集團(tuán)對標(biāo)管理辦法

1、XX集團(tuán)有限公司對標(biāo)管理辦法（試行）第一章 總則第一條 為全面提升集團(tuán)及分子公司經(jīng)營管理水平， 提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量及降本增效，促進(jìn)企業(yè)全面實踐標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀方法和經(jīng)驗，達(dá)到提高企業(yè)核心競爭力的目的，根據(jù)XX 省國資委國有資產(chǎn)監(jiān)督管理文件精神及集團(tuán)管理提升實施相關(guān)要求，制定本辦法。第二條 本辦法適用于 XX 集團(tuán)及下屬全資、控股公司，以及根據(jù)對標(biāo)管理需要延伸的部分重要三級公司。第三條 本辦法所稱對標(biāo)管理， 是指通過尋找和研究同區(qū)域或行業(yè)內(nèi)一流標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)管理理念及方法，建立動態(tài)比較機(jī)制，分析本企業(yè)管理短板從而持續(xù)改進(jìn)，提高本單位經(jīng)營管理水平的一系列管理活動的總稱。對標(biāo)管理工作重點主要包括建標(biāo)、

2、選標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)等，其中：建標(biāo)：是指建立服務(wù)公司戰(zhàn)略、符合自身業(yè)務(wù)和管理特點的管理指標(biāo)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系的過程。選標(biāo)：根據(jù)建立的管理指標(biāo)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系，選擇對標(biāo)最優(yōu)值或標(biāo)準(zhǔn)值，確定公司要達(dá)到的目標(biāo)。對標(biāo)：向?qū)?biāo)企業(yè)最優(yōu)值或標(biāo)準(zhǔn)值看齊，通過比較發(fā)現(xiàn)自身管理“短板”的過 程。達(dá)標(biāo)：即采取有效措施和手段實現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的過程。第二章組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)第四條 集團(tuán)及各分子公司成立對標(biāo)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組（領(lǐng)導(dǎo)小組成員也可由管理提升工作活動領(lǐng)導(dǎo)小組成員構(gòu)成），明確企業(yè)對標(biāo)管理工作牽頭人及銜接人，做到分工明確，權(quán)責(zé)清晰。另外，集團(tuán)設(shè)立專項工作組，負(fù)責(zé)集團(tuán)對標(biāo)管理工作組織和對子公司對標(biāo)管理工作進(jìn)行考核。第五條集團(tuán)領(lǐng)

3、導(dǎo)小組主要職責(zé)（一）根據(jù)公司實際情況，確定對標(biāo)管理工作指導(dǎo)思想和基本原則，審批公司對標(biāo)管理體系和管理辦法；（二）審批公司對標(biāo)管理工作方案和考核結(jié)果；第六條專項工作組主要職責(zé)（一）貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)小組精神指示，制（修）訂公司對標(biāo)管理體系和管理辦法；（二）制訂集團(tuán)對標(biāo)管理工作計劃，完成對標(biāo)日常管理工作；（三）提出對標(biāo)管理工作考核意見及辦法；（四）對各企業(yè)對標(biāo)管理工作開展情況進(jìn)行考核。（五）負(fù)責(zé)集團(tuán)對標(biāo)管理工作總結(jié)及經(jīng)驗交流。第七條各分子公司管理機(jī)構(gòu)及職責(zé)（一）成立以總經(jīng)理（或副總經(jīng)理）為主要負(fù)責(zé)人的對標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)工作小組，全面領(lǐng)導(dǎo)本企業(yè)對標(biāo)工作開展；（二）有專門的對標(biāo)管理工作聯(lián)系人（或銜接人），負(fù)責(zé)本企

4、業(yè)對標(biāo)管理工作實施總結(jié)及文件上報，積極與集團(tuán)總部專項工作組進(jìn)行溝通；（三）將對標(biāo)管理體系中的各項指標(biāo)，與崗位責(zé)任制相結(jié)合，層層分解落實到 部門、班組和崗位，定期進(jìn)行診斷分析，做好持續(xù)改進(jìn)工作。第三章基本原則第八條 全面對標(biāo)原則。從宏觀目標(biāo)、過程控制和微觀細(xì)節(jié)等全方位系統(tǒng)建立與 標(biāo)桿企業(yè)的對標(biāo)管理體系；在對標(biāo)指標(biāo)設(shè)計上，應(yīng)覆蓋經(jīng)營指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、效率 指標(biāo)、流程以及基礎(chǔ)管理等管理或技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的對標(biāo)。第九條 外部對標(biāo)與內(nèi)部對標(biāo)相結(jié)合原則。 標(biāo)桿除了是業(yè)界的最好水平外， 還可 以將企業(yè)自身最好水平作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過與自身相比較，不斷超越自我。第十條 “三對”原則。即對比、對表和對照，通過對比標(biāo)桿找

5、差距，對比表格（工作計劃表、財務(wù)報表等）抓落實，對照標(biāo)準(zhǔn)提問題及解決方法。第十一條 持續(xù)改進(jìn)原則。對標(biāo)管理是一項持續(xù)創(chuàng)新和優(yōu)化過程，各單位要把對標(biāo)管理作為企業(yè)管理的一項長效機(jī)制， 建立起與對標(biāo)企業(yè)的長期動態(tài)對標(biāo)比較模式， 持續(xù)推進(jìn)，在不斷循環(huán)提升實踐過程中形成和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。第四章基本內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)第十三條 確立標(biāo)桿（一）企業(yè)確立標(biāo)桿應(yīng)建立在深入研究基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)分析和論證，選擇與本企業(yè)有一定關(guān)聯(lián)度的企業(yè)標(biāo)桿。標(biāo)桿企業(yè)在行業(yè)、環(huán)境、規(guī)模、技術(shù)、戰(zhàn)略等方面具有相似性或可比性，對標(biāo)企業(yè)數(shù)據(jù)和資料易于獲得，具備可操作性。（二）子集團(tuán)也可根據(jù)各業(yè)務(wù)單元不同分別實施對標(biāo)，不同業(yè)務(wù)板塊可以選擇不同企業(yè)標(biāo)

6、桿，不同發(fā)展階段也可選擇不同標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)。（三） 對標(biāo)企業(yè)選擇原則上不允許選擇跨行業(yè)、 跨國境的企業(yè)作為綜合性標(biāo)桿。第十四條 對標(biāo)內(nèi)容（一）從經(jīng)營機(jī)制、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場開拓、人力資源、資金管理、基礎(chǔ)平臺、風(fēng)險控制等方面提出本企業(yè)對標(biāo)管理基本內(nèi)容。對標(biāo)指標(biāo)體系覆蓋經(jīng)營指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、效率指標(biāo)、流程管理以及基礎(chǔ)管理等多方面內(nèi)容對標(biāo)。（二）對標(biāo)內(nèi)容選擇應(yīng)經(jīng)過科學(xué)論證，對標(biāo)指標(biāo)選擇應(yīng)與本企業(yè)具體經(jīng)營情況相匹配，重點體現(xiàn)本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)相比存在的差距及管理短板。（三）各單位對標(biāo)管理內(nèi)容不少于 4 個方面，每個方面不少于3 項指標(biāo)。鼓勵企業(yè)建立更加豐富的對標(biāo)管理體系，并對表現(xiàn)良好的指標(biāo)酌情給予加分。（四

7、）動態(tài)對標(biāo)比較模式建設(shè)?？蓜?chuàng)建本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的動態(tài)對標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，匯總各項對標(biāo)信息，保證各項數(shù)據(jù)真實可靠，建立長期跟蹤與反饋機(jī)制，做到動態(tài)對標(biāo)。第十五條對標(biāo)管理參考指標(biāo)及評價方法對標(biāo)內(nèi)容參考指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)評價方法基礎(chǔ)管理信息化建設(shè)、集中采購制度、庫存管理、安全生產(chǎn)現(xiàn)場管理、全面質(zhì)量管理體系（技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品合格率等）等采取規(guī)范化管理達(dá)標(biāo)的 形式進(jìn)行評價，具體指 公司通過建立各類達(dá)標(biāo) 業(yè)務(wù)單元的規(guī)范化管理 體系和驗收標(biāo)準(zhǔn)，對其 管理活動中包括制度、 標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及管理方法 的執(zhí)行情況和啟效性等 方面綜合評價后確定得 分，分為“優(yōu)秀達(dá)標(biāo)、 良好達(dá)標(biāo)、基本達(dá)標(biāo)、 一般達(dá)標(biāo)、未達(dá)標(biāo)”五 個級別，具體評分標(biāo)準(zhǔn)

8、 及方法將以公司規(guī)范化 管理有關(guān)制度為依據(jù)。流程管理管控體系、流程體系優(yōu)化、 流程標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化、工作規(guī)章制度建設(shè)等人力資源管理員工流失率、培訓(xùn)次數(shù)、績 效考核和薪酬管理方案改 革、人力資源規(guī)劃、員工激 勵方案設(shè)計等。成本費(fèi)用控制資本成本、成本費(fèi)用總額、 管理費(fèi)用、制造費(fèi)用、成本 費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率、財務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo) （或合成指標(biāo)）改進(jìn)度期間費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入 比例、成本費(fèi)用利潤率等經(jīng)營績效銷售收入、單位面積產(chǎn)值、 專利數(shù)、項目投資數(shù)、新產(chǎn) 品銷售占營業(yè)收入比重、銷 售增長率、銷售利潤增長 率、投資回報率、總資產(chǎn)增 長率、技術(shù)投入比率、經(jīng)濟(jì)增加值率、EBITDA率等財務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

9、（或合成指標(biāo)）改進(jìn)度資金管理資金安全性（流動比率、速 動比率、現(xiàn)金流動負(fù)債比 等），資金流動性（總資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、 存貨周轉(zhuǎn)率等），資金收益 性（資金回報率、營運(yùn)資金 周轉(zhuǎn)率等）財務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo) （或合成指標(biāo)）改進(jìn)度風(fēng)險控制投資風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、存貨 風(fēng)險、產(chǎn)品市場風(fēng)險等（資 產(chǎn)負(fù)債率、速動比率、已獲 利息倍數(shù)、或宥負(fù)債比率、 投資回收期等）財務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（或合成指標(biāo)）改進(jìn)度盈利能力利潤總額、凈利潤、凈資產(chǎn) 收益率、總資產(chǎn)報酬率、主 營業(yè)務(wù)利潤率、資本收益率 等財務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（或合成指標(biāo)）改進(jìn)度資產(chǎn)質(zhì)量總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比 率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率等財務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指

10、標(biāo) （或合成指標(biāo)）改進(jìn)度注：以上指標(biāo)僅作為企業(yè)對標(biāo)管理參考指標(biāo)，各企業(yè)也可根據(jù)本單位經(jīng)營特性 選擇更加適合本企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營特點的對標(biāo)內(nèi)容及指標(biāo)。第十六條對標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)分析方法（一）差異性分析。通過與對標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)的比較，尋找指標(biāo)差異根源，確定指 標(biāo)影響因素、影響程度，明確改進(jìn)方向，提出相應(yīng)對策和措施。（二）階段性分析。對指標(biāo)不同階段的數(shù)據(jù)變化規(guī)律進(jìn)行跟蹤分析及診斷，預(yù) 測指標(biāo)變化趨勢，發(fā)現(xiàn)各項管理過程中的關(guān)鍵性、傾向性、趨勢性等可能影響指標(biāo) 先進(jìn)性的問題，及時提出階段性控制機(jī)制及改進(jìn)要求。（三）典型性分析。對關(guān)鍵因素、關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵問題進(jìn)行深入分析，學(xué)習(xí)標(biāo) 桿企業(yè)成功管理經(jīng)驗及措施，找出差距，重點

11、改進(jìn)（四）綜合性分析。綜合考慮對標(biāo)管理工作實際情況，對總體指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與評價，確定對標(biāo)管理實施的完成程度，找出差距，確定改進(jìn)方向。第五章工作程序第十七條各企業(yè)務(wù)必根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)具體經(jīng)營實踐找準(zhǔn)本企業(yè)的管理短板及發(fā) 展瓶頸，按照“發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題”的思路來開展本企業(yè)對標(biāo)管理工 作。第十八條掌握本企業(yè)及對標(biāo)企業(yè)管理現(xiàn)狀。對本企業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)基本情況進(jìn)行 調(diào)查，分析本企業(yè)重點業(yè)務(wù)、關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)和管理短板，找準(zhǔn)差距。第十九條 分析問題。通過對標(biāo)查找問題，分析本企業(yè)管理方式、業(yè)務(wù)流程、經(jīng) 營績效、風(fēng)險控制等方面存在問題的原因，提出縮短差距的工作思路及建議。第二十條 明確目標(biāo)。在本企業(yè)管理現(xiàn)狀

12、及問題分析基礎(chǔ)上，確立對標(biāo)管理總體目標(biāo)，制定對標(biāo)管理實施方案，明確對標(biāo)管理各階段的工作重點。第二十一條 形成對標(biāo)管理指標(biāo)體系。在問題分析及目標(biāo)設(shè)定基礎(chǔ)上， 確定需要 與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)的內(nèi)容及指標(biāo)。對標(biāo)內(nèi)容與指標(biāo)選擇科學(xué)合理，能全面有效反 映企業(yè)對標(biāo)管理過程。第二十二條 落實整改。制定改進(jìn)措施及實施方案， 組織開展對標(biāo)管理全面實施 工作，做好實施過程監(jiān)督，并對整改結(jié)果進(jìn)行評估。第二十三條 完善提高。根據(jù)對標(biāo)結(jié)果，改善相應(yīng)流程制度和經(jīng)營管理方式，及 時對對標(biāo)工作進(jìn)行總結(jié)，確保對標(biāo)工作取得實效。第六章實施保障根據(jù)對標(biāo)管理實施前、實施中和實施后三個方面提出相應(yīng)保障措施：第二十四條對標(biāo)管理實施前，各部

13、門及分子公司負(fù)責(zé)人務(wù)必高度重視各單位對 標(biāo)管理工作開展，明確職責(zé)分工，根據(jù)企業(yè)實際確定對標(biāo)管理目標(biāo)，科學(xué)制定本單 位對標(biāo)管理方案。第二十五條在對標(biāo)實施過程中，各單位應(yīng)嚴(yán)格按照對標(biāo)管理計劃執(zhí)行落實，做好對標(biāo)工作實施診斷和控制，對標(biāo)工作能否按照計劃進(jìn)行，各對標(biāo)指標(biāo)是否達(dá)到預(yù) 期目標(biāo)，對標(biāo)工作偏離是否得到有效糾正。第二十六條 對標(biāo)工作實施后，應(yīng)做好對標(biāo)管理工作評估， 做好階段對標(biāo)管理工 作總結(jié)及經(jīng)驗交流，及時反映本單位對標(biāo)工作成果，形成書面報告，在本單位進(jìn)行 傳遞發(fā)布并上報。第二十七條 各公司應(yīng)建立考核獎懲制度， 制定對標(biāo)管理獎懲措施， 對標(biāo)桿管理 工作的開展情況，尤其是對標(biāo)結(jié)果進(jìn)行考核，考核內(nèi)容至少包括以下內(nèi)容：（一）標(biāo)桿管理工作的開展情況；（二）公司取得標(biāo)桿單位情況；（三）達(dá)標(biāo)單位綜合排序和專業(yè)排序升降情況；（四）數(shù)據(jù)的及時性、真實性情況；（五）標(biāo)桿管理其他情況。第七章考核方式及獎懲第二十八條 對標(biāo)管理作為管理提升實施方案中的重要組成部分，將嚴(yán)格按照集團(tuán)及子公司管理提升考核評價辦法及評價大綱具體要求進(jìn)行考核打分，并納入企業(yè) 負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核體系，列入年度任期考核計劃，對標(biāo)管理工作考核結(jié)果與各企 業(yè)經(jīng)營班子