美特斯邦威存貨管理案例分析

1、美特斯邦威存貨管理案例分析(總7頁)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One 1 -CAL-本頁僅作為文檔封面，使用請直接刪除學生姓名：劉瑞秋學 號：班級：130118專業(yè)：財務管理指導老師：容少華2016年1月美特斯邦威存貨管理案例分析摘要:本文通過案例分析的形式，針對美特斯邦威公司由2008年上市以來至 2015年間出現(xiàn)的一系列的存貨管理問題，以存貨管理的相關(guān)理論為依據(jù)對其進 行存貨問題分析并就出現(xiàn)問題的原因提出兒點解決方法。同時，希望借助本案 例分析，為其他出現(xiàn)類似問題的同類型服裝企業(yè)提供借鑒。關(guān)鍵詞：美特斯邦威存貨管理存貨積壓Abstract： Through

2、 case studies form for listing Metersbonwe appeared in a series of inventory management issues since the 2008 to 2015, in order to inventory management theory based on its analysis of inventory problems and on problems The reason put forward some solutions At the same time, hoping this case study, t

3、here was a similar problem with other types of clothing enterprises to provide referenceKey words: Metersbonwe inventory management inventory backlog目錄0緒論0. 1案例分析背景o2案例分析目的及意義0. 3案例分析思路1案例概述11公司概況12存貨問題案例概述2案例分析2. 1存貨管理相關(guān)理論依據(jù)2. 2美特斯邦威存貨管理的問題所在3案例問題改善建議3. 1改善現(xiàn)有的存貨管理模式3. 2實施多方面的存貨管理績效評價方法4結(jié)論參考文獻0緒論0.1

4、案例分析背景自改革開放以來我國經(jīng)濟得到迅速發(fā)展，在此環(huán)境下服裝業(yè)發(fā)展迅猛，催 生了不少如森馬、以純、美特斯邦威等服裝品牌。同時，不少國外知名品牌 （班尼路、真維斯、優(yōu)衣庫等）紛紛進入我國市場使之服裝市場呈現(xiàn)飽和狀 態(tài)，激烈的競爭環(huán)境以及國內(nèi)宏觀經(jīng)濟波動、內(nèi)需不足、消費疲軟的現(xiàn)況，致 使國內(nèi)服裝企業(yè)近年銷售業(yè)績不佳。本文選取美特斯邦威為案例研究對象，針 對其存在的存貨管理問題進行個案分析。美特斯邦威乃我國本土于2008年成為上市公司的著名的休閑服飾品牌，發(fā) 展前景曾被一度看好，卻因公司經(jīng)營不善，導致2010年開始就存貨壓力直營店 被迫打折銷貨清倉，同時將存貨問題轉(zhuǎn)移至加盟商，使之與加盟商合作關(guān)系

5、惡 化。直到2012年，美特斯邦威市值不斷波動下跌，已被晚3年上市的森馬服 飾超越，美邦存貨管理問題倘若不及時改善，必將影響長期發(fā)展。0.2案例分析目的及意義作為國內(nèi)實行直營與加盟復合型銷售渠道的服裝企業(yè)，美特斯邦威的公司 規(guī)模自上市后不斷擴大。然而，美特斯邦威在增強企業(yè)實力與影響力的同時， 卻一直忽略了自身存貨管理方面的不足，導致近年來存貨管理方面的問題不斷 加劇，已經(jīng)制約著公司的發(fā)展。本文將在存貨管理相關(guān)理論的基礎上，針對美 邦存貨管理問題進行案例研究，U的在于分析美邦存貨管理問題出現(xiàn)的原因， 并提出若干改善建議。另一方面，本文以美特斯邦威存貨管理問題為案例研究對象，發(fā)現(xiàn)其存在 的主要存貨

6、管理問題有存貨積壓、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長，出現(xiàn)的原因主要在于存 貨管理模式、存貨管理績效評價方法的不足，以及存貨管理的市場風險這些方 面，在分析上述問題后并就此提出兒點改善建議，并警示國內(nèi)其他服裝企業(yè)在 發(fā)展過程中應重視存貨管理的問題，使企業(yè)能以供應鏈的角度整合企業(yè)資源， 控制成本以提高利潤空間，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。0. 3案例分析思路本文主要由三大部分構(gòu)成，笫一部分是從美特斯邦威概況和存貨管理案例 事件出發(fā)，揭示美邦存貨管理問題，包括存貨積壓，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長，對存 貨缺乏供應鏈管理；接而第二部分則分析原因，從存貨管理模式入手，針對加 盟商這一銷售環(huán)節(jié)進行深入分析；從美邦存貨管理績效評價方法入手

7、，再分析 導致問題的客觀原因，即市場風險因素的存在；第三部分在前文分析的基礎 上，闡述案例啟示，并提出存貨管理的改善建議，包括改善現(xiàn)有存貨管理模 式，實施多方面的存貨管理績效評價方法，加強存貨控制。1案例概述1.1公司概況美特斯邦威服裝品牌成立于1995年，經(jīng)營范圉主要為休閑服飾類，包括男 女休閑裝、鞋包等，口標消費者為16到25歲的年輕人群。品牌以流行的設計 款式，大眾化的價格為競爭優(yōu)勢，開創(chuàng)至今吸引了大批年輕人的追捧。公司在 服裝行業(yè)中率先使用“虛擬經(jīng)營”的業(yè)務模式，即公司主要負責商品企劃、服 裝設計等，生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)采用外包的形式。公司創(chuàng)始人周建成自于浙江溫州 創(chuàng)辦第一間專賣店以來，就讓

8、美特斯邦威堅持走品牌連鎖經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展道 路。公司的發(fā)展使之在2008年時成為一家上市公司，其發(fā)展前景曾被一度青 睞。然而，美特斯邦威的不斷發(fā)展壯大的同時，公司一直忽略的存貨管理問題 隨著企業(yè)盲U追求拓展戰(zhàn)略而逐漸浮出水面，尤其是加盟商方面的存貨管理問 題愈加收到業(yè)界的廣泛關(guān)注。1.2存貨問題案例概述2008年美特斯邦威上市，一位公司高管與周建成在制定公司上市后的發(fā)展 計劃的過程中發(fā)生爭執(zhí)，這位高管主張修改計劃口標存貨量增長率，并建議其 增長率除了應緊貼市場變化外，還提出當時增長率應控制在5%左右。這與周建 成所提倡的快速擴張公司規(guī)模的戰(zhàn)略LI標所矛盾，而此戰(zhàn)略口標在于擴大銷量 并形成規(guī)模經(jīng)

9、濟，則需要更多的存貨量來實現(xiàn)這一U標。出于意見不和，這位 高管不久便辭職離開公司。山于周建成急于求成的心理，于是在公司正式上市后則按照原計劃推出新 的加盟合約條款，經(jīng)營合同中規(guī)定三年的加盟年限，每一年的訂貨量要有25% 的指標增長。于是在第二年年末，美特斯邦威的存貨就增長了接近40腕 然而 存貨急劇增加的境況周建成卻無法意識到存貨管理問題的重要性，于是2010年 公司在大力拓展網(wǎng)絡銷售渠道的時候，其最終市場銷售則呈現(xiàn)供過于求的狀 況，大批的美特斯邦威新品積壓，加上同年暖冬季節(jié)的影響季節(jié)性服裝需求縮 減，美特斯邦威無疑是雪上加霜，造成當年生產(chǎn)嚴重過剩。周建成是意識到供應鏈下游的壓力，曾經(jīng)在200

10、9年一個季度中取消當季度 的加盟商訂貨指標，但因當時指標的取消使之公司在當季度中業(yè)績明顯下降。 從此以后為保公司利益，重新恢復其訂貨指標，將存貨壓力轉(zhuǎn)移到加盟商。不 少地區(qū)的加盟商出于存貨壓力，在2011年末通關(guān)加盟商聯(lián)合上書，要求美邦降 低訂貨硬性指標，要求要么放寬退換貨的政策，要么對積壓的貨品給予一定比 例的補貼，但結(jié)果不了了之。面對存貨壓力，加盟商只能通過折扣方式消化庫 存，但收效棋微，美特斯邦威則繼續(xù)向加盟商制定訂貨硬性指標，至此公司與 加盟商關(guān)系一度惡化。后來到2012年10月15 B,美特斯邦威受媒體披露陷入 庫存高壓的影響，股市停牌一天，美特斯邦威從此活在庫存危機的陰霾下的情 況

11、引起業(yè)內(nèi)外廣泛關(guān)注。2案例分析2.1存貨管理相關(guān)理論依據(jù)對于大型批發(fā)、零售企業(yè)而言，存貨占據(jù)了較大的資產(chǎn)份額，有著實現(xiàn)規(guī) 模經(jīng)濟、平衡供需、提供應對需求與訂貨周期不確定的保護措施、充當供應鏈 緩沖器等作用，但不合理的存貨則占用大量庫存資金、物資損耗給企業(yè)帶來損 失、妨礙企業(yè)能準確改善管理問題等負面影響，這一定程度上制約著企業(yè)發(fā) 展。因此，合理的存貨管理方式能減少企業(yè)資源的浪費，降低存貨取得成本、 儲存成本以及存貨短缺成本等?，F(xiàn)代企業(yè)要降低存貨的總成本來提高利潤空 間，不僅需要從企業(yè)自身內(nèi)部考慮存貨管理問題，還需要從生產(chǎn)原材料到產(chǎn)成 品銷售這一過程中考慮存貨管理問題，這要求企業(yè)以供應鏈存貨管理的

12、方式統(tǒng) 籌規(guī)劃，達到總的成本最低，而本文涉及的供應鏈存貨管理模式類型包含以下 兩種：(1) 聯(lián)合庫存管理模式。指供應鏈庫存管理是指將庫存管理置于供應鏈之 中，以降低庫存成本和提高企業(yè)市場反應能力為目的，從點到鏈、從鏈 到面的庫存管理方法。聯(lián)合庫存管理模式是一種風險分擔的管理模式， 能夠解決供應鏈中各節(jié)點參與者相互獨立的存貨運作模式導致的需求放 大現(xiàn)象，提高了供應鏈同步化程度；(2) 協(xié)同式存貨管理模式。指通過一系列合作伙伴人認同的業(yè)務流程，制定 共同的銷售和運作計劃，從而提高存貨生產(chǎn)計劃的前瞻性和準確性的一 種存貨管理模式。這要求整個供應鏈上的成員相互協(xié)作，利用信息技術(shù) 共同管理業(yè)務和共享標準

13、化信息，制定存貨管理的相關(guān)計劃，提高市場 預測的及時性和準確性，最終達到降低存貨水平、提高工作效率。2. 2美特斯邦威存貨管理的問題所在第一，存貨積壓。從案例概述中提及到，美特斯邦威在公司上市之初周建 成為快速擴展公司規(guī)模而儲備大量貨物以保證銷售的增長，但忽略了合理存貨 量的重要性，沒有意識到產(chǎn)品滯銷導致存貨積壓過多的問題。以下引用高超美特斯邦威存貨管理案例研究中關(guān)于美特斯邦威服飾與企業(yè)規(guī)模實力相近 的森馬服飾存貨資產(chǎn)及存貨增長率對照表：公司名稱 年份美特斯邦威服飾森馬服飾資產(chǎn)(萬元)增長率(%)資產(chǎn)(萬元)增長率(%)200866, 40714. 8554,263200990, 19935.

14、 835& 06672010254,838182.5390, 69156. 182011255, 9840.4590,268-0. 472012200, 595-21. 6 410& 48720. 18由上述對照表看出，受計劃所致美特斯邦威的存貨資產(chǎn)增長速度遠遠大于 森馬服飾的存貨資產(chǎn)增長速度，顯然是美特斯邦威為擴大銷量防止供貨不足而 不斷對供應鏈上游企業(yè)加大生產(chǎn)訂單導致的結(jié)果。而到2012年，美特斯邦威的 存貨資產(chǎn)開始下降，由于存貨積壓過多占用庫存資金，公司則制定加盟商訂貨 硬性指標，試圖將其存貨壓力轉(zhuǎn)移到加盟商。但由于存貨量的巨大，美特斯邦 威即使消化了部分庫存，也難以解決過大的存貨量的問

15、題。其次，周轉(zhuǎn)天數(shù)過長。以下是關(guān)于美特斯邦威服飾與森馬服飾在存貨周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)率對照年份美特斯邦威森馬天數(shù)與周轉(zhuǎn)率的對比：（數(shù)據(jù)來自高超美特斯邦威存貨管理案例研究）曲以上圖表可以看出，美特斯邦威在2008年即成為上市公司那一年其周轉(zhuǎn) 天數(shù)及周轉(zhuǎn)率與森馬一樣仍出于行業(yè)正常水平。但lil 2010年開始，美特斯邦威 的周轉(zhuǎn)天數(shù)出現(xiàn)大幅度增加，其至是2008年時的兩倍水平，而周轉(zhuǎn)率在2010 年出現(xiàn)大幅度下降，比2008年兒乎下降了一倍。反觀森馬服飾，在圖表列出的 5年間其周轉(zhuǎn)天數(shù)和周轉(zhuǎn)率增減幅度不大，基本保持行業(yè)正常水平。因此，由 上述所得，美特斯邦威的貨物周轉(zhuǎn)速度下降意味著資金運轉(zhuǎn)不靈。雖然在2012

16、 年有略微改善貨物周轉(zhuǎn)速度，但和森馬服飾的差距依然很大。而且，2012年美 特斯邦威因為進行了商品折扣清倉的行動，消化庫存，減少舊貨堆積過多，但 商品折扣售出表示著商品的單位利潤下降。即使降低了舊貨的庫存資金占用， 但整體的主營業(yè)務收入下降。倘若不改善存貨管理，將制約著企業(yè)盈利，不利 于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。最后一點，則是缺乏供應鏈管理方法對存貨進行合理管理。如前面所述， 美特斯邦威為了擴張公司規(guī)模，要求加盟商對公司產(chǎn)品的訂貨量需要達到一定 的指標，且這項指標是公司與加盟商在簽訂合同時硬性規(guī)定的。倘若達不到這 項指標，公司則相應降低對該供應商訂貨價格優(yōu)惠水平以及減小扶持該加盟商 的力度。這一行為與供應

17、鏈管理的思想相違背，美特斯邦威山此缺乏與下游加 盟商的協(xié)調(diào)力度，直接損害了加盟商的利益，長此以往則會使公司與下游加盟 商關(guān)系不斷惡化，其至波及到公司內(nèi)部員工對公司的歸屬感，造成大批員工辭 職影響公司正常運作。3案例問題改善建議3. 1改善現(xiàn)有的存貨管理模式曲上述案例分析可以看出，創(chuàng)始人周建成由于急于求成，在公司上市則制 定一系列對于加盟商而言是“霸王條款”的規(guī)定，加盟商一方面為了達到條約 規(guī)定的訂貨指標而訂貨，公司乂忽略了下游存貨問題而不斷向上游企業(yè)加大批 量生產(chǎn)，最終導致供應鏈各節(jié)點參與者需求變異放大，即“牛鞭效應”，引發(fā) 庫存危機，嚴重制約公司發(fā)展，也損害加盟商利益導致供應鏈節(jié)點參與者間關(guān)

18、 系惡化。以下是關(guān)于改善現(xiàn)有的存貨模式的兒點建議：（1）改善與加盟商的協(xié)同合作關(guān)系。美特斯邦威應取消對加盟商的硬性訂貨 指標，短時間內(nèi)公司業(yè)績不如從前。但長期而言，該指標的取消將使公 司能更清晰的把握加盟商的需求，利用拉式供應鏈的思想以銷定產(chǎn)，防 止需求變異放大導致庫存積壓過多；（2）應用聯(lián)合庫存管理法管理存貨。美特斯邦威應在國內(nèi)不同加盟區(qū)建立相 應的聯(lián)合庫存管理中心，由直營店與加盟商共同管理庫存，并根據(jù)不同 加盟區(qū)的地區(qū)市場需求及其消費特點制定對應的訂貨方案，減小牛鞭效 應對加盟商與直營店的影響，從而逐步達到加盟商與公司共贏的局面；（3）使庫存管理更加透明、信息化。在完善與加盟商協(xié)作關(guān)系的同

19、時，也需 在庫存管理硬件和模式上的改善，利用信息技術(shù)使庫存管理更加的數(shù)字 化以保證庫存數(shù)據(jù)的實時性，同時需要將庫存信息數(shù)據(jù)與加盟商共事， 以便于公司與加盟商能更加準確的把握市場需求與供給的關(guān)系，提高決 策的合理度。3. 2實施多方面的存貨管理績效評價方法美特斯邦威山于使用的是傳統(tǒng)的財務指標評價模式，財務指標具有滯后 性，它只能對現(xiàn)有存貨狀況結(jié)果進行評價，以會計分期為準進行期末指標分 析，不能在事中進行控制，山于美特斯邦威這樣的服裝企業(yè)采用都是期貨采購 模式，加盟商則是在提前一個季度舉行的訂貨會上進行期貨式采購，公司根據(jù) 訂貨量自行安排生產(chǎn)，而加盟商不能自行控制進貨速度和進貨金額，而短期的 存貨

20、周轉(zhuǎn)率等數(shù)據(jù)受進貨的波動程度很大，因此不利于下游加盟商對自身存貨 管理情況的評價。而美特斯邦威對財務指標的評價之局限于公司本身，沒有根 據(jù)整條供應鏈的財務指標進行評價，導致公司與加盟商出現(xiàn)ft?弈狀態(tài)，針對這 原因筆者對此做出以下建議：(1) 將存貨取得成本、運輸成本、倉儲成本、以及短缺和貶值成本納入公司 財務指標評價中，使之作為供應鏈總成本納入財務報表之中便于從供應 鏈管理的角度對公司進行財務指標評價；(2) 設定適合自己定位的周轉(zhuǎn)率作為存貨管理績效評價指標，切忌完全認為 存貨周轉(zhuǎn)率越高其存貨管理績效越高，需要準確預測市場需求來持有適 量的存貨，防止舊貨積壓過多導致以折扣清倉方式來提高貨物周

21、轉(zhuǎn)率進 而錯誤地認為存貨管理績效較高；(3) 將準時交貨率、訂貨滿足率、客戶增長率、退換貨率納入公司存貨管理 績效評價指標中，這進一步完善公司自身對存貨管理的把握水平，提高 公司績效考評的嚴謹性。4結(jié)論山上述案例得出，不管是服裝行業(yè)還是其他批發(fā)生產(chǎn)、零售企業(yè)，存貨對 于企業(yè)而言是把雙刃劍。一方面，存貨過少不利于企業(yè)擴大市場規(guī)模影響利潤 空間的提升，零售業(yè)其至錯過了銷售時機，流失顧客；另一方面，存貨過多則 會囤壓倉庫，時間推移既使貨物產(chǎn)生貶值降低利潤，乂占用了庫存資金，不利 于企業(yè)資金運轉(zhuǎn)，增加企業(yè)運營風險。因此，加強市場變化分析能力、堅持對 供應鏈的優(yōu)化工作與信息化建設工作、做好企業(yè)的銷售組織與網(wǎng)絡規(guī)劃成為了 重中之重。加強市場變化分析能力，企業(yè)應準確根