精益價值流VSM消除浪費(fèi)的強(qiáng)大利器

1、精益價值流VSM 消除浪費(fèi)的強(qiáng)大利器要實(shí)施精益生產(chǎn)卻無從下手， 這是很多企業(yè)都會遇到的問題， 所以了解自己價值流真正的狀況， 對于企業(yè)持續(xù)改進(jìn)， 實(shí)施精益生產(chǎn)來說是十分重要的。 本文對價值流和價值流圖析通過描繪顧客要求、 產(chǎn)品物流、 主要供應(yīng)商和信息流來繪制企業(yè)的價值流現(xiàn)狀圖， 基于精益生產(chǎn)中消除浪費(fèi)思想發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會和關(guān)鍵過程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)， 進(jìn)而通過過程的方法實(shí)現(xiàn)設(shè)定的未來狀態(tài)圖的方法進(jìn)行介紹， 旨在為企業(yè)提供一種基于現(xiàn)場的實(shí)施精益生產(chǎn)的有效途徑和方法。 希望能幫助企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)過程中更好的發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生浪費(fèi)的根源并消除之，以提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)，就是要根據(jù)精益思維的原則，在組織

2、、管理、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運(yùn)作方面建立有效的生產(chǎn)方式，以消除所有不增加價值的浪費(fèi)為目標(biāo)，逐步改善進(jìn)而最大限度地謀求經(jīng)濟(jì)效益和提高競爭力。企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、管理及服務(wù)顧客整個流程中實(shí)施精益生產(chǎn)所產(chǎn)生的巨大優(yōu)勢，已通過八十年代的豐田汽車公司、九十年代的戴爾公司以及其他一些企業(yè)的巨大成功，為世界企業(yè)界所公認(rèn)。但令人遺憾的是， 許多企業(yè)在導(dǎo)入精益生產(chǎn)理念和方法后，很少認(rèn)真地對整個產(chǎn)品的價值流進(jìn)行分析， 就很快進(jìn)入了大規(guī)模的消除浪費(fèi)活動，這些改進(jìn)活動雖然可能改善了產(chǎn)品價值流的一小部分， 使之流動得更加順暢， 但是其它部分的問題仍會導(dǎo)致大量庫存，最終的結(jié)果是沒有降低成本， 甚至有所增加。 如果

3、僅僅局部實(shí)現(xiàn)了精益，那么改進(jìn)效果的持續(xù)性就會受到限制， 不能實(shí)現(xiàn)如大野耐一所說的“在全過程中減少浪費(fèi)”，這將會導(dǎo)致精益生產(chǎn)的實(shí)施無法進(jìn)行下去。一、 價值流圖析技術(shù)與方法在論述價值流圖析技術(shù)之前，首先介紹什么是價值流。1.1 價值流所謂價值流， 是當(dāng)前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動。這些活動包括給產(chǎn)品增加價值和不增加價值兩部分， 包括了從產(chǎn)品最基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全部過程，如一輛汽車的制造， 包括了從顧客要求到概念設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、 樣車制造、 試驗(yàn)、定型、投產(chǎn)到交付后的使用、信息反饋和回收過程，會經(jīng)歷很多車間、工廠、公司，甚至可能經(jīng)歷過多個國家和地區(qū)。1.2 價值流圖析技

4、術(shù)價值流圖析技術(shù)是幫助你分析整個價值流的一個強(qiáng)有力的工具，它可以使整個價值流通常是紛亂復(fù)雜的，變?yōu)榭梢暤囊粡垉r值流現(xiàn)狀圖（如本文圖1所市），使得價值流中的問題顯現(xiàn)出來，這樣就可以應(yīng)用各種精益技術(shù)將不增值的活動- 即浪費(fèi)消除。這種改進(jìn)不僅能夠消除浪費(fèi)，而且能夠消除浪費(fèi)之源，使之不至于卷土重來，從而提高企業(yè)的競爭力。從價值流的定義可以看出， 價值流包括整個產(chǎn)品生命周期，地域范圍可能包含若干個企業(yè)甚至國家和地區(qū)， 所以做出產(chǎn)品的整個價值流的圖析是極為復(fù)雜的工作，但分析價值流的基本方法是相同的。為了方便起見，這里我們主要討論工廠內(nèi)的價值流。1.3 價值流圖析技術(shù)在進(jìn)行價值流圖析之前， 需要先來明確實(shí)施

5、圖析的主要步驟， 如很多技術(shù)的實(shí)施一樣， 價值流圖析也是一個過程，采用 5W1H 方法，即確定 Why （為什么），Who （誰做），What （做什么）， When （何時做）， Where （在哪做），和 How （如何做），前面我們已經(jīng)說明了為什么做圖析，其它步驟具體為以下六方面的事宜：1) Who確定誰來做需要一位了解產(chǎn)品價值流而且能推進(jìn)其改進(jìn)的人，這個人具有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)（價值流經(jīng)理）他來領(lǐng)導(dǎo)一個小組進(jìn)行價值流圖析工作。2) What 確定做哪些產(chǎn)品的價值流圖析通常我們首先按照8020 原則，對影響企業(yè)最大的產(chǎn)品進(jìn)行圖析。，由3) When確定何時做應(yīng)在實(shí)施改進(jìn)之前對價值流進(jìn)行分析，以確定

6、應(yīng)首先改進(jìn)哪些過程。4) Where確定在哪里做毫無意義，在現(xiàn)場！只有在現(xiàn)場收集的數(shù)據(jù)才能真正反映價值流的狀況。5) How 進(jìn)行圖析下面將以 CAHC 公司價值流圖析為例，簡單說明價值流圖析的應(yīng)用方法。二、價值流圖析實(shí)際應(yīng)用2.1 選定產(chǎn)品系列表中所示為 CAHC 公司 2003年供貨計劃，根據(jù) 8020原則 影響大的產(chǎn)品或因素只占全部的 20% ，可以確定對公司影響較大的產(chǎn)品有8A和 8B兩種，他們均屬于 8 系列產(chǎn)品，生產(chǎn)過程基本相同，所以確定圖析該系列產(chǎn)品。產(chǎn)品型號8A8B7A7B65年供貨量500003000050001500010000100002.2 繪制價值流現(xiàn)狀圖價值流現(xiàn)狀圖

7、的繪制應(yīng)依據(jù)以下幾個步驟進(jìn)行：?了解并記錄顧客的要求如圖 1 中右上角顧客要求框所示，我們主要應(yīng)了解顧客的需求量、種類、交付頻次和要求等。?了解并畫出工廠內(nèi)材料流圖如圖 1 中下部的線框所示， 也是工廠內(nèi)的基本生產(chǎn)過程， 我們將能夠連續(xù)進(jìn)行的過程列入一個框內(nèi)，無法連續(xù)的，在兩框之間用庫存三角分開。?收集并記錄每個生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)框）在每個過程線框下記錄主要數(shù)據(jù)包括生產(chǎn)節(jié)拍、換型時間、操作人數(shù)、 有效工作時間、 設(shè)備使用率、廢品率等與過程改進(jìn)有關(guān)的數(shù)據(jù)。注意， 這些數(shù)據(jù)應(yīng)是現(xiàn)場收集的，而不是某些資料記載的。?了解庫存情況小組應(yīng)對所有庫存（包括線上在制品庫存）進(jìn)行盤點(diǎn)，然后記載庫存三角下面。注

8、意，是點(diǎn)數(shù)而非查帳！?原材料采購和交付的情況如圖 1 種左上角所示，了解主要供應(yīng)商的供貨情況。?了解、記錄顧客訂貨、生產(chǎn)計劃、原材料訂貨過程的信息傳遞途經(jīng)及信息，畫出信息流如圖 1 上部所示，表示出顧客訂單、材料訂單和生產(chǎn)信息傳遞途徑和方法?畫出生產(chǎn)時間線和計算相關(guān)數(shù)據(jù)將庫存數(shù)量按照顧客需求節(jié)拍轉(zhuǎn)化為時間，與生產(chǎn)過程時間數(shù)據(jù)一同畫在時間線上，求出生產(chǎn)過程時間占整個時間的百分比。畫出的 CAHC 公司完整價值流現(xiàn)狀圖如圖1 所示。2.3 繪制未來價值流圖繪制價值流圖析現(xiàn)狀圖的意義就在于通過圖析發(fā)現(xiàn)工廠生產(chǎn)過程中存在的浪費(fèi)，從圖 1我們可以看出， 188 秒的生產(chǎn)時間只占然整個周期時間23.6 天

9、的不到 1% ，大量的時間浪費(fèi)在庫存和等待上了。 通過分析原因， 找出關(guān)鍵的浪費(fèi)及其改進(jìn)的方案并予以實(shí)施即通過實(shí)施精益生產(chǎn)來消除產(chǎn)品價值流中的浪費(fèi)。分析現(xiàn)狀的目的在于解決價值流中的問題，而這些問題要在未來狀態(tài)圖的制定中通過實(shí)施精益價值流來予以解決。2.3.1 發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)確定什么是浪費(fèi)，要根據(jù)精益思維的第一個基本原則“從顧客的角度而不是從某個公司、部門或機(jī)構(gòu)的角度確定價值 ”來確定的。精益生產(chǎn)中把浪費(fèi)分為兩種：即 不增加價值但目前生產(chǎn)、開發(fā)等系統(tǒng)要求存在和不增加價值且可以立即消除。2.3.2設(shè)計并實(shí)施精益的未來價值流的準(zhǔn)則我們畫出價值流現(xiàn)狀圖的目的就是要使當(dāng)前生產(chǎn)狀況所存在的浪費(fèi)用畫圖和計算的方式

10、充分顯現(xiàn)出來， 找出原因， 采取措施逐步完善。價值流圖析未來狀態(tài)圖就是使得當(dāng)前價值流變成精益的價值流。那么，如何設(shè)計并實(shí)施精益的未來價值流呢？這里提供準(zhǔn)則 1 ：按顧客節(jié)拍生產(chǎn)7 個準(zhǔn)則并作簡單解釋。使得生產(chǎn)過程的節(jié)拍與交付顧客節(jié)拍保持一致，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)。準(zhǔn)則 2 ：盡可能地實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動盡量消除和減少庫存和等待，這樣生產(chǎn)過程就可以連續(xù)進(jìn)行。準(zhǔn)則 3 ：在無法實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動的地方采用看板拉動管理對與節(jié)拍相差懸殊，種類繁多的過程,如沖壓和焊接這樣的無法流動過程，采用看板管理。準(zhǔn)則 4 ：努力使得顧客的訂單只發(fā)到一個過程保證信息的一致性。準(zhǔn)則 5 ：在價值流啟動過程按時間均勻分配多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)

11、均衡生產(chǎn)。準(zhǔn)則 6 ：在價值流啟動過程通過啟動一個單位的工作來實(shí)現(xiàn)初始拉動這個拉動的 “動力源 ”一定要來自顧客。準(zhǔn)則 7 ：在價值流啟動過程上游工序形成每天能夠制造各種零件的能力多品種、 小批量的混流均衡生產(chǎn)， 要求上游過程通過減少換型時間和生產(chǎn)批量來提高對下游過程變化的反應(yīng)速度，這樣可以盡可能地減小庫存的在制品。2.3.3研究現(xiàn)狀，找出差異并繪制未來價值流圖未來狀態(tài)圖是我們進(jìn)行精益轉(zhuǎn)化的目標(biāo)藍(lán)圖。依照精益思維和精益價值流的準(zhǔn)則來分析前面做出的現(xiàn)狀圖， 使我們可以發(fā)現(xiàn)存在很多方面的浪費(fèi)， 以便我們?nèi)ハ?分析研究現(xiàn)狀圖的關(guān)鍵步驟具體來講分為 8 步（以 CAHC 公司為例）；?確定有效工作

12、時間和顧客需求節(jié)拍根據(jù)顧客需求量18400/ 月和有效工作時間27600 秒/ 天，可出節(jié)拍應(yīng)為60 秒。?確定發(fā)運(yùn)過程是采用顧客拉動還是建立一個成品發(fā)運(yùn)倉庫根據(jù)公司實(shí)際情況，小組確定采用成品發(fā)運(yùn)倉庫?確定使用連續(xù)流動的過程將焊接、裝配這些節(jié)拍相近的過程和為一個連續(xù)的過程（中間無庫存）。?確定采用拉動系統(tǒng)的過程將沖壓和后續(xù)過程設(shè)計成為一個拉動系統(tǒng)，引入看板管理。?確定生產(chǎn)需求傳送到價值流的哪一個過程，即價值流啟動過程確定發(fā)運(yùn)過程為價值流啟動過程。?確定如何在啟動過程均衡生產(chǎn)通過需求變化傳遞到整個過程來實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。?確定價值流啟動量根據(jù)顧客發(fā)運(yùn)的頻次和發(fā)運(yùn)方式，確定其動量為20 件。?確定設(shè)計

13、未來狀態(tài)圖時，為了實(shí)現(xiàn)精益價值流，必須改進(jìn)的哪些過程要實(shí)現(xiàn)上述方式，應(yīng)改進(jìn)的過程有焊接和裝配的整合、沖壓與焊接過程的拉動系統(tǒng)、程的拉動系統(tǒng)、信息傳遞過程的改進(jìn)等完成以上分析工作后，也就可以畫出價值流未來狀態(tài)圖發(fā)運(yùn)過2.4 計劃的制定、實(shí)施與效果評估要改進(jìn)的過程已基本確定，實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)可分為三步：?將未來價值流劃分成幾個分價值流循環(huán)再考慮要實(shí)施哪些改進(jìn)?制定實(shí)施計劃? 評估計劃實(shí)施的效果改進(jìn)過程的實(shí)施采用PDCA 的進(jìn)程進(jìn)行，2.5 A 價值流圖析實(shí)施中的問題和需注意的事項(xiàng)?首先圖析技術(shù)是發(fā)現(xiàn)價值流過程關(guān)鍵浪費(fèi)及其根源的方法，以避免不必要的改進(jìn)活動（這也是一種浪費(fèi)） ，必須通過精益技術(shù)消除浪費(fèi)，

14、才能受到效果。?圖析準(zhǔn)備：培訓(xùn)十分必要，可以避免方向性的錯誤。? 產(chǎn)品選擇：在考慮產(chǎn)量同時還應(yīng)顧及產(chǎn)品產(chǎn)值、 利潤及其對公司生存與發(fā)展等方面的影響。? 價值流現(xiàn)狀圖的繪制：一定要盡可能在較短的時間完成現(xiàn)狀圖數(shù)據(jù)的收集。?不僅在確定產(chǎn)品適應(yīng)找出主要因素，在確定顧客要求、過程及其參數(shù)、供應(yīng)商情況時同樣要找出影響本公司的主要因素，避免影響圖析的效果和后續(xù)改善的方向和目標(biāo)。? 顧客需求節(jié)拍應(yīng)根據(jù)實(shí)際供貨的歷史加以修正。? 顧客拉動和成品倉庫發(fā)貨拉動兩種方式實(shí)際上都是由顧客需求拉動的，關(guān)鍵區(qū)別在于是否建立成品庫存。 在實(shí)施精益生產(chǎn)初期，建議采用成品發(fā)運(yùn)倉庫的方式，這樣能夠保證準(zhǔn)時交付顧客。隨著精益生產(chǎn)施

15、的深入，可以逐步減少成品庫存，最終轉(zhuǎn)變成顧客拉動。2.6 價值流圖析技術(shù)實(shí)施效果很多企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)都遇到過這樣的問題， 從那里開始做， 對全部產(chǎn)品還是某一個？生產(chǎn)過程還是倉庫？是單元生產(chǎn)還是一個流？在改進(jìn)過程中也不可避免的會遇到但某個過程改進(jìn)了之后，與整條線配合不起來了，導(dǎo)致 “還不如不改 ”的想法。這些問題都是企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)過程中肯定會遇到的問題。價值流圖析技術(shù)是避免這類問題的有效工具，他從企業(yè)整個價值流出發(fā)來分析哪些過程需要改進(jìn)、如何改進(jìn)和改進(jìn)到何種狀態(tài)，這也是本文介紹該技術(shù)的根本出發(fā)點(diǎn)。從A 公司價值流現(xiàn)狀圖和未來狀態(tài)圖的比較我們可以看出，通過描繪、 分析現(xiàn)狀所存在的問題， 我們找到了改進(jìn)點(diǎn)； 通過未來狀態(tài)圖的繪制，我們確定了改進(jìn)的目標(biāo)，然后通過 PDCA 方法進(jìn)行有效實(shí)施，達(dá)到改進(jìn)的目的，提高企業(yè)的效率和競爭能力。就效果而言， 比較現(xiàn)狀和未來狀態(tài)，明顯提高了生產(chǎn)的效率和靈活性，更大程度的滿足了顧客的要求：?加工時間與生產(chǎn)周期的比例由188秒 /23.6天變?yōu)?169 秒 /4.5 天，降低了生產(chǎn)時間和生產(chǎn)周期，通過生產(chǎn)周期的降低使得對顧客訂單反應(yīng)時間提高了5 倍以上，這樣可以大量減少庫存，而庫存量的減少則意味著流動資金、