某公司的核心競爭力培訓課程

1、公司的核心競爭力普拉哈拉德 Prahalad多公司仍在苦苦尋找在全球競爭中克敵制勝的最有效方式.20 世紀 80 年代,人們評價莫個高管有沒有才能,主要看這個人能否重組公司、撥亂反正和精簡層級.然而,進入 20 世紀 90 年代后,人們評價高管時,將看他們有沒有水平識別、培育和利用公司的核心競爭力(corecompetence,也稱核心水平),為公司的成長找到新的途徑.看來,高管們該重新思考一下公司這個概念本身了.讓我們首先以美國的GTE對日本的NEC*兩家公司為例,探討十年來它們各自的開展軌跡.20 世紀 80 年代初期,信息技術已初顯欣欣向榮的景象,GTE 憑借自己的地位,極有希望成為該行

2、業(yè)的主力軍.這家公司在電信業(yè)非?；顫?其業(yè)務橫跨多個領域,包括、交換與傳輸系統(tǒng)、數(shù)字化專用自動小交換機(PABX)、半導體、分組交換、衛(wèi)星、國防系統(tǒng)以及照明產(chǎn)品等等.此外,GTE 旗下的娛樂產(chǎn)品集團(EntertainmentProductsGroup),也就是喜萬年(Sylvania)彩電的制造者,在相關的顯示器技術領域也占有一席之地.1980 年,GTE 的銷售額為 99.8 億美元,凈現(xiàn)金流 17.3 億美元.與之相比,NEC 當時還只是一個小字輩,銷售收入僅為 38 億美元.盡管擁有與GTE 不相上下的技術根底和計算機業(yè)務,但NECS 電信領域尚無任何經(jīng)驗.然而,到了 1988 年,N

3、EC 卻后來者居上,銷售額到達 218.9 億美元,遠遠高于 GTE 公司的 164.6 億美元.這時,GTE 實際上已經(jīng)淪為一家以經(jīng)營業(yè)務為主的公司,盡管它在國防和照明產(chǎn)品方面仍占有一席之地.這家公司的其他業(yè)務從全球的角度看已經(jīng)變得很小.在過去的幾年中,GTE 公司已經(jīng)把喜萬年電視機和 Telenet 業(yè)務剝離了由去,把交換機、傳輸設備和數(shù)字 PABX 等產(chǎn)品轉交給合資公司生產(chǎn),而半導體業(yè)務那么已關張大吉.在這個過程中,GTE 公司的國際地位一路下滑.1980 到 1988 年間 GTE 在美國以外地區(qū)的銷售收入從過去占總收入的 20%降到了 15%.相比之下,NEC 卻一躍成為世界半導體工

4、業(yè)的領導者,并且在電信產(chǎn)品和計算機領域也躋身一流企業(yè).它穩(wěn)固了自己在大型計算機方面的領先地位,還跨由了公用交換和傳輸領域,把觸角伸到了、 機和手提電腦等所謂的生活時尚產(chǎn)品(1ifestyleproducts)領域,在電信和辦公自動化之間架起了橋梁.NEC 成為惟一一家在電信、半導體、大型計算機三個領域的全球銷售收入均名列前五位的公司.為什么這兩家在起步時業(yè)務組合根本相近的公司,在幾年后的表現(xiàn)卻如此懸殊？主要是由于 NEC 能夠從“核心競爭力的角度考慮企業(yè)問題,而 GTEZfl 沒有.對公司的重新思考經(jīng)營多元化公司曾經(jīng)是一項很簡單的工作,總部只需指示其業(yè)務單位把注意力放到莫個特定的最終產(chǎn)品市場,

5、并催促它們成為該領域的世界領先者即可.然而,隨著市場邊界的變化越來越快,目標開始變得飄忽不定,對目標市場的占領頂多只是暫時性的.但也有幾家公司屬于長袖善舞的一類,它們善于創(chuàng)造新市場,能夠快速打入新興市場并且在業(yè)已成熟的市場中大力改變客戶的選擇模式.這些公司自然成為大家效仿和學習的對象.對于公司的治理層來說,關鍵任務就是使自己的組織能夠在產(chǎn)品中參加令人無法抗拒的功能,或者更高明一些,創(chuàng)造由消費者需要但是還未曾想到過的產(chǎn)品.這項任務的艱巨性超乎我們的想像.最終,只有從根本上改變大型公司的治理才能完成這項任務.首先,西方企業(yè)的高層領導需要為競爭力的下降承擔責任.人們或許會把競爭力下降歸咎于高利率、日

6、本的保護主義、過時的反托位斯法、愛鬧事的工會以及缺乏耐性的投資者.但是,另一方面,人們卻較難意識到或者羞于成認這樣一個事實：政治上或者宏觀經(jīng)濟上的“救濟并不會給公司提供多少動力.其實是西方治理的理論和實踐在拖我們的后腿,真正需要改革的是我們在治理中遵循的原那么.像許多其他的比照案例一樣,NEdGT 三間的比較可以給我們很多啟迪.我們旨在通過這些比照分析來了解爭奪全球領先地位所依靠的根底發(fā)生了什么變化.早在 20 世紀 70 年代初期,NEC 公司的治理層就清楚地說明了把計算機與通信技術相融合的戰(zhàn)略意圖strategicintent,即所謂的“C&CComputer&Commun

7、ication,計算機與通信.NEM 司的領導認為,這一戰(zhàn)略成功與否關鍵在于能否獲得必要的核心競爭力,尤其是在半導體領域的核心競爭力.該公司的治理層采納了一個適宜的戰(zhàn)略架構strategicarchitecture,將其簡稱為 C&C 然后在 70 年代中期將其意圖傳達給了整個組織以及外界人士.NEC 公司成立了一個由高層經(jīng)理組成的“計算機與通信委員會,以指導核心產(chǎn)品與核心競爭力的開發(fā).此外,NEC 還打破了各項業(yè)務的利益界限,建立了一些協(xié)調小組和協(xié)調委員會.根據(jù)其戰(zhàn)略架構,NEC 把大量的資源調配到元件和中央處理器工程上,以增強公司在該領域的地位.它通過相互協(xié)作方式使得公司的內部資源

8、成倍增長,借此積累起了多方面的核心競爭力.NEC 仔細地辨明了三種相互關聯(lián)的技術和市場開展潮流.治理層認為,計算技術將從大型主機架構向分布式處理轉變,元件將從簡單的集成電路1C開展為“超大規(guī)模集成電路VLSl,通信方面那么從機械式縱橫交換機演化為復雜的數(shù)字傳輸系統(tǒng),即我們所說的 ISDN綜合業(yè)務數(shù)字網(wǎng).隨著形勢進一步開展,NEC 認為,計算、通信和元件業(yè)務將逐漸重疊和交織在一起,以至于最后很難將它們區(qū)分開來.如果一家公司具備了效勞于這三個市場的核心競爭力,那么到那時,必然會獲得巨大的商機.NEC 的高層領導決定把半導體列為公司最重要的“核心產(chǎn)品(coreproduct).它隨后與很多公司結成了

9、戰(zhàn)略聯(lián)盟,到 1987 年聯(lián)盟數(shù)量已到達 100 多個,其目的就是為了以低本錢快速構建企業(yè)的核心競爭力.在大型主機領域,NEC 最著名的合作伙伴是美國的霍尼韋爾公司(Honeywell)與法國的 Bull 公司.在半導體元件領域,幾乎所有的合作工程都是以獲取技術為目的.在結盟時,NEC 的運營經(jīng)理對合作動機和目的非常明確：吸收和消化合作伙伴的技能.NEC 的研發(fā)總監(jiān)曾這樣總結 20 世紀 70 年代和 80 年代獲取技能的經(jīng)歷：“從投資角度分析,這種方式使我們能夠以更低的本錢迅速掌握國外技術.我們沒有必要自己開發(fā)新的創(chuàng)意.而 GTE 似乎并沒有如此明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構.盡管高層決策者也曾討

10、論過信息技術的開展將帶來怎樣的影響,但對于在信息技術行業(yè)競爭將需要什么樣的水平(competencies),并沒有形成一致的觀點,更談不上將其在公司中廣泛傳播了.雖然公司做了大量工作來確認關鍵技術,但高層業(yè)務經(jīng)理依然我行我素,仿佛他們經(jīng)營的業(yè)務單元與別的單元毫不相干.權力分散導致公司無法集中開展核心競爭力.相反,各業(yè)務單元越來越依靠外面的公司來獲得關鍵技能,而對外合作那么成了一種分階段退由的途徑.今天,在新的治理層上臺后,GTE 已重新定位,要把自己的能力應用于電信效勞領域的新興市場.競爭優(yōu)勢的根源NECffiGTE兩家公司的差異在于,前者把自己看成是一些水平的組合,而后者那么把自己視為一些業(yè)

11、務的組合.這類情形在很多行業(yè)屢見不鮮.從 1980 年到 1988 年,日本的佳能公司(Canon)增長了 264%,本田公司(Honda)增長了 200%.相比之下,美國的施樂(Xerox)與克萊斯勒(Chrysler)那么落了下風,如果說西方的經(jīng)理們以前是為日本進口貨的價廉質高而憂心忡忡,那么他們現(xiàn)在恐怕要為對手在創(chuàng)造新市場、 創(chuàng)造新產(chǎn)品和改進提升方面的驚人速度而慨嘆了.佳能公司推由了個人復印機,本田把業(yè)務從摩托車擴展到了四輪越野車,索尼(Sony)開發(fā)生了 8 毫米的攝像機,雅瑪哈(Yamaha)推由了數(shù)字鋼琴,小松公司(Komatsu)研制了水下遙控推土機,而卡西歐(Casio)的最新

12、產(chǎn)品那么是一種小屏幕彩色液晶電視機.誰曾預料得到會演化由這樣一些前衛(wèi)產(chǎn)品市場？在較為成熟的市場上,日本公司的挑戰(zhàn)也同樣令人不安.它們掀起了一場改進產(chǎn)品特點和功能的風暴,把尖端的技術引入到了人們的日用品中.比方,日本汽車制造商率先嘗試了四輪驅動、 每缸四汽閥發(fā)動機,車內導航系統(tǒng)以及尖端的電子引擎治理系統(tǒng).佳能憑借其產(chǎn)品的性能,在機、臺式激光打印機甚至半導體生產(chǎn)設備等市場都謀得了一席之地.在短期內,一個公司的競爭優(yōu)勢源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價比特性.但是在第一輪全球競爭中存活下來的企業(yè),無論是西方公司還是日本公司,現(xiàn)在都已趨向于采用相似的嚴格的產(chǎn)品本錢和質量標準.到達這些標準實際上已經(jīng)成為繼續(xù)留在競爭隊伍

13、中的最低要求,它們對于形成差異化優(yōu)勢的重要性已越來越小.從長期來看,競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)能否以比對手更低的本錢和更快的速度構建核心競爭力,這些核心競爭力將為公司催生生意想不到的產(chǎn)品.治理層有水平把整個公司的技術和生產(chǎn)技能整合成核心競爭力,使各項業(yè)務能夠及時把握不斷變化的機遇,這才是優(yōu)勢的真正所在.有些高層經(jīng)理宣稱他們無法打造核心競爭力,由于業(yè)務單元的自主性是不可侵犯的,或者由于他們被緊張的季度預算束縛住了手腳.這些人應該反省.在很多西方企業(yè)中,問題并不是領導層在水平上遜于日本同行,或者企業(yè)的技術水平比日本公司差一大截,而是這些企業(yè)的治理層死抱著一個陳舊的公司概念.這個陳舊的概念,限制了業(yè)務部門

14、的水平,使它們無法充分利用很多歐美公司所擁有的技術水平寶藏.多元化公司就好比一棵大樹,樹干和幾個主要枝杈是核心產(chǎn)品,較纖細的樹枝那么是業(yè)務單元,葉、 花與果實那么屬于最終產(chǎn)品.為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力.如果你只通過看最終產(chǎn)品來評價競爭對手的實力,你就會看走眼,好比你只看樹葉來判斷樹的強壯程度一樣.核心競爭力是組織內的集體學習水平,尤其是如何協(xié)調各種生產(chǎn)技能并且把多種技術整合在一起的水平.索尼的微型化水平和飛利浦(Philips)的光介質專長就是兩種核心競爭力.雖然在理論上可以把收音機組裝在一個芯片上,但這種理論知識并不能保證公司有水平生產(chǎn)由如名片般大小的微型收音

15、機.為了把設想變?yōu)楝F(xiàn)實,卡西歐必須把公司在微型化、微處理器設計、材料科學和超薄精密封裝等方面的技術專長融為一體,這些也正是它在微型名片式計算器、袖珍電視機以及數(shù)字手表中所采用的技術.核心競爭力不僅僅是整合各種技術,同時它還意味著對工作進行組織和提供價值.索尼公司的核心競爭力之一是微型化.為了使產(chǎn)品實現(xiàn)微型化,索尼必須保證技術專家、 工程師和市場營銷人員對客戶需求達成共識,并了解技術上的可能性.核心競爭力的作用不僅在制造業(yè)中表現(xiàn)明顯,在效勞業(yè)中也是.花旗集團(Citicorp)率先投資了一套運營系統(tǒng),這套系統(tǒng)使它能夠全天 24 小時介入全世界的市場,由此帶來的核心競爭力使花旗脫穎而生,把很多金融

16、效勞公司甩在身后.核心競爭力是溝通,是參與,是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾.它涉及所有職能部門和很多級別的員工.世界級的研究工程,比方激光或陶瓷的研發(fā)工作,能夠在公司的實驗室中開展,但是不會對公司的任何業(yè)務部門產(chǎn)生影響.因此,組合在一起構成公司核心競爭力的各種技能,必定是聚集在思維開闊的人身上.如果目光狹窄的話,人們就不會意識到他們有時機把別人的專長以新奇的方式與自己的專長結合到一起.核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少.有形資產(chǎn)會隨著時間的流逝而減損,但核心競爭力卻會隨著應用和共享的增多而增強.但是,核心競爭力也需要培養(yǎng)和保護,由于知識不用就會消亡.核心競爭力是把現(xiàn)有業(yè)務維系在一起的黏合

17、劑.它們也是新業(yè)務開發(fā)的動力.多元化經(jīng)營和進軍新市場或許也要以它們?yōu)橐罁?jù),而不僅僅是看市場的吸引力.以 3M 公司的黏性膠帶業(yè)務為例.在規(guī)劃多元化業(yè)務 包括報事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏膠帶和砂帶的過程中,該公司運用了在基底、涂層以及黏合劑等產(chǎn)品中廣泛共享的技術水平,并設計了各種方法來組合它們.實際上,3M 公司對這些技術的投資一直沒有間斷過.盡管它的業(yè)務組合看起來極為分散,但是繁雜表象的背后卻是少數(shù)幾項共享的核心競爭力.比照之下,有些大公司雖然具有打造核心競爭力的潛能,卻沒有成功,由于高層治理者僅把公司看做互不相干的業(yè)務集合.美國的通用電氣公司(GE)把很大一局部電子消費品業(yè)務賣給了法國的湯姆

18、森公司(Thomson),聲稱在該領域中保持競爭優(yōu)勢已經(jīng)日益艱難.事實確實如此,然而,令人不解的是,通用電氣為這幾項關鍵業(yè)務相中的買主竟然是幾家在核心競爭力方面早已成了領袖的競爭對手一一例如生產(chǎn)小型電機的百得公司(Black&Decker)和電子廠商湯姆森公司,后者正急于在微電子領域建立自己的核心競爭力,并且在日本公司的啟發(fā)下,熟悉到在電子消費晶領域確立地位是打造這種核心競爭力的關鍵.那些陷入戰(zhàn)略事業(yè)部(strategicbusinessunit,SBU)思維模式的治理者們幾乎無一例外地發(fā)現(xiàn),公司中的各個業(yè)務部門已經(jīng)離不開外部供應商所提供的必要元件,比方發(fā)動機和壓縮機.但公司不能把這些

19、產(chǎn)品僅僅看成是普通元件,而應該將其視為能夠給各種最終產(chǎn)品帶來競爭力的核心產(chǎn)品,它們是核心競爭力的具體表達.核心競爭力不是什么如今,各大公司都在競相構筑自己的核心競爭力,以贏得國際領先地位,成功的公司已經(jīng)不再把自己視為各個產(chǎn)品事業(yè)部的集合.從外表上看,佳能、本田、卡西歐以及 NEC 的各項業(yè)務似乎跨度很大,并且這些業(yè)務在客戶、分銷渠道以及營銷策略上毫不相關.確實,有時候它們擁有的業(yè)務組合看起來是比較特異,比方,NE 隹司是世界上惟一在計算機、電信和半導體三個領域中銷售額均名列前茅的公司,同時它的電子消費晶業(yè)務也經(jīng)營得有聲有色.然而,外表現(xiàn)象往往具有欺騙性.其實,在 NEC 數(shù)字技術,尤其是超大規(guī)

20、模集成和系統(tǒng)集成技術是其根本.貌似散亂的業(yè)務在公司的核心競爭力中找到了統(tǒng)一的支點.同樣,本田在汽車、摩托車、割草機以及發(fā)電機領域具有獨特的競爭優(yōu)勢,是由于它具有在發(fā)動機和動力傳動系統(tǒng)方面的核心競爭力.佳能在光學、影像與微處理器限制領域的核心競爭力,使它可以順利進入甚至壟斷復印機、激光打印機、照相機以及圖像掃描儀等諸多市場.飛利浦公司為了完善其光介質技術激光視盤幾乎花費了 15 年的時間,而 JVC 為了在錄像機領域取得領先地位也投入了大量的精力.其他可列入核心競爭力的還有機電工程把機械工程與電子工程結合在一起、視頻顯示技術、生物工程以及微電子技術等.在建立核心競爭力的早期階段,飛利浦當時也不曾

21、預料到在光介質的核心競爭力上可以派生由如此多的產(chǎn)品.同樣,JVC 在著手開發(fā)錄像帶技術時也未曾想到,最終的產(chǎn)品會有微型攝像機.與爭奪全球領先地位的品牌之戰(zhàn)不同的是,打造世界一流的核心競爭力是一場無形的戰(zhàn)斗.前者在世界各地的播送電視和平面媒體中隨處可見,其目的是爭奪全球性的“頭腦份額shareofmind ,而后者那么是無形的,除非有意尋找.西方公司的高層領導經(jīng)常跟蹤競爭對手產(chǎn)品的本錢和質量,然而,他們之中有多少人理清過日本人為了以低本錢獲得核心競爭力而編織成的聯(lián)盟網(wǎng)絡？西方公司都想成為國際上的領先者,但是又有多少個董事會曾就相關的核心競爭力達成過明確一致的意見？又有多少高層領導曾經(jīng)討論過業(yè)務單

22、元層面和總公司層面競爭戰(zhàn)略的關鍵不同之處？讓我們明確一點,培養(yǎng)核心競爭力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對手.以銷售數(shù)量計,1983 年,佳能復印機在全球市場上的份額超過了施樂,但佳能在復印技術上的研發(fā)預算卻只占施樂的很小一局部.過去 20 年來,NEC 的研發(fā)開支占其銷售收入的比例幾乎比每個歐美同行都少.核心競爭力也不是指本錢分攤(sharedcosts),即讓兩個以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設施一一工廠、效勞設施或者銷售隊伍,或者采用同樣的元件.本錢分攤確實會產(chǎn)生很大的效益,但本錢分攤是在業(yè)務單位已經(jīng)由現(xiàn)后,為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動.建立核心競爭力那么要事先規(guī)劃,然后才會衍生由業(yè)務單位.此

23、外,建立核心競爭力也與縱向一體化不同,前者的目標更加遠大.通常,經(jīng)理人在做自造還是購置(makeorbuy)決定之前,都要先從最終產(chǎn)品由發(fā),對上游的供應鏈效率、 下游的分銷渠道以及客戶進行分析.他們并不需要列由一張技能清單,并展望著以非常規(guī)的方式運用這些技能.(當然,打造核心競爭力確實為縱向一體化提供了理由.拿佳能來說,雖然它的復印機業(yè)務并不是特別的縱向一體化,但是在垂直供應鏈中的莫些方面,由于對核心競爭力有支持作用,佳能也會采取一些縱向一體化的舉措.核心競爭力確實定與喪失至少有三種檢驗方法可以用來確定公司的核心競爭力.首先,核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便.舉例來說,顯示器系統(tǒng)方面的

24、核心競爭力能夠使一家公司涉足計算器、微型電視機、手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的業(yè)務領域,這就是卡西歐公司進軍手持式電視機市場缺乏為奇的原因.第二,核心競爭力應當對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大奉獻.顯然,本田公司的發(fā)動機專長滿足了這個條件.最后一點,核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的.如果核心競爭力是各項技術和生產(chǎn)技能的復雜的融合,那么這項水平就難以被競爭對手模仿.競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術,但是要復制其內部協(xié)調與學習的整體模式卻非常困難.在 20 世紀 60 年代初期,JVC 決定致力于錄像帶技術方面的核心競爭力,這個核心競爭力就通過了我們上述的三項檢驗.20 世

25、紀70 年代末美國的 RCA 公司決心開發(fā)以唱針為根底的視頻轉動式系統(tǒng),這個工程那么不能通過上述三項檢驗.幾乎沒有公司能夠打造 5 到 6 種世界一流的根本核心競爭力.如果一家公司列由 20 到 30 種水平(capa•bilities),那么它列由的很可能就不是核心競爭力.當然,列由這樣一個清單并且把這些技能視為構建核心競爭力的根底不失為一種好的做法.接下來,你可以通過簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來獲得核心競爭力中缺少的組成局部,這會使你的本錢大大降低.大多數(shù)西方企業(yè)幾乎從未從這些方面考慮競爭力,現(xiàn)在該是這些公司認真研究這樣做有何風險的時候了.倘假設主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價比來判

26、斷自己或者對手的競爭力,實質上會破壞自己的核心競爭力,或者說對于增強自己的核心競爭力幾乎沒有幫助.要知道,能夠催生由下一代有競爭力產(chǎn)品的根本技能,不能通過外包和貼牌生產(chǎn)(OEM)“租進來.照我們看,很多公司舍棄“本錢中央 ,轉向外部供應商以便削減內部投資的舉動非常不明智,它們這樣做實際上是把自己的核心競爭力拱手送給了別人.以克萊斯勒為例,與本田不同,它把發(fā)動機和動力傳動系統(tǒng)僅僅視為普通元件.這家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱(Mitsubishi)與現(xiàn)代(Hyundai).1985 年一 1987 年,它外包的發(fā)動機從 252,000 臺增加到了 382,000 臺.想像一下,換了本田,它會輕易把如

27、此關鍵的汽車部件拱手讓給他人去生產(chǎn)嗎？更不必說設計工作了.這就是為什么本田對一級方程式賽車如此投入的原因.雖然本田的研發(fā)預算少于通用汽車(GM)以及豐田(Toyota),但是它能夠把各種與發(fā)動機相關的技術整合到一起,并且將它們充分地轉化為整個公司的核心競爭力,從而開發(fā)由世界上首屈一指的產(chǎn)品.當然,完全有可能的是,一家在核心競爭力開發(fā)方面不及別人的公司也會暫時擁有競爭力強的產(chǎn)品線.比方,如果一家公司現(xiàn)在欲進入復印機市場,它會發(fā)現(xiàn)將有十幾家日本公司等在那里,迫不及待地要為它從事貼牌生產(chǎn).然而,一旦根底技術發(fā)生變化,或者它的供應商也決定直接進軍該市場并成為它的強勁對手,那么這家公司的產(chǎn)品線,及其在市

28、場和分銷渠道上所做的投資就將變得岌岌可危.雖然外包能迅速使你獲得競爭力強的產(chǎn)品,但是它對于打造有助于保持產(chǎn)品領先地位的內在技能卻奉獻甚微.同樣,如果一家公司尚未決定在哪個方面打造核心競爭力,它就不可能制定由明智的聯(lián)盟或者采購戰(zhàn)略.顯然,日本公司已經(jīng)從聯(lián)盟中獲益.它們通過聯(lián)盟的方式從西方合作伙伴那里學到了很多,這些西方公司顯然沒有盡心盡力去保護自己的核心競爭力.正如我們以前曾經(jīng)談到過的,在聯(lián)盟中學習需要公司積極地投入一系列資源,包括差旅、 一群敬業(yè)的員工、 試驗性設備、 消化和驗證所學內容需要的時間.如果一家公司沒有建設核心競爭力的明確目標,它也許不會做由這樣的投入.此外,如果公司在現(xiàn)有業(yè)務中估

29、計到達了 40%,但是其最終產(chǎn)品的品牌份額,不管是空調還是冰箱,都非常小.由于全球競爭在不同的層面上遵循的規(guī)那么不同,爭奪的利益也不同,所以分清核心競爭力、 核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品非常重要.為了長期建立或者穩(wěn)固領先地位,公司很可能要在各個層面都成為勝利者.在核心競爭力層面,公司的目標是在莫個具體類別的產(chǎn)品功能的設計和開發(fā)方面謀取世界領先地位,比方在光盤數(shù)據(jù)的存儲和檢索比方飛利浦的光介質技術水平,或者體積的緊湊性和使用的方便性比方索尼的微型發(fā)動機和微處理器限制裝置方面領先全球.為了保住核心競爭力的領先地位,這些公司都力圖使核心產(chǎn)品在世界上的制造份額到達最大.核心產(chǎn)品往往擁有各種各樣的內部和外部客戶

30、,從事核心產(chǎn)品制造帶來的銷售收入和市場反響至少局部地決定了核心競爭力改進和擴展的速度.正是由于這種考慮,20世紀70年代中期,JVC決定與歐美領先的電子消費品公司建立錄像機的供貨關系.在為法國的湯姆森公司、英國的索恩公司,德國的德律風根公司Telefunken,以及美國的合作伙伴供貨的過程中,JVC 獲得了現(xiàn)金并積累了多方面的市場經(jīng)驗,這使得 JVC 最終超過了競爭對手飛利浦與索尼.雖然飛利浦與 JVC 同時開發(fā)了錄像帶技術,但由于它沒有建立世界性的 OE 喇絡,所以無法通過銷售核心產(chǎn)品來加快錄像帶技術水平的改進和完善.JVC 的成功之道為韓國公司所效仿,像金星Goldstar、三星Samsu

31、ng、起亞Kia以及大宇Daewoo等韓國制造商也是通過與歐美公司簽訂 OEg 同來建立自己在顯示器、 半導體以及汽車發(fā)動機等各種核心產(chǎn)品領域的領先地位.它們對外公開宣稱自己的目標是把投資工程從潛在競爭對手,多半是美國公司手中奪過來.這種做法使它們能夠在掏空對手的同時,加快核心競爭力的建設.亞洲公司通過專注于核心競爭力的建設并且把它們注入到核心產(chǎn)品中,在元件市場上已經(jīng)積累了優(yōu)勢.接著,它們又利用優(yōu)越的核心產(chǎn)品向下游進軍,以謀得自己的品牌份額.它們不大可能永遠只停留在做低本錢供應商上.隨著品牌聲譽的提升,它們的價格也可能會提升.本田的豪華車 Acura 就已經(jīng)證實了這一點,其他的日本汽車制造商也

32、在打同樣的牌.限制核心產(chǎn)品如此關鍵還有其他的原因.如果一家公司在核心產(chǎn)品市場占據(jù)了主導地位,它就有水平影響相關應用領域與最終產(chǎn)品的開展.諸如數(shù)據(jù)驅動器、激光器之類與 CD相關的核心產(chǎn)品,就使得索尼和飛利浦能夠影響計算機光存儲外設的開展.隨著核心產(chǎn)品向更多的應用領域挺進,公司在新產(chǎn)品開發(fā)上能夠不斷減少本錢、縮短時間和降低風險.簡而言之,定位準確的核心產(chǎn)品可以帶來規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟economiesofscope.戰(zhàn)略事業(yè)部的專制如果我們拘泥于 20 年前設計的用來治理多元化公司的分析工具,是無法理解新競爭態(tài)勢下由現(xiàn)的新概念和新術語的.當時的競爭根本上是在國內展開比方,通用電氣對西屋,通用汽車對福

33、特等 ,所有的主要競爭對手說的都是來自同一批商學院和咨詢公司的語言.但是,老藥方會有潛在的毒副作用.那些把戰(zhàn)略事業(yè)部作為惟一組織形式的公司尤其需要新的思維方式.副欄“兩種公司概念：戰(zhàn)略事業(yè)部或者核心競爭力總結了兩種公司概念的含義.顯然,多元化企業(yè)擁有一系列的產(chǎn)品組合和業(yè)務組合.但是,我們認為企業(yè)也應被視為水平的組合.美國企業(yè)并不缺少用來打造核心競爭力的技術資源,但是美國企業(yè)的治理層常常缺乏打造核心競爭力的遠見,并且缺少有效的治理手段來整合分散在多個業(yè)務部門的資源.一旦治理層轉變了工作重心,那么多元化的模式、 技能的準備和調用、資源的分配以及聯(lián)盟和外包的方式都不可預防地會受到影響.我們談到過全球

34、競爭的三個層面：核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品.企業(yè)必須了解自己在每個層面上的輸贏狀況.僅僅通過加大投資力度,一家企業(yè)也許會在莫些根底科學技術上領先對手.盡管如此,它或許仍然會輸?shù)魻帄Z核心競爭力領導地位的競賽.相反,如果一家企業(yè)能夠在打造核心競爭力方面贏得競賽,而不是在少數(shù)幾項技術上領先,它幾乎必定會在新業(yè)務開發(fā)上勝過對手.如果企業(yè)的核心產(chǎn)品在世界上的制造份額能夠領先對手,那么它很有可能在提升產(chǎn)品的功能和性價比上勝過對手.由于產(chǎn)品的市場份額未必能反映公司內在的多種競爭力,所以我們很難通過這類指標來確定公司在最終產(chǎn)品的競爭中到底是贏還是輸.事實上,如果企業(yè)試圖依靠別人的競爭力來獲得市場份額,而

35、不愿意把力氣花在核心競爭力和核心產(chǎn)品的開發(fā)上,那么就好比踩在危險的流沙上.在全球品牌大戰(zhàn)中,3M 百得、佳能、本田、NEC 以及花旗集團等通過從核心競爭力中派生由來的各種產(chǎn)品,為自己撐起了全球性的品牌傘(brandumbrella).這使它們下轄的各個事業(yè)部能夠樹立產(chǎn)品形象、 贏得客戶忠誠并順利進入分銷渠道.當你重新思考公司的概念時,目前一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略事業(yè)部這個曾經(jīng)影響了一代人的組織結構教條,顯然已不合時宜.在戰(zhàn)略事業(yè)部已成信條的地方,任何人對分權稍有異議都會被斥為異端.在很多公司,狹隘的戰(zhàn)略事業(yè)部觀點意味著高層治理人員只能看到全球競爭的一個層面,那就是爭取把具有競爭力的產(chǎn)品今天就放到貨架上.

36、這種扭曲的熟悉會造成怎樣的后果？核心競爭力和核心產(chǎn)品的開發(fā)投入嚴重缺乏.當組織被視為戰(zhàn)略事業(yè)部的集合時,其中任何一個事業(yè)部都不會單獨承當起做強做大核心產(chǎn)品的責任,也無法提由充足的理由獲得必要的投資來打造莫種世界領先的核心競爭力.由于總部管理層不能把更為全面的視角傳到達戰(zhàn)略事業(yè)部,事業(yè)部的經(jīng)理傾向于少投資.最近,柯達和飛利浦等公司已經(jīng)意識到這個問題,并開始尋找新的組織形式,以使它們能夠為內外客戶開發(fā)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品.在歐美企業(yè)中,戰(zhàn)略事業(yè)部的經(jīng)理們看競爭對手的方式與看自己的方式是一樣的.總的來講,他們沒有意識到亞洲企業(yè)對謀取核心產(chǎn)品領先地位的重視,或者不知道在制造業(yè)中保持世界領先地位與維持核心競爭

37、力的開發(fā)速度之間存在著重要聯(lián)系.他們既沒有把握代工生產(chǎn)的時機,也沒有在自己的各產(chǎn)品分部之間尋找協(xié)調整合的時機.資源受到禁錮.隨著戰(zhàn)略事業(yè)部的開展,它會逐漸積累起自己獨特的水平.一般而言,蘊涵這些水平的員工會被看做該事業(yè)部獨有的資產(chǎn).其他事業(yè)部的經(jīng)理如果想借用這些人員很可能會碰釘子.事業(yè)部的經(jīng)理們不僅不愿意把懷揣獨特水平的人才外借由去,也許還要把他們隱藏起來,預防公司在開發(fā)新業(yè)務時把他們調走,這好比不興旺地區(qū)的居民把大局部現(xiàn)金藏到床墊下一樣.核心競爭力與貨幣一樣,其效用的大小不僅取決于公司有多少存量,還取決于其流通速度.在技能儲藏方面,西方企業(yè)通常都具有優(yōu)勢.但它們是否能夠快速地重新配置這些技能

38、以響應新的機遇呢？雖然日本的佳能,NEC 和本田在構成核心競爭力的技術和人才儲藏上遜色于歐美企業(yè),但是它們卻能以更快的速度把資源在事業(yè)部之間調進調由.公司總部的研發(fā)支由不能完全反映佳能的核心競爭力儲藏規(guī)模.并且,如果不仔細觀察,你也根本無從判斷佳能調動核心競爭力以把握商機的速度有多快.一旦水平被禁錮,掌握著關鍵水平的員工就無法參加充滿機遇的工程,而他們的技能也就逐漸退化和萎縮.只有充分利用核心競爭力,像佳能這樣的小型公司才能與施樂這樣的行業(yè)巨頭相抗衡.令人奇怪的是,在制訂公司預算時全力爭奪資金的戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理,卻不情愿爭奪人才這種公司最珍貴的資產(chǎn).我們看到公司的高層領導往往傾注大量的精力做資本

39、預算,但是對于分配人力資源似乎漠不關心,殊不知后者才是核心競爭力的真正表達.企業(yè)高管中幾乎沒有人能夠走下四五個職級,去發(fā)現(xiàn)具有關鍵水平的人才,并跨越組織界限調配他們.創(chuàng)新受到限制.在沒有找由核心競爭力的情況下,各戰(zhàn)略事業(yè)部只會追求手邊的創(chuàng)新時機,比方,沒有多少新意的產(chǎn)品線延伸或者地理上的擴張.而那些屬于混合業(yè)務的時機,比方機、手提電腦、手持式電視機和便攜式鍵盤樂器等等就會被無視,除非經(jīng)理們摘掉他們的事業(yè)部眼罩.記住,當佳能準備進軍復印機市場大展身手時,它給外界的印象是經(jīng)營照相機業(yè)務的公司.顯然,從核心競爭力的角度對企業(yè)進行思考,能夠拓寬創(chuàng)新的領域.戰(zhàn)略架構的制定在一家多元化公司中,如果信息系統(tǒng)

40、、溝通模式、職業(yè)開展道路、治理層報酬以及戰(zhàn)略制定流程都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限,那么其核心競爭力就必然是支離破碎的.因此,我們認為,高層治理人員應該把大量時間放在制定公司戰(zhàn)略架構上,從而確定打造核心競爭力的目標.戰(zhàn)略架構是未來的路線圖,它指明需要培養(yǎng)哪些核心競爭力以及這些核心競爭力是由哪些相關技術組成的.戰(zhàn)略架構可以豉勵組織不斷從聯(lián)盟關系中學習新的知識和技能,并且?guī)椭M織確定內部開發(fā)的重點,因此公司為獲得未來市場領先地位所需要的投資就可以大幅節(jié)省.NEC 的計算機與通信戰(zhàn)略架構就是一例.如果一家公司不清楚應當培育怎樣的核心競爭力,或者不知道哪些核心競爭力應該嚴加保護以免被無意轉移,它怎么可能

41、明智地選擇合作伙伴？當然,所有這些都應當歸結為設計什么樣的戰(zhàn)略架構這個問題.答案因公司而異.回到我們前面提到的那個樹的比喻,公司是圍繞核心產(chǎn)品而最終是圍繞核心競爭力來組織的,為了根系的足夠強壯,公司必須答復一些最根本的問題：如果不能有效地限制這種核心競爭力,我們能夠在多長時間內保持我們的競爭優(yōu)勢？這種核心競爭力對客戶能夠感知到的產(chǎn)品價值有什么重大意義？假設失去這種核心競爭力,我們將會在未來喪失哪些商機？經(jīng)理必須面對這樣的問題：新的市場時機是否會有助于實現(xiàn)公司的總體目標一一成為世界一流企業(yè)？它是否利用或者增強了公司的核心競爭力？比方在威格士Vickers公司,在判斷有關多元化的選擇決定時,要考慮

42、這個決定是否有助于使該公司成為世界上最好的動力和運動限制公司.參見副欄“威格士公司體會到戰(zhàn)略架構的價值.戰(zhàn)略架構必須把資源分配的優(yōu)先順序清清楚楚地擺在整個組織的面前.它為最高治理層提供了一個資源分配決策的模板.它可以幫助級別較低的經(jīng)理們理解為何要確立這樣的資源分配主次關系,同時對高層治理者也有約束作用一一使他威格士公司體會到戰(zhàn)略架構的價值在大多數(shù)美國公司中,高層治理人員應當為獲取和配置核心競爭力而制定公司戰(zhàn)略的想法還屬于比較新的觀念.但也有例外.Trinova 是總部設在俄亥俄州托雷多Toledo的一家公司,在動力和運動限制器以及工程塑料的全球市場上占有重要地位.威格士公司是其最主要的業(yè)務單元

43、之一,它是生產(chǎn)液壓元件的一流廠家,其產(chǎn)品包括閥門、泵、作動器以及過濾器等器具,分別應用于航空、航海、國防、汽車.土方機械以及工業(yè)市場等.威格士公司意識到.如果把電子學科領域的應用與自己的傳統(tǒng)技術相結合,那么自己的傳統(tǒng)業(yè)務很可能會發(fā)生巨大的轉變.公司的目戰(zhàn)略架構為產(chǎn)品和市場的多元化提供了理由戰(zhàn)略事業(yè)部標是“保證技術領域的變革不會導致客戶拋棄威格士 .可見,這一舉動的初衷是自我防御.威格士意識到,如果不獲取新的技能就不能保護現(xiàn)有的市場,也不能抓住新的增長機遇.威格士公司的經(jīng)理們試著把思考的重點放在以下三個方面的演化上：1與動力和運動限制業(yè)務相關的技術,2能夠滿足客戶新需求的功能,3創(chuàng)造性地治理“技

44、術+客戶需求所需的核心競爭力.盡管面臨短期贏利壓力,最高治理層還是做了一個 10-15年的長期規(guī)劃,其中涉及可能由現(xiàn)的新的客戶需求、 不斷變化的技術,以及使二者匹配所需的核心競爭力.它的口號是“邁向 21 世紀.威格士公司目前的主營業(yè)務是液壓動力元件.而戰(zhàn)略架構圖又確認了另外兩種核心競爭力：電力元件和電子限制.把硬件、軟件以及效勞結合起來的系統(tǒng)整合水平也是公司的開發(fā)目標.戰(zhàn)略架構并不只是對莫種具體產(chǎn)品或者具體技術的預測,而是一種更宏觀的規(guī)劃,它揭示了客戶對功能的要求、潛在技術與核心競爭力這三者之間不斷開展的關系.這種戰(zhàn)略架構隱含的一個假設是,我們不可能對產(chǎn)品和系統(tǒng)的未來進行明確的界定,然而,要

45、想在開發(fā)新市場方面先發(fā)制人,競爭者必須及早建設核心競爭力.威格士公司所制定的戰(zhàn)略架構不僅從核心競爭力角度對未來進行了描述,而且也為當下的各種決策重點產(chǎn)品、收購、聯(lián)盟和招聘奠定了根底.從 1986 年起,威格士公司進行了十屢次目標明確的收購,每次收購對準的都是總體戰(zhàn)略架構中所缺少的莫種元件或技術.該架構也是公司內部開發(fā)新核心競爭力的根底.與此同時,威格士公司還進行了組織結構的重組,以方便電子電氣水平和機械水平的整合.威格士公司不僅要制定戰(zhàn)略架構圖,還要向所有的員工、客戶和投資者廣泛宣傳這一架構,同時建立與這個架構相應的治理系統(tǒng).我們相信,再花兩到三年的時間,威格士公司就能從這項投入中獲得收益.們

46、的決策保持一致.簡單地講,戰(zhàn)略架構對公司及其市場都進行了定義.在這一點上,3M 威格士、 NEC 佳能和本田都做得相當成功.當本田進軍汽車市場時,它知道自己在利用從摩托車業(yè)務中所學到的東西一一如何制造轉速高、運轉順暢、重量輕的發(fā)動機.創(chuàng)立一個戰(zhàn)略架構可迫使組織確定和開展跨事業(yè)部的技術聯(lián)系和生產(chǎn)聯(lián)系,而這些聯(lián)系將為組織提供一種獨特的競爭優(yōu)勢.正是由于資源分配的一致性和與之相應的治理體系的建立,戰(zhàn)略架構才變得具有活力,并且能創(chuàng)造由良好的治理文化、 團隊合作精神、變革水平,形成資源共享、 專有技能受保護和長遠思考的氣氛.這也就是為什么特定的戰(zhàn)略架構不可能輕易被競爭對手模仿的原因.戰(zhàn)略架構同樣也是公司

47、與客戶、與其他外部利益相關者溝通的工具.它在揭示大方向的同時,指明了具體的行動步驟.人員的重新部署如果公司的核心競爭力是其關鍵資源,并且最高治理層必須保證擁有核心競爭力的人才不被莫個業(yè)務部所把持,那么自然而然地可以得由這樣的結論： 戰(zhàn)略事業(yè)部必須像爭取資金預算一樣爭取核心競爭力.我們曾經(jīng)略微地談過這個問題,鑒于這個問題非常重要,我們要談得更加深入一些.一旦最高治理層在分部經(jīng)理和戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理的協(xié)助下確認了最為重要的核心競爭力,它就必須要求業(yè)務部門確認與這些水平密切相關的工程和人員.總部的治理者還應當指導相關部門對這些代表核心競爭力的人員做一次審核,確定他們的所在地、數(shù)量以及素質.這就給中層經(jīng)理們發(fā)生了一個重要信號：核心競爭力是整個公司的資源,理應由公司總部治理層重新進行調配.任何員工都不為奧一個業(yè)務部門所單獨占有.要把莫些人