薪酬體系方案設(shè)計

1、薪酬體系設(shè)計方案薪酬設(shè)計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。 是公司人力資源 管理中最核心的內(nèi)容， 關(guān)系到公司的經(jīng)營管理以及長遠的發(fā)展。 薪酬設(shè)計是對個 人勞動價值的具體體現(xiàn)， 合理的薪酬設(shè)計能充分調(diào)動員工的工作熱情， 激發(fā)其才 能的發(fā)揮，使其獲得滿足感，榮譽感，進而更好地促進公司的發(fā)展?fàn)畲?。公司薪酬設(shè)計應(yīng)以市場水平為導(dǎo)向， 結(jié)合公司自身實際情況， 通過深化薪酬 制度設(shè)計，理順分配關(guān)系，調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)，建立完善科學(xué)合理的激勵與約束機制， 做到規(guī)范運作，為實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)提供有力保證。薪酬網(wǎng)針對各行業(yè)的薪酬水平做了連續(xù)多年的跟蹤調(diào)研， 全面調(diào)研了中國地 區(qū)的一線，二線，三線城市，薪酬網(wǎng)人

2、力資源數(shù)據(jù)中心為公司提供涵蓋薪酬調(diào)查、 行業(yè)研究、 績效結(jié)構(gòu)、補貼福利等各方面的專業(yè)指導(dǎo)建議， 提供切實可行的人力 資源管理方案， 幫助公司戰(zhàn)略地規(guī)劃人員架構(gòu)， 建立適合其發(fā)展的管理機制， 自 成立以來已贏得數(shù)萬公司的認可及好評。對于業(yè)內(nèi)公司所支付的薪酬水平來說， 由于薪酬水平市場信息不透明所產(chǎn)生 的資源浪費有兩種情況： 公司薪水相對于市場水平過高， 薪酬水平成為公司的負 擔(dān)，公司薪酬水平過低， 又失去對外部人才的吸引力和對內(nèi)部員工的激勵作用 進 而造成人才短缺和流失。 這兩種情況都會使公司運行效率的下降， 從而失去公司 在市場上的競爭優(yōu)勢。本薪酬設(shè)計方案不僅使公司管理者的決策有了客觀的數(shù)據(jù)支

3、持， 同時了科學(xué) 完善的公司薪酬體系， 提高了公司自身的運行效率， 了解人才來源群體的整體收 入情況；提示了公司內(nèi)部人員的工作積極性 總的來講， 這是一份依據(jù)市場水平 建立自身的薪酬戰(zhàn)略體系， 理性地確定公司自己的薪酬水平， 同時本薪酬設(shè)計方 案也附贈份簡略的行業(yè)薪酬報告供參考。第一章薪酬設(shè)計思路1薪酬設(shè)計指導(dǎo)思想和原則1 指導(dǎo)思想以市場為導(dǎo)向， 結(jié)合本公司實際睛況， 通過深化薪酬制度設(shè)計， 理順分配關(guān) 系，調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)，建立完善科學(xué)合理的激勵與約束機制，做到規(guī)范運作，為實 現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)提供有力保證。2 基本原則以3P定薪，3E公平理論為基礎(chǔ)：績效優(yōu)先，成本腔制：符合相關(guān)法律法規(guī)，平穩(wěn)推進

4、。內(nèi)部建立職、 權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的運行機制和 “對內(nèi)具有公平性， 對外具有競爭力”的薪酬體系，遵循”按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù) 發(fā)展”的分配原則，采取“以崗定薪、以能定級、以績定獎”的分配形式，合理 拉開收入差距。按需設(shè)崗，通過薪酬體系實現(xiàn)崗位競爭、動態(tài)調(diào)整。薪酬分配的 主要依據(jù)是：崗位重要性、業(yè)績貢獻、能力、工作態(tài)度和合作精神。2薪酬設(shè)計思路建立符合公司實際情況的現(xiàn)代公司薪酬制度， 確定“為職位價值付薪、 為個 人能力付薪、為業(yè)績表現(xiàn)付薪”的 3P薪酬支付理念，到I匝分配關(guān)系，合理拉 開差距，有效吸引、 保留和激勵優(yōu)秀人才， 有力支持公司達成短期和長期經(jīng)營目 標(biāo)。此次薪酬體系設(shè)計要

5、實現(xiàn)以下目標(biāo)：1、建立系統(tǒng)性、規(guī)范化的薪酬體系，反映不同職序、層級薪酬特點，為員 工的進入和發(fā)展提供制度化保證，有力支持日立電梯公司短期經(jīng)營目標(biāo)的達成、 保障中期目標(biāo)的實現(xiàn)及促進長期目標(biāo)的實現(xiàn)：2、 為員工晉升發(fā)展空間，對其能力的增長在薪酬上給予認可j3、突出業(yè)績導(dǎo)向，持續(xù)促進員工績效改進，提升日立電梯公司整體經(jīng)營業(yè) 績水平；4、在公司可承受的人力成本額度下進行薪酬設(shè)計，不盲目追求過高的人工 成本水平。第二章薪酬策略制定公司薪酬體系在運行一段時期以后， 隨著公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的變化而產(chǎn)生的用 人政策的變化， 往往使得現(xiàn)行的薪酬體系難于適應(yīng)公司業(yè)務(wù)運營的需要， 這時公 司就必須對其現(xiàn)有的薪酬體系進行全

6、方位的檢測， 以確定相應(yīng)的調(diào)整措施， 這主 要包括兩個方面，一是薪酬體系本身的調(diào)整，二是相對應(yīng)于員工薪酬的調(diào)整。1薪酬調(diào)整的策略基礎(chǔ) 在進行薪酬體系調(diào)整時，我們除了要考核薪酬設(shè)計的三公 （內(nèi)部公平性、外 部公平性、人員與崗位公平性 ） 外，還必須考慮以下因素來綜合思考薪酬的調(diào)整策略。1、人才市場的定位公司對核心人才的需求層次。 充分考慮公司的產(chǎn)業(yè)特點、 技術(shù)研究、 經(jīng)營方 式以及參與市場人才競爭等因素， 明確公司在國內(nèi)同類行業(yè)中人才市場薪酬水平 定位，以建立薪酬外部競爭力。2、吸引人才、激發(fā)潛能的薪酬水平 依據(jù)人才的市場薪酬水平定位， 公司為了留住、 吸引及激發(fā)人才， 公司須 針對同類行業(yè)的市

7、場薪酬數(shù)據(jù)確定市場薪酬曲線的分位線。3 、經(jīng)濟承受能力 公司有競爭力的薪酬調(diào)整策略必須以公司的經(jīng)濟承受力為基礎(chǔ)， 否則，將失 去整個薪酬調(diào)整的堅實基礎(chǔ)。 因此，公司在對每個崗位薪酬級別與福利等確定以 后，對薪酬總量進行測算， 以滿足在提供有競爭力薪酬的同時， 能有充足的資金 支撐公司的經(jīng)營發(fā)展。2薪酬體系調(diào)整1、薪酬水平的調(diào)整 薪酬水平的調(diào)整，是指薪酬結(jié)構(gòu)、等級要素、構(gòu)成要素等不變，調(diào)整薪酬 結(jié)構(gòu)上每等級或每一要素的數(shù)額。 在薪酬水平的調(diào)整中， 除了貫徹薪酬調(diào)整指 導(dǎo)思想之外，還要處理好以下關(guān)系：選擇調(diào)整戰(zhàn)略和新的政策。 公司總體薪酬水平的主要作用是處理與外部市 場的關(guān)系， 實現(xiàn)一種能夠保持外

8、部競爭力的薪酬水平。 為了貫徹新的薪酬政策而 進行的薪酬調(diào)整，反映了公司決策層是否將薪酬作為與外部競爭和內(nèi)部激勵的 個有效手段。公司可以選擇實行領(lǐng)先薪酬水平對策， 將薪酬水平提高到同行業(yè)或同地區(qū) 市場上整個薪酬調(diào)整期內(nèi)都可以維持的優(yōu)勢水平。 在制定領(lǐng)先的薪酬水平政策時， 不要單純把薪酬作為一種人工成本投入， 而要作為種戰(zhàn)略投資或者說風(fēng)險投資 進行設(shè)計。重視公司薪酬曲線設(shè)計。 對不同崗位和員工進行有區(qū)別的調(diào)整政策。 隨時 間的推移， 從事這些工作的人員的薪酬需要上漲， 而且在職位等級上升期間， 薪 酬不僅應(yīng)該增加， 而且應(yīng)該按照遞增的比例增加： 到職位等級下降或者不起作用之時，可以適當(dāng)?shù)亟档托匠?/p>

9、增長幅度或者采取其它激勵方式。2、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整包括縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)兩個領(lǐng)域。 縱向結(jié)構(gòu)是指薪酬的 等級結(jié)構(gòu)：橫向結(jié)構(gòu)是指各薪酬要素的組合。 縱向等級結(jié)構(gòu)常用的調(diào)整方法包括： - 增加薪酬等級：增加薪酬等級的主要目的是為了將崗位之間的差別細化， 從而更加明確按崗位付薪的原則。 等級薪酬制是與以崗位為基礎(chǔ)的管理制度相聯(lián) 的，是一種比較傳統(tǒng)和正規(guī)的管理模式。 薪酬等級增加的方法很多， 關(guān)鍵是選擇 在哪個層次上或哪類崗位上增加等級，是增加高層次，還是中、低層次的崗位， 是增加管理人員的等級層次，還是一般員工層次，增加以后，各層次、各類崗位 之間還需要重新匹配，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)關(guān)系等。-

10、減少薪酬等級：減少薪酬等級就是將等級結(jié)構(gòu)“矮化” ，是薪酬管理的一 種流行趨勢。 目前傾向于將薪酬等級線延長： 將薪酬類別減少， 由原有的十幾個 減少至三、五個：在每種類別，包含著更多的薪酬等級和薪酬標(biāo)準；各類別之間 薪酬標(biāo)準交叉。- 調(diào)整不同等級的人員規(guī)模和薪酬比例。 公司可以在薪酬等級結(jié)構(gòu)不變動的 前提下，定期對每個等級的人員數(shù)量進行調(diào)整， 即調(diào)整不同薪酬等級中的人員規(guī)模和比例， 實質(zhì)是通過崗位和職位等級人員的變動進行薪資調(diào)整的。3、薪酬要素構(gòu)成的調(diào)整 橫向薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點是考慮是否增加新的薪酬要素。 在薪酬構(gòu)成的不同 部分中，不同的薪酬要素分別起著不同的作用， 其中，基本薪酬和福利薪酬

11、主要 承擔(dān)適應(yīng)勞動力市場的外部競爭力的功能； 而浮動薪酬則主要通過薪酬內(nèi)部的一 致性達到降低成本與刺激業(yè)績的目的。薪酬要素結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以有兩種方式， 是在薪酬水平不變的情況下， 重 新配置固定薪酬與浮動薪酬之間的比例； 二是通過薪酬水平變動的機會， 增加某 一部分薪酬的比例。相比之下，后一種方式比較靈活，引起的波動也小。員工薪 酬要素結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要與企業(yè)薪酬管理制度和模式改革結(jié)合在起， 使薪酬要素 結(jié)構(gòu)調(diào)整符合新模式的需要。3崗位薪酬體系調(diào)整1、效益調(diào)整 （普調(diào)） 。當(dāng)企業(yè)效益好， 盈利增加時，對全員進行的普遍加薪， 但以浮動式，非永久性為佳， 即當(dāng)企業(yè)效益下滑時， 全員性的報酬下調(diào)也應(yīng)成為

12、當(dāng)然。但需注意的是基礎(chǔ)薪酬調(diào)整往往具有”不可逆性” 。2、業(yè)績性調(diào)整。獎勵性調(diào)整是為了獎勵員工做出的優(yōu)良工作績效，鼓勵員 工繼續(xù)努力，再接再厲，更上一層摟。以下作為調(diào)整指導(dǎo)。特定崗位的薪酬調(diào)整指導(dǎo) 現(xiàn)有薪酬在該崗位薪酬等級中的位置 （ 占平均值的百分比 ） 可分為以下幾檔： 80以下 80 一 90 90 一 100 100 一 115 115130或參照以下方式以年度進行，更利于操作：工資增長額 （占崗位工資的百分率 ） 員工考核強制分等百分率 業(yè)績表現(xiàn)員工工資水平在該系列的位置 低于系列平均工資等于或高于系列平均工資優(yōu)異：得分 101 3 上浮 911人員占比 5良好：得分 7 9上浮 6

13、8人員占比 20合格：得分 0 上浮 0人員占比 70差：得分一 6一 8 下浮一 7一 9人員占比 53、職位晉升 （ 技術(shù)等級晉升 ） ：按職位等級表4、崗位調(diào)換：按人力資源制度5、試用期滿調(diào)薪：按人力資源制度6、工齡調(diào)整。工齡調(diào)整要體現(xiàn)對公司貢獻積累的原則，鼓勵員工長期為公 司服務(wù)，增強員工對企業(yè)的歸屬感，提高企業(yè)的凝聚力。7、特殊調(diào)整。這里指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及特殊目的而對某類員工進行的報 酬調(diào)整。如實行年薪制的企業(yè)， 每年年末應(yīng)對下一年度經(jīng)營者的年薪重新審定和 調(diào)整，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場因素適時調(diào)整企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才的報酬以留住人才等。第三章薪酬水平設(shè)計1崗位評估1 崗位評估的意義1 崗位評估的

14、作用主要有以下幾點：衡量崗位間的相對價值。崗位評估作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個有效的支持性工具， 可以清楚地衡量崗位間的相對價值。 崗 位評估是在工作分析的基礎(chǔ)上， 按照一定的客觀衡量標(biāo)準， 對崗位的責(zé)任、 能力 要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進行系統(tǒng)的評價。 崗位評估的目標(biāo)是建立一種 公正、平等的薪酬結(jié)構(gòu)， 使員工在工作中體現(xiàn)的能力、 績效與辛苦程度可以在收 入上得到相應(yīng)的回報。 減少薪酬制度的內(nèi)部不公， 實現(xiàn)同工同酬。 奠定等級薪酬 制的基礎(chǔ)。 確立等級薪酬制需要崗位評估這個有力的支持性工具， 因為崗位評估 可以衡量出各崗位的排序或量化差異， 并將之對應(yīng)到各個職系中相應(yīng)的職級， 從 而確定不同崗

15、位間的相對價值。2 崗位評估的原則進行崗位評估時，必須貫徹如下基本原則： 就事原則：崗位評估針對的是工作的崗位而不是在這個崗位上工作的人。 一致性原則：所有崗位必須通過同套評價因素進行評價。 完備性原則：崗位評估因素應(yīng)該全面而且彼此間沒有重疊。 針對性原則：評價因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際。獨立性原則：參加對崗位進行評價的崗評小組的成員必須獨立地對各個崗位 進行評價，獨立評價之后可以就不一致的地方進行協(xié)商，最后達成一致意見。3 崗位評估的要素本次崗位價值評估選取了以下六項關(guān)鍵因素： “影響力”主要評估的是職位在收入、 成本的控制， 決策制定等方面對于公 司的貢獻程度。職位對于公司的影響價值是通過范

16、圍和效果兩個方面評定的?！靶枰鉀Q的問題”主要用于評價職位的判斷、 分析和創(chuàng)造對于公司的價值。 評判這一因素的主要方式是分析職位要求任職者利用什么樣的手段處理或解決 什么樣的問題?！邦I(lǐng)導(dǎo)力” 主要評估的是職位通過管理和領(lǐng)導(dǎo)對于公司產(chǎn)生的價值。 評判這 一因素的主要方式是分析職位要求任職者在什么樣的范圍下通過什么樣的方式 進行管理施加領(lǐng)導(dǎo)。“溝通”主要用于評價職位要求任職者具有的溝通能力。 評判這一因素的主 要方式是分析職位要求任職者實現(xiàn)什么樣的溝通效果， 以及取得這樣的溝通效果 的難易程度?！爸R”主要用于評估職位要求任職者具有的知識和經(jīng)驗。 對此因素的評定 主要需要回答任職者需要在哪方面具有

17、什么樣的知識和經(jīng)驗?！肮ぷ黝I(lǐng)域” 主要評定職位要求任職者活動的范圍， 這種界定是通過評定職 位的業(yè)務(wù)工作范圍和地域工作范圍進行的。本案例中為了便于和市場薪酬水平進行比較，暫將等級設(shè)計為 36 個等級， 公司設(shè)計時可以參考公司規(guī)模， 員工人數(shù)， 未來職位升職空間等考慮職位等級的 級數(shù)?？紤]到公司工作性質(zhì)的不同， 薪酬績效激勵不同， 將公司崗位分為管理序列， 技術(shù)研發(fā)序列，市場營銷序列，支持序列四類。支持類崗位主要指公司職能類相關(guān)崗位，包括：財務(wù)、人力資源、行政、信 息技術(shù)等崗位：技術(shù)研發(fā)類崗位主要指專業(yè)設(shè)計類崗位，包括：設(shè)計師，工程師等崗位， 市場營銷類崗位主要指銷售市場類崗位，包括：市場，銷售

18、等崗位； 管理類崗位主要指管理部門崗位， 包括總經(jīng)理， 副總經(jīng)理， 總經(jīng)辦人員等崗 位。3各職能薪酬水平基礎(chǔ)月薪：每月獲得的稅前基本工資 （ 不合各種補貼、福利 ） 。 年度基礎(chǔ)現(xiàn)金收入總額：每年獲得的稅前基本工資總額。 年度固定現(xiàn)金收入總額：每年獲得的固定現(xiàn)金性收入總額 （不含績效 ）。 年度現(xiàn)金收入總額：每年獲得的所有現(xiàn)金形式的收入總額 （ 稅前） 年度總薪酬：公司每年為該崗位所支付的薪酬福利總額分位值：表示被調(diào)查群體中有 n%的數(shù)據(jù)小于此數(shù)值。n的大小反應(yīng)市場的 不同水平，通常使用P10 P25 P50 P75 P90來表示市場的不同水平。1 0 分位值：表示有 10%的數(shù)據(jù)小于此數(shù)值，

19、反映市場的低端水平。 25分位值：表示有 25%的數(shù)據(jù)小于此數(shù)值，反映市場的較低端水平。 50分位值（中位值）：表示有 50%的數(shù)據(jù)小于此數(shù)值，反映市場的中等水平 75分位值：表示有 75%的數(shù)據(jù)小于此數(shù)值，反映市場的較高端水平 90分位值：表示有 90%的數(shù)據(jù)小于此數(shù)值，反映市場的高端水平平均值：所有數(shù)據(jù)的平均值，反映市場的平均水平第四章薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 公司薪酬結(jié)構(gòu)主要分為以下四大部分： 年度基礎(chǔ)現(xiàn)金收入總額：每年獲得的稅前基本工資總額； 年度補貼收入總額：該崗位每年獲得的所有現(xiàn)金補貼收入總額： 年度變動收入總額： 該崗位每年獲得的銷售提成、 績效獎金、加班費、股份、 紅利等非固定性的現(xiàn)金收入

20、總額：年度福利總額：該崗位每年獲得的所有福利項目總額； 所有職位分為四個層級：總監(jiān)層（ 含以上） ：2636 等級經(jīng)理層：1 826等級主管層：1 218等級員工層： 112等級第五章薪酬制度設(shè)計 一年薪制度（ 一 ） 年薪結(jié)構(gòu)1、總體結(jié)構(gòu)年薪總收入 =基礎(chǔ)年薪 +績效 +福利 +補貼2、基礎(chǔ)年薪與效益年薪的比例 根據(jù)崗位與企業(yè)整體效益的關(guān)聯(lián)度，基礎(chǔ)年薪與效益年薪的比例如下： 集團公司總裁、執(zhí)行副總裁 、副總裁、總裁助理 、分、子公司經(jīng)理、副經(jīng) 理5 ： 5： 6 ：4 ：7： 3（ 二 ） 基礎(chǔ)年薪1）確定基礎(chǔ)年薪的一般原則 集團公司及分、子公司管理層正職的年薪根據(jù)所在企業(yè)的營業(yè)收入、利潤、

21、 人數(shù)等因素及各因素所占權(quán)重計算年薪指數(shù)， 再對照基礎(chǔ)年薪等級表確定基礎(chǔ)年 薪。 集團公司數(shù)據(jù)按分公司合并后計算。1年薪指數(shù)=0.3 X人數(shù)+0.4 X計劃銷售+0.3 X計劃利潤2 確定基礎(chǔ)年薪的因素、 權(quán)重都可根據(jù)集團公司的需要進行調(diào)整， 如增加“凈 資產(chǎn)收益率”、“資產(chǎn)規(guī)?！钡纫蛩?。3 對于某些有特殊原因的分公司，如因剛剛成立、或具有人才密集、人員素 質(zhì)要求較高等因素， 按上述收入計算方式滿足不了其經(jīng)營者的市場定價， 在計算 基本年薪的時候可以在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上乘一個調(diào)整系數(shù)。此調(diào)整系數(shù)建議在1 21 5 之間，具體數(shù)值根據(jù)實際市場情況確定。如某地公司是新建企業(yè)，在銷售收 入、利潤等方面都較

22、小， 按照上述計算方式不能滿足其經(jīng)營者的市場定價， 則乘 以 12（暫定）的調(diào)節(jié)系數(shù)。集團總裁年薪確定以后，執(zhí)行副總裁年薪按照0.8 ，副總裁按照 0.5-0.6 ，總裁助理按照 0.3-0.4 來確定，具體年薪系數(shù)由總裁確定：分、子公司經(jīng)營班子其他成員， 副經(jīng)理的年薪為正職的 0.5-0.6 倍，經(jīng)理助 理的年薪為正職的 0.3-0.4 倍。具體年薪系數(shù)由分、 子公司正職根據(jù)副經(jīng)理及助 理所分管工作的難度提出，報集團公司審批同意后執(zhí)行。（ 三） 績效年薪 績效年薪與集團當(dāng)年實際經(jīng)營效益、個人年度綜合考核分掛鉤 應(yīng)得年終獎金=績效年薪X所在企業(yè)年度效益系數(shù)X個人年終考核分 公式補充說明：1 集團效益系數(shù)根據(jù)集團公司整體經(jīng)營業(yè)績的完成情況計算；2 為體現(xiàn)風(fēng)險與回報對等，集團效益系數(shù)同時設(shè)上下限。當(dāng)集團實際的業(yè)績計劃完成率超過 150，與個人收入相關(guān)的效益系數(shù)不超過1 .5 ；當(dāng)集團實際的業(yè)績計劃完成率低于 50，與個人收入相關(guān)的效益系數(shù)最低不低于0.5 。（四）年度調(diào)薪每年年初考核上一年度的工作績效， 按照績效考核結(jié)果對應(yīng)薪酬等級制度調(diào) 整薪酬水平每一薪酬等級之間可以按照檔差分為35 檔，以便職位加