華為痛陳組織的六大問題,你的企業(yè)也很難幸免

1、導(dǎo)言華為的組織氣氛逐漸變差,是一個不爭的事實,而且解決問題的難度空前.但自我批判的 勇氣,依然值得大家借鑒.2022年3月20日,任正非簽發(fā)的總裁辦電子郵件?華為公司人力資源治理綱要2.0總綱公開討論稿»,面向華為公司全體員工征求意見,并向全社會開放.華為認(rèn)為,華為人力資源治理正面對組織活力嚴(yán)重退化的問題.主要表現(xiàn)如下：一、在從跟隨到領(lǐng)先的巨大成功后,核心價值觀面臨傳承與淡化的挑戰(zhàn)、組織需要新的發(fā) 展愿景與更高的目標(biāo)追求以持續(xù)激發(fā)內(nèi)在奮斗動力1、以客戶為中央的意識逐漸淡化.在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,面對持續(xù)的商業(yè)成功及競爭態(tài)勢的減弱,局部組織、干部與人員群體以客戶為中央的意識、對客戶的敬畏之心

2、、宗教般虔誠地效勞 客戶的作風(fēng)在快速淡化與消失.局部主管個人行權(quán)強勢、考核結(jié)果應(yīng)用過強等因素,導(dǎo)致了以 領(lǐng)導(dǎo)為中央、唯上不唯實、唯KPI論英雄的現(xiàn)象在組織中較大程度地存在2、組織使命感及崗位敬畏感正在下降.在公司高度物質(zhì)鼓勵投入下,組織氣氛卻逐漸出現(xiàn)了兩極化的負(fù)向作用：一局部干部與員工出現(xiàn)因循守成心態(tài),組織中怕犯錯、不求進(jìn)取現(xiàn)象開 始滋生,鼓勵開拓、容錯探索的勇氣缺乏；另一局部干部與員工出現(xiàn)急于求成心態(tài),過度包裝 價值呈現(xiàn)、浮夸晾曬業(yè)績結(jié)果屢見不鮮,業(yè)務(wù)造假和亂作為現(xiàn)象屢禁不止3、組織開展的進(jìn)一步愿景鼓勵呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性缺失.近年來,公司各級組織對物質(zhì)驅(qū)動因素關(guān)注多、對于“胸懷大志的精神驅(qū)動因素關(guān)注

3、少.局部組織缺乏開展愿景、沒有樹立更高追求, 未在業(yè)務(wù)開展目標(biāo)與員工個體努力間形成使命鏈接,無法激發(fā)員工發(fā)奮拼搏的精神動力.二、考核與鼓勵過于短期化與精細(xì)化,導(dǎo)致組織經(jīng)營與治理行為過于短期化、也消弱了組 織集體奮斗的戰(zhàn)斗力,更不適應(yīng)業(yè)務(wù)開展的多樣化鼓勵需求1、考核鼓勵過度精細(xì)化. 在過于精細(xì)化的組織考核及結(jié)果應(yīng)用關(guān)聯(lián)下,組織間過度計較業(yè)績核算、關(guān)注分蛋糕而不是做大蛋糕,正在破壞組織以客戶為中央、團(tuán)隊協(xié)作的集體奮斗傳統(tǒng),也導(dǎo)致組織間過于復(fù)雜的核算關(guān)系、過大的內(nèi)部治理本錢2、考核鼓勵過于短期化. 短期產(chǎn)出導(dǎo)向考核及簡單化理解“獲取分享制內(nèi)涵的鼓勵操作,導(dǎo)致局部組織行為的短期化和績效結(jié)果的泡沫化,對

4、于戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)探索缺乏耐心3、考核鼓勵錯配業(yè)務(wù)特性.針對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),過于強化增長速度的考核,與產(chǎn)業(yè)開展平緩階 段需要精耕細(xì)作的治理訴求不相匹配；成長業(yè)務(wù)與新開展業(yè)務(wù)在一刀切地適用成熟業(yè)務(wù)考核激 勵機制后,自身開展意愿缺乏、開展資源配置不上、開展速度達(dá)不到公司戰(zhàn)略期望三、局部干部缺乏使命感與責(zé)任感及求真務(wù)實的工作作風(fēng),隊伍存在一定程度的板結(jié),個 人水平提升跟不上業(yè)務(wù)快速變化的需求1、干部工作作風(fēng)存在較多問題.局部干部缺乏使命感與責(zé)任感,面對挑戰(zhàn)與困難,不敢主 動擔(dān)責(zé)、大膽行權(quán)；面對日常工作,形式主義和官僚主義傾向嚴(yán)重,沉湎于文山會海、 依賴PPT與報告進(jìn)行治理,深入一線調(diào)查研究不夠,滿足于經(jīng)驗治理、

5、教條執(zhí)行；熱衷于內(nèi)部和對上溝通,缺乏講問題真話、做改良實事的求真務(wù)實工作態(tài)度；局部干部成就欲望減弱,滿足于已有 成績,患得患失,主動開拓新業(yè)務(wù)、奔赴新時機建功立業(yè)的意愿淡化2、干部任用流動仍需增強.干部隊伍板結(jié)現(xiàn)象仍需進(jìn)一步打破；干部隊伍中“跟人、站隊的現(xiàn)象還一定程度存在3、干部業(yè)務(wù)水平需要與時俱進(jìn)提升.干部群體整體上開放學(xué)習(xí)的氣氛缺乏、自我提升的動力不夠,也未能著力塑造組織的學(xué)習(xí)水平,以適應(yīng)日益變化的內(nèi)外業(yè)務(wù)環(huán)境；主官群體戰(zhàn)略洞 察力與決斷力,經(jīng)營治理水平、新業(yè)務(wù)開展的適應(yīng)水平尚跟不上業(yè)務(wù)變化與開展的需求四、員工隊伍流動板結(jié)、結(jié)構(gòu)治理不平衡；員工群體知識逐步老化,面臨系統(tǒng)性調(diào)整的艱 巨挑戰(zhàn)1

6、、人才內(nèi)外與周邊流動機制不暢,不利于隊伍活力保持.面對業(yè)務(wù)動態(tài)變化加劇的趨勢, 缺乏冗余人員快速疏導(dǎo)、轉(zhuǎn)換上崗的機制,導(dǎo)致收縮部門資源送不出、調(diào)整慢,擴(kuò)張部門資源 卻來不了、供不上；缺乏多元和合理的員工退出機制,不利于開展員工群體主動的新陳代謝工 作,保持隊伍活力2、專業(yè)通道天花板效應(yīng)仍未徹底打破,不利于隊伍專業(yè)水平提升.專家開展通道仍待打通,專家的組織待遇需要提升、成就感需要激發(fā),隊伍中專業(yè)與技術(shù)領(lǐng)軍人物的占比濃度與公司的 開展抱負(fù)與業(yè)務(wù)追求嚴(yán)重不相匹配；職員隊伍與工匠隊伍的建設(shè)需要系統(tǒng)性機制支撐3、人才隊伍結(jié)構(gòu)面臨系統(tǒng)性調(diào)整挑戰(zhàn).在客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型新需求、商業(yè)模式新形態(tài)、商業(yè) 競爭新態(tài)勢下,

7、公司員工隊伍現(xiàn)有的知識與技能結(jié)構(gòu)總體上相對單一、趨向老化,本錢與年齡 結(jié)構(gòu)也不盡合理,需要主動升級與轉(zhuǎn)換,預(yù)防歷史積累的用于價值創(chuàng)造的優(yōu)質(zhì)人力資本轉(zhuǎn)變?yōu)?消耗公司戰(zhàn)略水平的沉重人力本錢五、組織隊形變化跟不上業(yè)務(wù)變化的速度,過度厚重的過程管控、過于復(fù)雜的責(zé)權(quán)分配嚴(yán) 重影響了組織價值創(chuàng)造的能動性與運作效率；資源投入未能表達(dá)業(yè)務(wù)開展實質(zhì)、滿足戰(zhàn)略性業(yè) 務(wù)組合需求1、成熟業(yè)務(wù)組織僵化.組織設(shè)置過于追求標(biāo)準(zhǔn)化與上下對齊、難以適應(yīng)客戶的變化需求； 組織形態(tài)與資源投入未能匹配業(yè)務(wù)開展階段的實質(zhì)需求,人均效率提升過于依賴指標(biāo)約束,缺 乏的強有力機制牽引成熟業(yè)務(wù)冗余資源及時釋放及向新業(yè)務(wù)的動態(tài)轉(zhuǎn)移2、成長業(yè)務(wù)與

8、新開展業(yè)務(wù)組織管控過度.過于慎重、過程繁瑣、程序復(fù)雜的審批程序,導(dǎo) 致組織隊形調(diào)整相對于新業(yè)務(wù)變化的速度緩慢3、職能碎片化、多頭治理、過度治理等導(dǎo)致組織低效、運作本錢較高.公司各類各級組織不同程度存在責(zé)權(quán)不清、責(zé)權(quán)不對等問題,“婆婆過多式的多頭治理、“伸手過長式的過度治理現(xiàn)象較普遍,組織整體縱向?qū)蛹壎?、橫向運作關(guān)系復(fù)雜,溝通與協(xié)同本錢過大；組織運作 流程運營厚重,過程管控繁瑣等較大程度地抑制了一線作戰(zhàn)力量的創(chuàng)造積極性與能動性,形成 了不信任的工作氣氛六、人力資源治理自身隊伍建設(shè)滯后業(yè)務(wù)需求,日常各項人力資源治理仍不同層度存在著 僵化強硬、機械教條的問題局部人力資源人員不了解業(yè)務(wù)、不深入實際、主動