立統(tǒng)一分類分層的培

10、訓(xùn)體系，明確各板塊、各級單 位的分層實施職責(zé)，共享各類培訓(xùn)資源，各板塊、各級單位 根據(jù)集團公司的培訓(xùn)體系，建立健全本單位的培訓(xùn)實施體 系，承擔(dān)職責(zé)范圍內(nèi)的培訓(xùn)工作。四、具體措施（一）建立內(nèi)部為主、兼職為主的師資體系。1 .內(nèi)部為主、兼職為主。持續(xù)挖掘、整合公司內(nèi)部各類培訓(xùn)資源，推動公司隱形知識顯性化、顯性知識系統(tǒng)化、5 / 10培訓(xùn)中心轉(zhuǎn)型升級工作方案系統(tǒng)知識共享化，規(guī)范內(nèi)部講師管理，豉勵公司管理、技術(shù)、 技能類干部積極參與授課和課程開發(fā)，并邀請公司高層領(lǐng)導(dǎo) 參與到授課和課程開發(fā)之中，爭取在5年內(nèi)實現(xiàn)公司內(nèi)部講師隊伍超200人、持證上崗率超 60% ,年人均授課時間超 10小時。2 .進一步挖

11、掘利用外部資源。一方面要繼續(xù)利用這些優(yōu)質(zhì)資源為我們服務(wù)，另一方面進一步從高校、行業(yè)挖掘優(yōu) 秀師資，進一步擴大業(yè)務(wù)覆蓋面。（二）建立規(guī)范的課程開發(fā)體系1 .開展立體化培訓(xùn)需求調(diào)研。從公司、主管領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)員三個層面展開調(diào)研， 其中公司層面以公司文化、 發(fā)展目標、 發(fā)展戰(zhàn)略為抓手；主管層面以崗位工作、工作績效、存在問 題為抓手；學(xué)員層面以職業(yè)興趣、職業(yè)發(fā)展、當前困難為抓 手。2 .綜合運用各類調(diào)研工具。綜合運用訪談法、問卷調(diào)查法、標桿分析法、資料信息分析法、個案研究法、小組研 討法、現(xiàn)場觀察法等培訓(xùn)需求評估常用方法，提高培訓(xùn)需求 調(diào)研的有效性。3 .推動內(nèi)部為主、外部為輔的課程開發(fā)體系。隨著公司內(nèi)部講

12、師隊伍建設(shè)力度的不斷加大，內(nèi)部講師隊伍層次水 平持續(xù)提高、業(yè)務(wù)覆蓋面持續(xù)擴大，逐步提高課程開發(fā)比例， 形成具有永鋼特色、社會可替代性差的培訓(xùn)課程。（三）建立集內(nèi)訓(xùn)I、外訓(xùn)、傳幫帶、研討、實踐等為一 體的“多元化”培訓(xùn)方式。1 .規(guī)范常規(guī)培訓(xùn)方式的適用范圍。內(nèi)訓(xùn)（含輪訓(xùn)）、外6 / 10培訓(xùn)中心轉(zhuǎn)型升級工作方案訓(xùn)（含考察）等是企業(yè)培訓(xùn)的常規(guī)方式，各有優(yōu)缺點，要根 據(jù)不同培訓(xùn)課程，以效果最大化為目標，選擇合適的培訓(xùn)方 式。特別是要確認內(nèi)訓(xùn)I、外訓(xùn)的適用比例，內(nèi)訓(xùn)以夯實基礎(chǔ) 為目的，外訓(xùn)以拓寬視野、解決重難點問題為目的，視集團 公司不同板塊發(fā)展狀態(tài)而定，如比較成熟的板塊內(nèi)、外訓(xùn)比 例以7: 3為指導(dǎo)

13、原則，處于成長期的板塊內(nèi)、 外訓(xùn)比例以4: 6為指導(dǎo)原則，處于培育期的板塊內(nèi)、外訓(xùn)比例以 2: 8為 指導(dǎo)原則。2 .推廣、規(guī)范以“傳幫帶、”為代表的崗位培訓(xùn)。“傳 幫帶”是制造業(yè)以老帶新的傳統(tǒng)模式，在我公司普遍使用， 但需要進一步規(guī)范?！啊弊鳛樾屡d名詞，與“傳幫帶”有異 曲同工之處，更多的體現(xiàn)在上級對下級崗位工作的指導(dǎo)、幫 助，更加貼近實際工作。3 .嘗試以“沙龍、寫作”為代表的自組織研修。該培訓(xùn)方式旨在利用業(yè)余時間，將具有類似崗位、共同興趣的干 部、職工聚集在一起，以解決“具體問題、介紹經(jīng)驗”為目 的，廣泛使用“頭腦風(fēng)暴法”等方法，群策群力尋求解決辦 法，推廣成功經(jīng)驗。4 .嘗試以“體驗、

14、分享、交流、整合、應(yīng)用”為一體的體驗式培訓(xùn)。體驗式培訓(xùn)的特點是“先行后知、知行合一”， 倡導(dǎo)在培訓(xùn)過程中多模擬、多參與、多用案例，以解決士氣 低落、團隊合作差、員工身心疲憊等問題。（四）建立集報名、預(yù)約、學(xué)習(xí)為一體的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)。1 .網(wǎng)絡(luò)報名：從現(xiàn)有大型內(nèi)訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)報名，逐步推廣到 公司各層各級培訓(xùn)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)報名的全覆蓋，實現(xiàn)座位票自7 / 10培訓(xùn)中心轉(zhuǎn)型升級工作方案動生成、學(xué)分自動累計的功能。2 .網(wǎng)絡(luò)預(yù)約：以分類分層、崗位導(dǎo)向的課程體系為藍 本，將具體的課程名稱、授課老師全部輸入，各單位根據(jù)自 身培訓(xùn)需求，制訂年度培訓(xùn)計劃，并在系統(tǒng)內(nèi)預(yù)約培訓(xùn)課程、 老師、時間和地點，培訓(xùn)中心亦可通過該系統(tǒng)

15、對各單位共性 培訓(xùn)需求進行整合。3 .網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)：依托內(nèi)部為主、兼職為主的師資體系為 主導(dǎo)力量，將比較成熟、可重復(fù)使用、使用周期較長的培訓(xùn) 課程制成視頻桂在系統(tǒng)里，公司干部、職工憑工號即可自主 選擇學(xué)習(xí)，緩解工學(xué)矛盾，提高培訓(xùn)效率，降低培訓(xùn)成本， 支持員工個性化的學(xué)習(xí)需求，滿足員工全天候?qū)W習(xí)需求。（五）完善培訓(xùn)效果評估體系。1 .熟練掌握“柯氏四級評估體系”。第一層級為反應(yīng)層, 即學(xué)員反應(yīng)，在員工培訓(xùn)結(jié)束時，通過調(diào)查了解員工培訓(xùn)后 總體的反應(yīng)和感受。第二層級為學(xué)習(xí)層，即學(xué)習(xí)的效果，確 定受訓(xùn)人員對原理、技能、態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程 度。第三層級為行為層，即行為改變，確定受訓(xùn)人員培訓(xùn)后 在實

16、際工作中行為的變化，以判斷所學(xué)知識、技能對實際工 作的影響。第四層級為結(jié)果層，即產(chǎn)生的效果，可以通過一 些指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員 工士氣以及企業(yè)對客戶的服務(wù)等。2 .靈活運用“柯氏四級評估體系”。一是確定評估層次, 本著實用、效益的原則，對不同類型培訓(xùn)選用不同層次的評 估方法，一般培訓(xùn)到第一層次即可，需要員工掌握的知識技 能到第二層次即可，耗時久、投入多的關(guān)鍵培訓(xùn)項目則需達8 / 10培訓(xùn)中心轉(zhuǎn)型升級工作方案到第三、四層次的評估。二是選擇評估方法，第一層評估可 采用問卷法，第二層評估可用關(guān)鍵人物法、筆試、技能操作 等，第三層評估可與績效考核相結(jié)合，第四層評估技術(shù)難度

17、 大、操作成本高，但亦可使用事故率、生產(chǎn)率等方法化繁為 簡，但因該類指標的影響因素偏多， 評估的可信度會打折扣。（六）完善訓(xùn)用結(jié)合的結(jié)果使用機制。1 .管理措施多樣化提升培訓(xùn)效果。持續(xù)修訂完善培訓(xùn)管理辦法，在以科學(xué)合理的培訓(xùn)體系及培訓(xùn)課程、挑選 優(yōu)秀師資、優(yōu)化培訓(xùn)方式等基礎(chǔ)上， 在開展具體培訓(xùn)工作前， 與受訓(xùn)對象簽訂培訓(xùn)協(xié)議，明確雙方的權(quán)利與義務(wù)，加強契 約約束，逐步改變當前人為管理比重偏高的現(xiàn)狀。2 .規(guī)范干部職工培訓(xùn)成長檔案。在培訓(xùn)報名實現(xiàn)信息化的同時，為每位受訓(xùn)人員發(fā)放培訓(xùn)記錄本，培訓(xùn)記錄本由培訓(xùn)紀律守則、培訓(xùn)承諾、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)老師、培 訓(xùn)時間、學(xué)習(xí)表現(xiàn)、考核確認等信息組成， 每次培訓(xùn)

18、結(jié)束后， 由培訓(xùn)中心登記確認，對其培訓(xùn)課程、培訓(xùn)表現(xiàn)、培訓(xùn)學(xué)時 記錄在冊，作為其本人在集團公司的培訓(xùn)成長檔案，便于與 人力資源其他模塊對接，特別是為干部的選拔任用提供依 據(jù)，進一步延伸干部考察的途徑和空間。3 .建立擇優(yōu)而用的考核激勵機制。將干部學(xué)習(xí)和運用學(xué)習(xí)成果指導(dǎo)實踐的情況， 作為選拔、考核、任用干部的“第 一道工序”，使學(xué)習(xí)真正成為各級干部提升素質(zhì)能力的內(nèi)在 需求和不懈動力。實踐中，針對現(xiàn)職領(lǐng)導(dǎo)干部，加強管理與 引導(dǎo)，將其學(xué)習(xí)表現(xiàn)、學(xué)習(xí)收獲作為干部調(diào)整、 使用或表彰、 批評的重要依據(jù)；針對后備干部，做到不培訓(xùn)不提拔，不培9 / 10培訓(xùn)中心轉(zhuǎn)型升級工作方案訓(xùn)不使用，培訓(xùn)效果不佳也不使用。五、近三年工作計劃1 .進一步優(yōu)化科室分工合作。2 .持續(xù)開展內(nèi)部講師管理工作。一是要堅持以需定招原則，不斷挖掘內(nèi)部潛力。二是要加強培養(yǎng)，使內(nèi)部講師不 斷提升業(yè)務(wù)素質(zhì)。三是要加強使