企業(yè)員工3大類,做A、做B,千萬別當(dāng)C!

1、在網(wǎng)絡(luò)招聘的盛行下,人才的高流動性是一種正常現(xiàn)象,企業(yè)需要一分為二地看待；企業(yè) 需要關(guān)注的是：到底流失的是哪類人才？如果是普通人才,適當(dāng)?shù)牧魇蔬€有利于提升企業(yè)的 換血功能,但如果是優(yōu)秀人才的流失,那么真正是企業(yè)的重大損失.所以,我們要清楚,我們的 員工到底是屬于哪一類型！今天我們就講講企業(yè)中常見的三大類型員工：A類員工、B類員工、C類員工.注：A/B/C類員工分別是指：績效最好的員工通常只有 2030% A類員工；中間的6070%B類員工；業(yè)績最差的占10% C類員工.常識君|有話說01A類員工：公司中的帶頭模仿,你是那20%馬A類員工一般位于公司上層,很多公司稱之為“優(yōu)秀員工,他們像是魔法

2、師與明星,通常能起到模范帶頭作用. A類員工主要有三種類型：“治理型、“專家型和“事務(wù)型員工.“事務(wù)型 A類型屬于執(zhí)行層員工；最要關(guān)形象地說,“治理型 A類員工是決策型員工;注的是“專家型 A類員工,屬于參謀型員工.在這三種類型的 A類員工中,“專家型 A類員工在企業(yè)組織里,無論是戰(zhàn)略眼光、專業(yè)知 識、工作水平,都應(yīng)算得上企業(yè)里的精英,是最難替代的,是企業(yè)組織核心競爭力的所在,在 市場上亦是最受歡送的人才,但受到的待遇往往與其付出是不成比例的,且無法得到相應(yīng)的彌 補.對于“治理型員工而言,他可以利用手中的權(quán)力,補償自己的不公正待遇.對于“事務(wù)型員工而言,他可以利用執(zhí)行過程中的“自由裁量權(quán),補償

3、自己的不公正待遇.但是,對于“專家型員工,他手中既不握有決策權(quán)力或拍板權(quán)力,也不握有“自由裁量權(quán),這就決定了他無法通過其它途徑來補償自己的不公正待遇.同時,他還常常成為變革過程中的擋箭牌甚至是犧牲品,作為“治理型員工,他可以說這是“專家型員工的建議；作為“事務(wù)型員工,他可以說我們是“照章辦事 .總而言之,如果企業(yè)不能抓住關(guān)鍵的少數(shù)一一“專家型的A類員工,不能從體制、觀念上真正熟悉到“專家型的真實現(xiàn)狀與其巨大的潛力,不能從根本上采取有效舉措和手段留住“專家型的 A類員工,勢必會造成“稀世珍寶的“專家型A類員工的大量流失,這勢必會制約企業(yè)的可持續(xù)開展,甚至于讓很有前途的企業(yè)深陷在生死存亡的邊緣上.

4、02B類員工：公司中真正的“心臟與靈魂B類員工占公司員工數(shù)最多, 但往往最容易被無視.大局部經(jīng)理認(rèn)為,A類員工通常有很好的自我治理,不需要領(lǐng)導(dǎo)單獨費心.C類員工總是不趕趟,需要不斷催促.所有經(jīng)理們通常對 A類員工不斷鼓勵、嘉獎,對 C類員工不斷批評、引導(dǎo),要求他們向A類員工看齊.而對于 B類員工,經(jīng)理們往往無視他們的存在,這是個不可原諒的錯誤.根據(jù)哈佛商學(xué)院教授托馬斯 (Thomas J . DeLong)在?哈佛商業(yè)評論?上發(fā)現(xiàn)的文章, B類 員工忠于工作,默默無聞,是公司文化的真正載體,是公司真正的“心臟與靈魂.尤其在公司合并與改組等困難時期,他們事關(guān)公司成敗.在B類員工中,很多人比 A類

5、員工更優(yōu)秀,只是可能生性不愛張揚,或者不愿意做明星, 喜歡平平淡淡的生活.托馬斯說：“這些人才是公司的看家寶,就像大船的壓艙物.在一次哈佛商學(xué)院畢業(yè)生聚會上,托馬斯再次向大家講解低估 B類員工的危險.他說：“不管是學(xué)習(xí)數(shù)字法那么、派生詞,還是養(yǎng)育子女,騎自行車,做任何事都一樣,要做好就必須先做 對.一個大家都理解的事實是,如果B類員工長期得不到關(guān)注,他們不僅會疑心自己的水平,更會漸漸失去歸屬感,缺乏積極性.經(jīng)理這件事做不對,公司也就很難做好.03C類員工：最末尾的10%是幫助,還是清退？每個組織里的員工都是各種各樣的,不是每個員工都能夠被提升的.最優(yōu)秀的是A類員工,他們?yōu)槠髽I(yè)做出突出的奉獻；B

6、類員工可以很好地完成工作；而C類員工的工作水平只是勉強到達要求.當(dāng)然,人們很理解為 A類和B類員工提供開展時機而進行投資,但是如何對待C類員工呢？是花費本錢來幫助他們進步,還是只是簡單地把他們辭退呢？有的公司定期清理一批 C類經(jīng)理人,而另一些那么努力幫助他們提升水平,但更多的公司是 不采取任何舉措,后者漠不關(guān)心的態(tài)度的代價是很高的,一方面的代價是優(yōu)秀職員離職,另一 個方面是缺乏利潤增長.考慮一下這種情況,C類員工在組織里占據(jù)著他們的位子,阻擋了那些更優(yōu)秀的職員的晉升和開展.與此同時, C類員工通常不會是一個好的典范,或者是其他人的引導(dǎo)者.調(diào)查中80%勺回復(fù)者認(rèn)為,與一個水平欠佳的領(lǐng)導(dǎo)者一起工作

7、,會使他們失去學(xué)習(xí)的時機和為組織做出更多奉獻的時機,而這些會使他們萌發(fā)離開公司的念頭.如果一個公司有 20個經(jīng)理是C類員工,而他們每個人手下有 10個工作人員的話,那么想象一下這種情況對這個公司人 才儲藏和士氣的整體影響吧.那么,如何治理 C類員工?1.末位淘汰制每年把自己團隊的人硬性地劃出10%乍為解聘的人,對治理層來說,是殘酷的事.但是沒有這樣殘酷的企業(yè)語境,就沒有一個能立得住的企業(yè).在?杰克韋爾奇自傳?的書里有這樣 一段話：“處理底部的10娓一項很艱難的工作,沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)人愿意做出這種痛苦的決定.我 們一直面臨著劇烈的反對,甚至是來自公司最優(yōu)秀員工的反對.我親自努力去解決這個問題, 并經(jīng)

8、常感到內(nèi)疚,由于自己還不夠嚴(yán)厲.對任何一種想逃避的沖動,我都果斷把它壓下去.如卻沒有區(qū)分出底部最差果一個GE的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把分紅或股票期權(quán)分配方案的推薦意見上交給我, 的10%我總是把這些意見全退回去,直到他們真正做出了區(qū)分.2、嚴(yán)格制度保證企業(yè)要相信員工,但是它的制度必須建立在對人不信任的根底上.乍看,不近人情,仔細(xì) 琢磨后就會發(fā)現(xiàn),嚴(yán)格的、對人不信任的制度,實際上是保護所有人的制度.假設(shè)制度不嚴(yán)格, 原本不錯的人,也面臨著墮落的可能；不給于犯了錯或罪的人以應(yīng)有的懲罰,就是對善良人們 的傷害和誤導(dǎo).所以企業(yè)必須建立嚴(yán)格的制度和架構(gòu)上的制約,一位著名的政治家說過這樣一 句話,沒有制約的權(quán)力必將導(dǎo)致

9、腐敗.政界如此,企業(yè)界也是如此,可見只有法制,才能到達 懲罰惡魔,保護良善的目的.3.友好再見治理人員假設(shè)想受到大家歡送,就不會對成員施壓,由于你不希望他們不喜歡你；但如果你 不對你的成員施加壓力,敦促他們突破自己設(shè)定的限制,你也無法成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者.讓 C類員工離開公司的作法必然有一定的風(fēng)險：趕走局部員工會疏遠經(jīng)理人員與仍然留在企業(yè)員 工間的關(guān)系,進而可能影響到員工的士氣；負(fù)氣而走的員工還會散布對公司開展不利的言談, 以至于影響到企業(yè)在未來對理想員工的招聘.所以,除了嚴(yán)厲的制度之外,公司還要尊重C類員工,保證他們受到和其他員工一樣公平、體面的精神待遇.比方：給予坦誠的意見和建議； 提供力

10、所能及的幫助；開明的離職程序.隨機讀治理故事：?不拉馬的士兵?一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始,到下屬部隊視察*練情況.他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個單位*練中,總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面,紋絲不動.軍官不解,詢 問原因,得到的答案是：*練條例就是這樣要求的.軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻,終于發(fā)現(xiàn), 長期以來,炮兵的*練條例仍因循非機械化時代的規(guī)那么.在過去,大炮是由馬車運載到前線的, 站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩,以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離 偏差,減少再次瞄準(zhǔn)所需的時間.現(xiàn)在大炮的自動化和機械化程度很高,已經(jīng)不再需要這樣一 個角色了,而馬車?yán)谝苍缇筒淮嬖诹? 但*練條例沒有及時調(diào)整,因此才出現(xiàn)了不拉馬的士兵. 軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得