項目風(fēng)險管理研究,賈芝華

1、高級項目管理師（國家職業(yè)資格一級）關(guān)于工程項目中的風(fēng)險管理研究姓名： 賈 芝 華 單位：四川省通江縣第一建筑工程公司 2013年10月23日目 錄1 風(fēng)險的定義42 風(fēng)險的特點112.1 風(fēng)險存在的客觀性和普遍性112.2 某一具體風(fēng)險發(fā)生的偶然性和大量風(fēng)險發(fā)生的必然性112.3 風(fēng)險的可變性112.4 風(fēng)險的多樣性和多層次性123 風(fēng)險識別及方法124 風(fēng)險分析及方法145 風(fēng)險控制166 小結(jié)17參考文獻(xiàn)18關(guān)于工程項目中的風(fēng)險管理研究摘要：風(fēng)險管理一直是項目管理中的重點和難點問題。本文結(jié)合作者多年來從事項目管理的經(jīng)驗，對風(fēng)險的定義、風(fēng)險的特點、風(fēng)險識別及方法、風(fēng)險分析及方法、風(fēng)險控制、風(fēng)

2、險因素指標(biāo)體系進(jìn)行了深入的研究，對項目管理過程中的風(fēng)險問題做了全面的闡述，希望能對廣大項目管理人員起到拋磚引玉的作用。關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理；項目管理；風(fēng)險識別1 、風(fēng)險的定義Robert Charette在他關(guān)于風(fēng)險管理的著作中對風(fēng)險給出了如下定義：“首先，風(fēng)險關(guān)系到未來發(fā)生的事情。我們今天收獲的是以前的活動播下的種子。問題是，能否通過改變今天的活動為我們自身的明天創(chuàng)造一個完全不同的充滿希望的美好前景。其次，風(fēng)險會發(fā)生變化，就像愛好、意見、動作或地點會變化一樣。第三，風(fēng)險導(dǎo)致選擇，而選擇本身將帶來不確定性。因此，風(fēng)險就像死亡那樣，是一個其生命周期很少確定性的東西?！痹谶@里，我們所說的項目管理風(fēng)險通

3、常與以下情況相聯(lián)：1）、 有損失或收益與之相聯(lián)系；2)、 涉及到某種或自然性或不確定性；3)、 涉及到某種選擇。風(fēng)險肯定帶有不確定性，但具有不確定性的事件不一定就是風(fēng)險。因此，我們也可以如此定義項目管理風(fēng)險：項目管理風(fēng)險就是在項目管理活動或事件中消極的、項目管理人員不希望的后果發(fā)生的潛在可能性。例如：公司有一個項目，已經(jīng)做了兩年，項目還未結(jié)束，而且目前工作比較被動。最近為了保證該項目完成，原項目經(jīng)理和市場部跟客戶方簽訂了新的確認(rèn)協(xié)議。簽新的協(xié)議的目的是為了縮小工作范圍以及更好的開展工作，沒想到簽訂的項目中工作范圍比以前多。雖然之前已經(jīng)跟他們溝通過工作范圍的事情，但不知道什么原因還是繼續(xù)了該協(xié)議

4、。原項目經(jīng)理準(zhǔn)備調(diào)換工作崗位，公司項目組計劃安排由我接管這個項目。我主動跟高層溝通過，并列出了項目風(fēng)險：1)、時間風(fēng)險，離項目合同截止日期僅有兩至三個月；2)、團(tuán)隊風(fēng)險，該項目整個由原項目經(jīng)理控制和運行，我本沒參與該項目。而且項目原成員已經(jīng)負(fù)責(zé)新項目，項目經(jīng)理準(zhǔn)備換工作崗位；3)、合同范圍風(fēng)險，合同范圍擴(kuò)大，對項目工作開展和驗收都比較被動和不利?，F(xiàn)在比較困惑的是溝通過后，原領(lǐng)導(dǎo)高層還是計劃安排我接管該項目。但是我個人認(rèn)為該項目如果我接管的話，在這么短的時間內(nèi)是不可能做好該項目的。麻煩大家?guī)兔τ懻撘幌?，如果要做，如何?guī)避該風(fēng)險?如果不做，又怎么更好的讓領(lǐng)導(dǎo)接受?對于以上案例，本人提供以下建議，希

5、望大家一起做個交流：通過以上案例可以確定此項目在時間、范圍、人員變動等方面都有了新的變化，而且諸多問題的出現(xiàn)將全部落在新任項目經(jīng)理的身上。我們分別來分析項目經(jīng)理接手和放棄兩種選擇：首先來分析新任項目經(jīng)理必須接手此項目，該如何進(jìn)行：第一、通過投資方或高層（內(nèi)外項目的差別）來重新獲得項目經(jīng)理的權(quán)利認(rèn)可，即對項目章程的重新修訂。新任項目經(jīng)理必須獲得權(quán)力，并在開始時使用正式權(quán)力帶領(lǐng)團(tuán)隊實施項目。第二、新任項目經(jīng)理盡可能與前任項目經(jīng)理接觸和了解該項目，評估前后項目范圍的變化差距到底有多大，并和現(xiàn)有項目團(tuán)隊分析具體造成范圍變更的主要原因是什么，為即將接手此項目做好經(jīng)驗教訓(xùn)工作。包括其他造成項目出現(xiàn)風(fēng)險的各

6、個因素，都應(yīng)該進(jìn)行評估。第三、通過與核心干系人在正式場合下接觸，向其詳細(xì)說明此項目因范圍變化、其他因素的影響而造成的利害程度，并向主要干系人闡明此項目繼續(xù)執(zhí)行下去所需要的新資源和可能的新目標(biāo)（因為項目工期確定不變，范圍擴(kuò)大，資源必須擴(kuò)大）。項目經(jīng)理必須向高層或投資方獲取新資源，來重新和繼續(xù)完成尚未完成的項目。第四、特別注意的是，因為項目本身已經(jīng)處于一種病態(tài)，如果你以一個醫(yī)者的身份去挽救他，你必須要向主要干系人描述出你完成此項目的最大可能程度到底有多少，讓各主要干系人對此項目的最終結(jié)果有一個比較客觀的認(rèn)知，包括最終的接受標(biāo)準(zhǔn)和滿意度，都需要重新定義。第五、考慮到此項目在中途就已經(jīng)有個別團(tuán)隊成員安

7、排到其他項目，現(xiàn)有團(tuán)隊成員數(shù)量并不是很多，所以要在短時間內(nèi)完成剩余項目，需要重新獲取資源（上面已經(jīng)提到，需要向投資方獲取新資源），而新資源的注入并不一定了解此項目情況，所以需要讓新資源充分認(rèn)識此項目的情況，有必要的話需要進(jìn)行全面培訓(xùn)和戰(zhàn)斗能力的培養(yǎng)。第六、經(jīng)過一番確認(rèn)后，需要對新的章程、新的計劃、新的合同、新的范圍等信息建立基準(zhǔn)。在計劃與實施剩余項目過程中，力爭減少再次變更。如果新任項目經(jīng)理不接手此項目，該如何進(jìn)行，通過以下幾點向高層闡明觀點：第一、當(dāng)前項目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)已經(jīng)與公司指定目標(biāo)產(chǎn)生了一定距離，在范圍、目標(biāo)、時間、成本等方面有了新的數(shù)據(jù)要求，顯然變更的程度已經(jīng)超越了最初計劃中所確定的目標(biāo)

8、，如果繼續(xù)執(zhí)行，勢必造成更多不確定結(jié)果，因為以當(dāng)前的狀態(tài)來看，是在風(fēng)險的基礎(chǔ)上增加風(fēng)險，未知因素太多，結(jié)果并非明朗。第二、前任項目經(jīng)理在實施此項目的過程中，對此項目的范圍、進(jìn)度、成本等信息有充分的了解和認(rèn)知，雖然在開展過程中出現(xiàn)了諸多不確定因素，但與新任命的項目經(jīng)理相比，后者可能在短時間內(nèi)無法達(dá)到與前者一樣的熟悉程度，反而會因為個人特性，主觀因素等情況，使得此項目繼續(xù)執(zhí)行下去的風(fēng)險更高，高層應(yīng)該更加關(guān)注誰更合適，而不是誰適合代替。第三、還需要分析，一個兩年的項目，從工期上講是比較長的，此項目時間只剩兩三個月，但問題似乎不止兩三個月的問題。這之前的幾個月，現(xiàn)有項目團(tuán)隊，所涉及干系人等可能已經(jīng)全部

9、形成了潛意識的免疫，既對前部分項目情況的一種狀態(tài)認(rèn)知，文化認(rèn)知等，新項目經(jīng)理接手，可能無法在本質(zhì)的基礎(chǔ)上徹底改變什么，也可能只能通過大量資金的注入，耗出一個高層強(qiáng)制下的接手項目，其質(zhì)量或許并不敢保證就是最終想要的。這也同樣可以作為無法接手此項目的依據(jù)。諸多因素影響項目的成?。?）、一個項目的成敗關(guān)乎太多的因素，項目本身的情況是一個因素，團(tuán)隊的經(jīng)驗、專業(yè)度、知識體系等，都將是衡量一個項目成敗的關(guān)鍵因素。只有當(dāng)事者，或許會看的更清。2）、總包與分包合作風(fēng)險主要包括分包合同內(nèi)容風(fēng)險；分包形式及合同不合法的風(fēng)險；分包或分包人再次分包的風(fēng)險；使用掛靠或允許他人借用本企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照及資質(zhì)證書承攬工程的風(fēng)險

10、；分包合同訂立不規(guī)范的風(fēng)險；以包代管的風(fēng)險；業(yè)主指令分包風(fēng)險等?？偡职献黠L(fēng)險的控制可以采取以下措施：1）、實行資信申報制度，建立完善的合格分包商名錄，建立完善的合格分包商資信申報制度是一切活動的前提。對分包商我們按照自愿、互信的原則，實行合格分包商準(zhǔn)入制。在積極與原有分包商合作的同時，不斷擴(kuò)大范圍。根據(jù)以往經(jīng)驗我們總結(jié)出了一套適合施工企業(yè)的合格分包商資信申報條件。按照制度要求，無論內(nèi)部和外部的分包商，如要承擔(dān)相關(guān)施工任務(wù)，只有滿足要求并且經(jīng)過總包單位分包商資信管理部門審核通過后，才能夠從事相關(guān)施工任務(wù)。凡被列入不合格勞務(wù)分包商名單和禁用勞務(wù)分包商名單的，不予接受其資信登記申請。2）、強(qiáng)化分包

11、商的選擇機(jī)制。我們要求項目部在施工準(zhǔn)備階段對工程項目的施工內(nèi)容、技術(shù)要求、工藝復(fù)雜程度、重點難點、自身能力、社會資源狀況等因素進(jìn)行綜合分析，編制項目實施規(guī)劃，在項目整體策劃的基礎(chǔ)上，對工程的分包工作進(jìn)行專門策劃，制定項目部分包方案，分包方案報上級主管部門及項目業(yè)主和監(jiān)理工程師審批同意后實施。公司下屬各單位進(jìn)行分包時，首先從總部合格分包商名錄中選用，如數(shù)量不能滿足需要時，經(jīng)上級同意并經(jīng)過評價后可從名錄之外的合格分包商中選用。分包商的選擇要遵循公開、公平和公正的原則，按照公司規(guī)定，采取公開或邀請招標(biāo)方式選擇。不具備公開或邀請招標(biāo)條件的，可以采用詢價議價的形式選定分包商。3）、對分包隊伍的管理制度化

12、、常態(tài)化。對參與施工的分包隊伍，公司一直強(qiáng)調(diào)要將其作為項目部的一個管理團(tuán)隊來對待，要理解并善待分包商。將其內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)、制度體系建設(shè)、駐地布局和視覺形象、人員教育培訓(xùn)、設(shè)施設(shè)備管理等納入項目部管理體系中進(jìn)行統(tǒng)一管理。我們規(guī)定項目部必須對分包商施工全過程進(jìn)行跟蹤控制管理，接受上級監(jiān)督檢查，杜絕以包代管現(xiàn)象。同時也規(guī)定了項目部必須對分包商明確各項考核目標(biāo)、指標(biāo)，制定獎懲措施，兌現(xiàn)獎罰承諾，形成良性競爭氛圍，充分調(diào)動分包商積極性。4）、公司和下屬各單位及項目部針對分包商施工人員的教育培訓(xùn)組織策劃，通過專業(yè)培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)交底、現(xiàn)場經(jīng)驗交流、關(guān)鍵施工技術(shù)研討等多種方式，有計劃地對分包商施工人員進(jìn)行施工技

13、能和質(zhì)量安全意識教育培訓(xùn)，宣傳、灌輸企業(yè)文化理念及各項規(guī)章制度，引導(dǎo)分包商施工人員認(rèn)知、認(rèn)同并自覺踐行企業(yè)文化理念，提高分包商施工人員的綜合素質(zhì)，打造利益共同體。5）、建立和完善分包商信譽(yù)評價體系。為了讓更優(yōu)秀的分包隊伍在企業(yè)內(nèi)得到效益最大化，同時杜絕不合格分包商再次在其他子公司或項目上使用，企業(yè)及時建立了勞務(wù)分包商信譽(yù)評價體系。我們的日常做法是將分包商信譽(yù)等級分為優(yōu)秀、合格、不合格三個等級，被評為優(yōu)秀的，可在企業(yè)范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)資質(zhì)等級的分包任務(wù)，也可實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，避免履約保證金；被評為合格的，可在企業(yè)下屬單位范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)資質(zhì)等級的分包任務(wù)；被評為不合格的列入不合格分包商名單，限制或禁止在企

14、業(yè)內(nèi)承擔(dān)施工任務(wù)。企業(yè)信息管理部門日常綜合歸檔動態(tài)管理分包商，并在項目準(zhǔn)備階段，準(zhǔn)確的為項目提供適合該項目的優(yōu)秀的分包商。6）、分包工程結(jié)算與付款程序要規(guī)范。分包工程的合同管理有很多問題出現(xiàn)在預(yù)付款上，項目分包工程出現(xiàn)的超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。分包工程進(jìn)度及工作量實際完成情況應(yīng)與實際支付相匹配，同時及時了解農(nóng)民工工資是否及時發(fā)放、足額發(fā)放；否則分包工程的合同管理就會處于被動狀態(tài)，從而給分包結(jié)算帶來較大的風(fēng)險。7）、加強(qiáng)合同管理，建立風(fēng)險共擔(dān)機(jī)制?？偘c分包要及時簽訂分包合同，合同內(nèi)容不留死角，明確雙方的義務(wù)和責(zé)任。有些項目由于工期緊、任務(wù)重、分包工程不能及時簽訂合同，引進(jìn)分包隊伍只管干活搶進(jìn)

15、度，形成了既成事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟(jì)條款放到工程干完再談。特別是有些專業(yè)引進(jìn)的分包隊伍，先干后簽導(dǎo)致合同談判處于非常被動狀態(tài)，更容易造成工程成本非合理增加，達(dá)不到預(yù)期的分包目的，極易導(dǎo)致雙方扯皮和發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛。合同應(yīng)制訂有效杜絕工程轉(zhuǎn)包及層層分包的條款。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象，民工工資無法控制和保障，有時會出現(xiàn)資源無法保證，從而影響進(jìn)度，使項目處于被動狀態(tài)。所以極其重要的工作就是及時建立分包工程合同管理臺帳，反映項目與分包商之間的合同額、分包工程的形象進(jìn)度、工程結(jié)算、材料領(lǐng)用、機(jī)械租賃、工程付款、工程變更索賠、工程結(jié)算支付、質(zhì)量保證金及其它各項費用，要能夠全面、

16、及時、動態(tài)地放映分包工程合同管理狀況，為分包工程管理的各種決策提供真實的依據(jù)，實現(xiàn)對分包工程的有效監(jiān)管。2 風(fēng)險的特點2.1 風(fēng)險存在的客觀性和普遍性作為損失發(fā)生的不確定性，風(fēng)險是不以人的意志為轉(zhuǎn)移并超越人們主觀意識的客觀存在，而且在項目的全壽命周期內(nèi)，風(fēng)險是無處不在、無時沒有的。這些說明為什么雖然人類一直希望認(rèn)識和控制風(fēng)險，但直到現(xiàn)在也只能在有限的空間和時間內(nèi)改變風(fēng)險存在和發(fā)生的條件，降低其發(fā)生的頻率，減少損失程度，而不能也不可能完全消除風(fēng)險。2.2 某一具體風(fēng)險發(fā)生的偶然性和大量風(fēng)險發(fā)生的必然性。任一具體風(fēng)險的發(fā)生都是諸多風(fēng)險因素和其他因素共同作用的結(jié)果，是一種隨機(jī)現(xiàn)象。個別風(fēng)險事故的發(fā)生

17、是偶然的、雜亂無章的，但對大量風(fēng)險事故資料的觀察和統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)其呈現(xiàn)出明顯的運動規(guī)律，這就使人們有可能用概率統(tǒng)計方法及其他現(xiàn)代風(fēng)險分析方法去計算風(fēng)險發(fā)生的概率和損失程度，同時也導(dǎo)致風(fēng)險管理的迅猛發(fā)展。2.3 風(fēng)險的可變性這是指在項目實施的整個過程中，各種風(fēng)險在質(zhì)和量上是可以變化的。隨著項目的進(jìn)行，有些風(fēng)險得到控制并消除，有些風(fēng)險會發(fā)生并得到處理，同時在項目的每一階段都可能產(chǎn)生新的的風(fēng)險。2.4 風(fēng)險的多樣性和多層次性大型開發(fā)項目周期長、規(guī)模大、涉及范圍廣、風(fēng)險因素數(shù)量多且種類繁雜致使其在全壽命周期內(nèi)面臨的風(fēng)險多種多樣。而且大量風(fēng)險因素之間的內(nèi)在關(guān)系錯綜復(fù)雜、各風(fēng)險因素之間與外界交叉影響又使風(fēng)

18、險顯示出多層次性。3 風(fēng)險識別及方法項目管理過程中的風(fēng)險識別主要回答以下問題：1)、有哪些風(fēng)險應(yīng)當(dāng)考慮；2)、引起這些風(fēng)險的主要因素是什么?3)、這些風(fēng)險所引起后果的嚴(yán)重程度如何?因此，作為一個優(yōu)秀的項目管理人員，必須掌握下面的風(fēng)險識別方法：1)、分解原則：就是將項目管理過程中復(fù)雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易被認(rèn)識的事物，將大系統(tǒng)分解成小系統(tǒng)，這也是人們在分析問題時常用的方法(如項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS)；2)、故障樹(FALT TREES)法：就是利用圖解的形式將大的風(fēng)險分解成各種小的風(fēng)險，或?qū)Ω鞣N引起風(fēng)險的原因進(jìn)行分解，這是風(fēng)險識別的有利工具。該法是利用樹狀圖將項目風(fēng)險由粗到細(xì)，由大

19、到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風(fēng)險因素，關(guān)系明確。與故障樹相似的還有概率樹、決策樹等；3)、專家調(diào)查法：由于在風(fēng)險識別階段的主要任務(wù)是找出各種潛在的危險并作出對其后果的定性估量，不要求作定量的估計，又由于有些危險很難在短時間內(nèi)用統(tǒng)計的方法、實驗分析的方法或因果關(guān)系論證得到證實(如市場需求的變化對項目經(jīng)濟(jì)效益的影響，同類軟件開發(fā)商對本組織的競爭影響等)。該方法主要包括兩種：集思廣議法和德爾菲法(Delphi)。其中后者是美國著名咨詢機(jī)構(gòu)蘭德公司于五十年代初發(fā)明的。它主要依靠專家的直觀能力對風(fēng)險進(jìn)行識別，即通過調(diào)查意見逐步集中，直至在某種程度上達(dá)到一致，故又叫專家意見集中法。其基本步驟為

20、： 由項目風(fēng)險管理人員提出風(fēng)險問題調(diào)查方案，制定專家調(diào)查表； 請若干專家閱讀有關(guān)背景資料和項目方案設(shè)計資料，并回答有關(guān)問題，填寫調(diào)查表； 風(fēng)險管理人員收集整理專家意見，并把匯總結(jié)果反饋給各位專家； 請專家進(jìn)行下一輪咨詢填表，直至專家意見趨于集中。當(dāng)然，盡管目前有大量的風(fēng)險識別方法可以利用，但風(fēng)險識別理論仍然存在著一些問題，主要有三方面： 可靠性問題，即是否有嚴(yán)重的危險未被發(fā)現(xiàn)； 本問題，即為了風(fēng)險識別而進(jìn)行的收集數(shù)據(jù)，調(diào)查研究或科學(xué)實驗所消耗的費用是否有意義；偏差問題，即由于風(fēng)險識別帶有很大的主觀性和不確定性，所獲得的結(jié)果是否客觀、準(zhǔn)確。4 風(fēng)險分析及方法風(fēng)險分析是在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上對項目管理

21、過程中可能出現(xiàn)的任何事件所帶來的后果的分析，以確定該事件發(fā)生的概率以及與可能影響項目的潛在的相關(guān)后果。風(fēng)險分析的出發(fā)點是揭示所觀察到的風(fēng)險的原因、影響和程度并提出和考察備選方案。要描述并量化一個特定風(fēng)險及其程度，通常要做某些建模工作。幫助風(fēng)險分析的建模手段很多，典型的建模方法有：1)、進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模型：風(fēng)險評價審查技術(shù)(VERT)或計劃評價審查技術(shù)(PERT)，包括獨立的活動網(wǎng)絡(luò)，用于分析對項目管理過程中某個事件的影響；2)、壽命周期費用(LCC)模型；3)、快速反應(yīng)速率/定量費用影響模型。前兩個模型用于考查進(jìn)度風(fēng)險和項目費用風(fēng)險。當(dāng)在制訂項目開發(fā)計劃、確定項目過程優(yōu)先級和維護(hù)軟件等方面有多種選擇

22、供考慮時，可以使用。快速反應(yīng)模型在項目資金受到挑戰(zhàn)時使用，經(jīng)常發(fā)生在預(yù)算周期期間。這些挑戰(zhàn)大多數(shù)發(fā)生在項目就要開始之前，因而可能嚴(yán)重影響整個項目的執(zhí)行。占大多數(shù)發(fā)生在項目就要開始之前，因而可能嚴(yán)重影響整個項目的執(zhí)行?？焖俜磻?yīng)模型也可用于考查可能存在的費用影響，以確定該項目規(guī)劃的各種備選方案所需的預(yù)算分配。此外，風(fēng)險分析還有四個目的：1）、對項目諸風(fēng)險進(jìn)行比較和評價，確定它們的先后順序；項目管理論壇。2）、從整體出發(fā)弄清各風(fēng)險事件之間確切的因果關(guān)系，以便制定出系統(tǒng)的風(fēng)險管理計劃。3）、考慮各種不同風(fēng)險之間相互轉(zhuǎn)化的條件，研究如何才能化威脅為機(jī)會，同時也要注意機(jī)會在什么條件下會轉(zhuǎn)化為威脅。4、進(jìn)一

23、步量化已識別風(fēng)險的發(fā)生概率和后果，減少風(fēng)險發(fā)生概率和后果估計中的不確定性。風(fēng)險分析的結(jié)果是一張“預(yù)測清單”。它應(yīng)該能夠給出項目管理過程中某一危險發(fā)生的概率以及其后果的性質(zhì)和概率，一般關(guān)于概率有客觀概率和主觀概率之分，客觀概率的計算方法有兩種：一種是根據(jù)大量試驗用統(tǒng)計方法進(jìn)行計算；另一種根據(jù)概率的古典定義，將事件集分解成基本事件，用分析的方法進(jìn)行計算。但在實際工作中我們經(jīng)常不可能獲得足夠多的信息，因為通常我們所遇到的風(fēng)險事件都不可能作大量試驗，又因事件是未來發(fā)生的，所以不能作出準(zhǔn)確的分析，也就很難計算出客觀概率，這時只能由決策者或?qū)＜覍κ录霈F(xiàn)的可能性作出估計，這就是主觀概率。主觀概率就是用較少

24、的信息量作出估計的一種方法，也就是根據(jù)事件是否發(fā)生的個人觀點用一個0到1之間的數(shù)值來描述此事件發(fā)生的可能性。換句話說，就是利用專家的長期經(jīng)驗對事件所作出的直覺判斷，直覺判斷出偏差的可能性是很大的，近些年來科學(xué)家們正在從各個方面探討減少這些偏差的程序和方法，如前面的德爾菲法實質(zhì)上就是利用大量的直覺判斷來解決個別人直覺判斷容易出現(xiàn)的偏差問題，專家系統(tǒng)及人工智能系統(tǒng)等則是利用計算機(jī)輔助決策以提高直覺判斷的效率和準(zhǔn)確性，實現(xiàn)向客觀實際的逼近?？茖W(xué)實驗事實證明，大多數(shù)人的估計都不可能超出他們所經(jīng)歷的和認(rèn)識到的，這是由于經(jīng)驗的有限性及認(rèn)識過程的局限性所導(dǎo)致的。如何才能保證主觀概率作到盡可能的準(zhǔn)確，是今后長時間內(nèi)仍然需要研究的問題。風(fēng)險分析中所使用的主要方法有：概率分布、概率樹及外推方法，PERT、GERT，而蒙特卡洛方法是隨著計算機(jī)的普及日益得到廣泛使用的重要方法，使用于問題比較復(fù)雜，要求精度較高的場合，特別是對少數(shù)幾個可行方案實行精選比較時更為重要。掌握上面這些方法，對于提高項目管理人員駕馭風(fēng)險的能力具有很大作用。5 風(fēng)險控制風(fēng)險控制是指利用某些技術(shù)，如原型化、軟件自動化、軟件心理學(xué)、可靠性工程學(xué)以及某些項目管理方法等設(shè)法避開或轉(zhuǎn)移風(fēng)險。我們前面對項目風(fēng)險所做的一切研究，目的就在于實現(xiàn)良好的風(fēng)