JY公司績效與薪酬相結合的管理體系探討

1、JY公司績效與薪酬相結合的治理體系探討面對日益劇烈的建筑市場環(huán)境,如何通過設計、 維系及調整組織內部的人力資源治理體系,特別是設計科學的績效和薪酬治理體系,來吸引、留住人才以及發(fā)揮人 才最大潛力的目的就顯得尤為重要,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理工作的最為重要的一局部.來自國內外很多知名企業(yè)的調查顯示,50%甚至更高的員工對收入不滿,他們認為：他們的收入是不公平的,他們沒有得到真正的提薪,薪酬的改善并不會帶來更 高的收入.造成這樣的結果,其原因是多方面的,其中最主要的原因是沒有建立起適 合公司的、比擬公平合理的薪酬和績效治理體系.績效成為薪酬改革的方向.目前薪 酬的改革的重點就是薪酬必須和績效掛鉤

2、.由于薪酬只有和績效掛鉤才能真正起到激勵作用.員工相信自己的努力奮斗和公司業(yè)績的上升會同其績效獎勵相 關,在這個根底上鼓勵作用才開始發(fā)揮作用.JY公司原為大型國有企業(yè)控股的下屬子公司.1995年經工商注冊作為有限責任公司正式成立, 開展社會監(jiān)理業(yè)務.2000年,公司被納入國有企業(yè) “放小方案,進 行員工持股改制,當年11月取得改制后新營業(yè)執(zhí)照,從國有小型企業(yè)轉型為員 工持股民營企業(yè)正式開始運營.目前營業(yè)范圍如下：房屋建筑工程監(jiān)理甲級、市政 公用工程監(jiān)理甲級、機電安裝工程監(jiān)理乙級橋梁工程監(jiān)理丙級、公路工程監(jiān)理乙級.公司機構設置健全,層次清楚,責任明確,各部門人員各司其職、各盡其責, 設有四個職能

3、、業(yè)務部門辦公室、市場部、總工辦、財務部及假設干個工程監(jiān)理 部簡稱工程部.公司現(xiàn)有職工約120人,治理人員20人,工程技術人員中可擔任總監(jiān)的有34人；一線監(jiān)理員其層人員56人.JY公司組織結構如下列圖所示：一股東會總經理分公司經理財務總監(jiān)總工程師副總經理財務部總工辦 市場部JY公司組織結構圖從上圖可以看出,JY公司的組織結構為傳統(tǒng)的直線職能制.公司總經理下設1名副總經理、1名總工程師、1名分公司經理和1名財務總監(jiān).其中副總經理負責分管辦 公室和市場部；總工程師負責分管總工辦；財務部由財務總監(jiān)負責治理；公 司在廣州設立的分公司由分公司經理負責治理.總工辦負責治理各工程工程監(jiān)理部的工作,并提供技術

4、支持；辦公室屬人力資源和行政后勤部門.由于JY公司現(xiàn)有的規(guī)模不大,所以該公司的組織結構也相對簡單.JY公司雖然在吸引人才、留住人才方面采取了諸多方法和舉措,但由于公司內部機制建設跟不上企業(yè)的業(yè)務開展,沒有及時進行與企業(yè)開展相適應的內部配套治理制度的改革和創(chuàng)新,特別是對員工行為影響極大的績效與薪酬治理制度進行改革和創(chuàng) 新,使得公司效益增長非常緩慢.目前來看,公司對人才的吸引力越來越弱.公司人員尤其是新聘大學生和中青年專業(yè)技術人員流失較為嚴重.在當前的這種嚴峻形勢下,公司的當務之急是采取舉措,改革和創(chuàng)新公司內部鼓勵機制,公司最高 治理層研究決定,首先要從績效治理和薪酬治理方面入手,來設計出一套適合

5、該公 司的、富有競爭力和相對公平合理的績效和薪酬治理體系.思考討論題：1、根據(jù)上述背景資料,JY公司的組織結構設計是否合理？2、要設計JY公司的績效治理體系和薪酬治理體系,還應該明確哪些設計要素？3、應考慮采取何種治理工具和方法來設計 JY公司的績效治理體系和薪酬治理體系才 是適宜的？二.JY公司績效考核體系設計方案公司在實際操作過程中是按如下步驟進行的：首先確定組織目標；然后確定為達成組織目標所必須完成的重點業(yè)務,即公司的關鍵績效領域； 接著確定策略目標和手段； 再采用基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關鍵設計法確定關鍵績效指標,最后確定關鍵指標的指標值.完成了上述工作,也就確定了公司、分公司、各工程監(jiān)理部

6、的平衡計分卡.考慮到平衡計分卡在該公司使用中的一些缺陷和實施平衡計分卡的本錢,對某些職能部門如總工辦、辦公室等那么采用KPI指標對其考核,對員工的考核結合崗位說明書和公司目標設計考核量表 關鍵績效、工作態(tài)度、工作能 力o形成以平衡計分卡為根底的績效考核體系,詳見下表：1JY公司績效考1, 5耳 .發(fā)體系表 1)I考核周期年度考核r季度表核I月度考核I公司平衡計分卡BSC考核分公司平衡計分卡BSC ;考核考核非職能部門平衡計分卡BSC j考核考核工程監(jiān)理部平衡計分卡BSC考核考核職能部門部門關鍵績效指標 KPI考核考核員工個人崗位關鍵績效考核考核考核工作態(tài)度考核不考核不考核工作水平考核考核不考核

7、JY公司2022年提出“加大拓展海內外監(jiān)理市場的力度的同時,進一步增強財務資金集中治理、實施全面預算治理、提升開展質量,實現(xiàn)運作經營、資本經 營、品牌經營和信息經營的經營戰(zhàn)略目標.根據(jù)前面所陳述的平衡計分卡原理 及KPI指標確定標準,結合公司戰(zhàn)略目標設計各級平衡計分卡及KPI指標.一財務方面：描述組織預期的財務成果.根據(jù)公司的經營戰(zhàn)略目標,我們選取了營業(yè)額、資產負債率、利潤、工程款回收、工程內部報酬率五項指標作為考核內容.營業(yè)額、 利潤直接是公司年度經營目標的反映, 工程款回收反映 公司應收工程款的有效治理, 資產負債率反映公司經營風險大小, 工程內部報酬 率反映工程工程的盈利水平.二客戶方面

8、：確定了6項指標,即簽訂工程的合同值、業(yè)主滿意度、業(yè)主投訴率、投訴處理周期、工程合同續(xù)簽率、業(yè)內知名度.簽訂的工程合同值直 接與公司的經營額相關,業(yè)內知名度、業(yè)主滿意度、業(yè)主投訴率、工程合同續(xù)簽率都直接或間接反映了公司產品和效勞水平,投訴處理周期反映公司的緊急業(yè)務處理水平和辦事效率.三內部業(yè)務流程指標：業(yè)務流程指標,必須和公司的財務指標和客戶指標直接相關,一般510即可.根據(jù)公司的實際情況,我們選擇了研發(fā)費用、 停工期、本錢限制率、工程合格率、平安事故率.研發(fā)費用直接與公司的創(chuàng)新直 接相關,是公司長遠開展的根底.停工期指標,反映了公司的業(yè)務開拓情況.工 程合格率反映了公司的質量治理水平.平安事

9、故率反映公司的平安治理標準水 平.本錢限制率,反映對工程本錢限制的執(zhí)行情況.四學習與開展指標：學習與開展,是公司持續(xù)開展的支撐指標.設立 的具體指標如下：培訓費用、培訓時數(shù)、員工滿意度、核心員工離職率、員工績效完成度.培訓費用是公司保證員工開展的必要財務支持；培訓時數(shù)是保證員工培訓效果的必要保證.員工滿意度是公司人力資源治理的核心指標之一.核心員工離職率反映了公司是否能夠吸引人才,具備核心水平和競爭力的標志.員工績效完成率反映了公司的人力資源治理水平.五以下為重新設計的公司各級考核平衡計分卡及KPI指標：1、公司級平衡計價卡和 KPI指標表2考核工程K / 1 J 11權且. J 1 11,/

10、考核指標二赤,直r或加,百;得分財務角度 45%15營M5咨聲向伸率10»5工程內部報酬10回收工程款一客戶角度 (30%)10工程合同值5建設單位滿意度3投訴處理周期5建設單位投訴率2在業(yè)內的知名度5工程合同續(xù)簽 1內部流程(15%)2研發(fā)費用4平安事故率4丁士單人權密3心八二邢曲率2工rp停工甘口學習與開展(10%)21 J L-/y,內再、田乙1一.培訓時漸_2貝-L油J后、度3核心員工離職2員工績效完成2、非職能邰口平衡計分卡和 KPI指標(以巾場I -,一d部為例)2 3)考核工程 FW用度(45%),客戶角度(25%)考核指標 宮業(yè)額*»> > r

11、. . .、-權重(%)45目標值實際值得分,程介同續(xù)簽率15方部流程(20%) _各廠滿意度 價同單價1010學習與開展I(10%)投標成功率10員工績效達標率3核心員,禺職卒5員工滿意度23、分公司的平 考核項口財務角度 (45%)衡計分車和 KPI指標 考核指標N (表 4)權重()目標值實際值得分營業(yè)額25利潤10客戶角度(25%)回收工程款10經營額15續(xù)簽合同率5 -r /內部流程建設單位投訴率5J質量合格率5(20%)平安合格率5方案完成率5停工期5學習與開展核心員工離職率4培訓時數(shù)3(10%)培訓患-,31 合計 JJ 11,、T14.職育字門KPI指標以總鼻 考核指標辦為例5

12、5 權且f目標值重際值得公丁程所T井商治理10、1 , J I-J.平安事故率10It -人員培訓率10監(jiān)理現(xiàn)汰標將況10工面目泊工及時穿成率10入 11,八一 U/4A1 1招投標書及時片成率10招護桿分的率15j 口口人 |/,n ?w 品丁洲音索l-wcJ/、巳 1 網(wǎng)L核心吊工離耳口率55職,Ljijyy _1_ |-4J " p1 ! 5前 日 二押部注衢什仆卡利KPI彬L 走 6、考核飾_考冏耳標木V E5 ( %、彳肖才毋佰得今J 1八人J摩U U昔友而10口 /、|_a1小 i_a1,于財務角度T而-由昔,二m而質念1 VdnIX '1 1 1 r(40%),

13、、匚1 J H -1 i/ri71 V ' 11和反on客戶角度25%江依工鈕,d_n冰土 l_f 11速*生傳滿者Ilf10xE以+ 4M網(wǎng)J屈、N"幾的6加H宓5 C壯以丁 EJ乂 y r-+TUfAL工中國甘1L=15 c5內部流程25%人L1 久r*, r f、 -r -I V 1-、乙幺士十以寸十工口人工矢5 C_|、-r-土 口 m十 足= 什、幺45-3V狄信門 好芻lf/場1百后/zk1日Lg2學習與開展10%心、21E萬處均3)口 “貝IJ0c小川|口,女, 母上、目TVE乂口玄2核心貝_L曷耳M十56、個人績用*杪工而-考核的設計以分公司經悝為例,表 7+

14、/古廠二,古彳日八*根葉匕桿癡舌 (0/ 于以到a 1-1任務指標45%“于該加,如以昔無而J儀生%;d L目仞、但頭際值/卬刀狂呂頜利潤指標1515工程款回收量15H核心員工流失率4停工期4治理指標工程合格率10(30%)平安事故率4建設單位滿意度4預算限制4領導水平、影響力3水平指標判斷與決策水平3(15%)人際溝通水平41 方案與執(zhí)行水平2工作責任心3工作態(tài)度工作主動性3(10%)組織紀律性2效勞配合性2 合計思考討論題：1、平衡計分卡和 KPI相結合的績效考核體系是否適合該公司？為什么？2、如何來確定該公司績效考核指標和權重？并通過什么方法來驗證其合理性?3、為該公司各層級都設計考核指

15、標有什么好處？4、設計科學有效的考核體系應當通過什么樣的步驟來完成？5、該公司的考核周期、頻率、考核主體、以及溝通反應環(huán)節(jié)應當怎樣確定？三.JY公司薪酬治理體系設計方案一采用海氏評分法進行崗位評估本案例在崗位評估的實際操作中,考慮到公司目前自身開展需要和公司內部各種員工的行為特點根本上屬治理人員和技術人員、公司內部的崗位價值與外 部企業(yè)之間具有可比性,以及薪酬調查所獲得的數(shù)據(jù)更具有參考價值,從而使得公司隨后能夠準確地進行薪酬定位.公司選擇采用目前國內外先進企業(yè)普遍采用的海氏評分法對公司的崗位進行評估.二崗位評估過程及結果明確了崗位評估的原那么和方法后,接下來的工作就是實際的評估工作,本案例在實

16、際操作中按如下步驟進行：2、1、確定此次崗位評估的組織機構.成立評估小組,由人力資源部門的成員、 公司各職能部門的負責人、與被評崗位發(fā)生關系的崗位代表的相關專家組成.介紹評估表對評估者進行評估前培訓,準確理解每一評估要素的內容及評分標準.3、了解工作內容.通過崗位說明書或實地工作崗位調查,準確掌握需要評 估崗位的實際情況.參照評估表進行各崗位評估打分.匯總各崗位評估得分.根據(jù)以上操作得出該公司崗位評估表,如下表8:JY公司崗位評估表表 8崗位'要素智能水平解決問題風險責任形狀ab總得分總經理105676%800上u口型40%60%1223二劇自、經理70076%528kdL5L,.40

17、%60%810總工程師70057%528上山型40%,60%756財務總總70057%528Hlb_40%60%756介公司經理70057%528LiL1JHSJ40%60%756高幺乃丁程Ifti40087%460卜山刑70%30%662市場部經理40057%264L_、山型70%30%519 .前日於首傍導人52850%264卜山刑40%60%475財務部經上1350,33%2643F路型50%50%365總工辦三仟35038%26440%60%352工程師35038%200上M型40%60%313九公室主任30433%200平路型50%50%302監(jiān)理品/二辦品工17529%132卜&#

18、39;山型70%30%198111 L -_L*, Jx、* . / J Jx、'w筲月17529%1321| ._LL平路取50%50%1794y J I VA,會計/中納175J w /U22%1 JU132半吐刑50%,wv /U50%173za ri-i ir秘書4230乙乙7025%57zo50%ZO50%172-四干甲工程師一17529% 一132-卜山那-40%,60%170,人力裕源表吊200yJ /U22%57在故刑1 /U50%JJ zu50%1 f151y vyj 貝 it小 y 左uu175乙乙/022%r776際各型/0-0%zo-0%145在評估結果出來后,

19、 根據(jù)公司目前各崗位評估得分進行崗位排序,再進行各部門崗位的對照,以校正評估結果的不公平性,到達部門間、 部門內相對平衡的結果.公司根據(jù)各崗位評估得分,再把崗位得分在一定范圍內的崗位歸為同一等級,根據(jù)公司實際,設計等級轉換表,如表 9、表10:評估分數(shù)與崗位等級軟換表表9等級12345點數(shù)149 以、150250251350351450451550等級678910占數(shù)551 650651 -7507518508519509511050八、/牙一、等藥11dO14 占新一1051 -11501151-1250 .125113501 1,1351145014511550 .JY公司崗位等級表表10

20、崗位等級決策層財務市場工程行政人事12總經理Lii1098一一份公司經理.副總經理一一總丁程1巾一.副總經理.7高丁675經理 .工面且電監(jiān)4經理一任3工程師二任J12G計/出納投標品監(jiān)理品/助工辦事品/秘書1, 1 1 1 L_l_K' 4三鹵位工資結構及水平確實定完成了對組織崗位的評估,并根據(jù)評估的結果對崗位進行排序劃分出各崗位的本案例在進等級之后, 就可以在對目標市場薪酬調查的根底上構建崗位工資結構.行崗位工資結構設計時, 薪酬的外部競爭性和內部平衡性是考慮的兩個主要方面, 故將前面的有關等級劃分、崗位評估分值與通過市場薪酬數(shù)據(jù)結合起來,確定公司的薪酬線和與各崗位等級相對應的薪酬

21、區(qū)間中值.具體做法是:先通過各鹵位評估分值和該鹵位對應的市場平均薪酬水平數(shù)據(jù)構建散點圖； 然后對兩列數(shù)據(jù)進行擬合,得到一條能夠表達不同崗位等級的薪酬趨勢線.根據(jù)數(shù)學計算的要求,設 X為崗位評估分數(shù),丫為來自市場調查的市場薪酬平均 水平數(shù)據(jù). 那么,只要根據(jù)聯(lián)合方程組：2Y=na+b2X; 2XY=a2X+b.就可推出0回歸直200 400 600 800 1000 1200 1400崗位評估分數(shù)圖2市場薪酬政策線根據(jù)薪酬政策線, 將崗位的分值帶入 X,既可求出相應的 Y值,即經過平滑 處理以后的各崗位薪酬水平.根據(jù)上述計算公式,可以確定由各崗位等級相對應的薪酬區(qū)間中值,如表11.最后,在確定了

22、崗位等級薪酬區(qū)間中值的根底上,結合崗位評估得分再確定其報酬I,這既保證了同一級別上不同智能水平、解決問題的水平、承當風險的差異應該獲得不同報酬的要求,增加了工資變動的靈活性,同時根據(jù)市場薪酬比照完成局部崗位薪酬的調整.這樣也就確定了公司崗位工資結構和水平如表12.崗位薪酬中值表 11崗位等級薪酬區(qū)間的中值調整后的薪酬區(qū)間中值11956200022959300013396240004496450005596760006696970007797280008895590009_997710000101098011000111198212000121298513000JY公司薪酬結構表 12崗位等級崗

23、位名稱崗位工資r薪酬區(qū)間中值1112總經理13000130001112000_ 10110009100008副總經理99009000總工程師8100財務8100一7800080006市場部經理700070005工程總蚱伯聲人600060004財務部經理55005000Q、T亦二仟4500；3辦公室主任400040002監(jiān)理員、干辦員工30003000一般目工令計、山納、秘書、者目 2700L1資料,同_20002000四JY公司完整的薪酬治理體系的構成薪酬體系的設計包括工資和福利兩局部.工資包括崗位工資和績效工資, 崗位工資包括職位工資和崗位附加工資,崗位附加工資包括工齡補貼和加班補貼等；績效

24、工資包括按月發(fā)放的績效工資,按年發(fā)放的獎金兩種. 績效工資分配考慮三個方面：公司目標完成情況、部門目標完成情況和個人業(yè)績評估結果.福利包括內部福利和社會保險.內部福利包括交通津貼、通訊津貼、教育補貼、帶薪 休假等.社會保險方面,企業(yè)嚴格按國家規(guī)定辦理養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保 險等各項保險.如下列圖 3.1按月發(fā)放的績效工資 績效工資一年終獎金薪酬福 利體系I福利,職位工資崗位工資I- I1I_I工齡補貼附加丁資I I I;加班補貼圖3 JY公司薪酬福利體系結構圖內部福利在薪酬設計中,考慮到職位工資是績效工資和加班工資的根底,后者是在確定職位工資的根底上由一定的比例計算出來的.它們的數(shù)值的多少

25、取決于基數(shù)職位工資 的多少和比例的多少. 而具體的績效工資的建立是通過相應的績效考核和治理體系來實現(xiàn)的.通過上述的這些工作,本案例完成了該公司薪酬體系根本框架的設計,各分公司的薪酬設計參照公司標準、結合各地區(qū)實際情況制定各自的薪酬結構.本文針對公司的現(xiàn)狀以及考慮到未來開展的需要,同時參考和借鑒國內外許多先進企業(yè)的一些做法,在與內部治理層及員工充分交流和討論的根底上,構建出該公司完整的薪酬體系.思考討論題：1 . JY公司選擇薪酬設計模式2 .明宏公司治理人員與營銷人員的薪酬方案的主要區(qū)別是什么？公司作這樣 的不同設計能否保證薪酬的公平合理？3 . “瓜分制的利潤分享方式有什么好處？明宏公司所設計的瓜分比例的依據(jù) 是什么？4 .分析明宏公司治理人員薪酬方案,你覺得該方案中哪些方面考慮不夠周到？ 請加以完善.點評：1 .強化薪酬治理與組織戰(zhàn)略規(guī)劃之間的聯(lián)系有助于改善企業(yè)的經營績效.許多企業(yè)在進行薪酬制度的設計和改革時,往往不是從企業(yè)的開展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)來進行的,而總是把公平、合理地分配薪酬本身當成一種目的,因此導致最終各 種薪酬治理舉措收效甚微.企業(yè)的薪酬制度和薪酬治理應當服從于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃, 通過對企業(yè)戰(zhàn)略的支持作為贏得競爭優(yōu)勢的重要源泉.明宏公司雖然為一家新公司, 但公司的股權和組織結構比