團(tuán)隊(duì)中的沖突

1、團(tuán)隊(duì)中的沖突團(tuán)隊(duì)中的沖突不可防止.它對于創(chuàng)造性合作一個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的理由也是不可或 缺的.如果沒有不同意見,就不會有關(guān)于重大問題的爭論,或者對各種想法的綜合.附再I招在的浦立或不安KtU認(rèn)知和中忙化階初11仃為意向滬和出行為件屋條忖周事桀構(gòu)個(gè)人國索氏口用的M哭階設(shè)V 嗝聚圖8T沖史過狎一沖突的定義對于沖突一詞,人們有著諸多不同的定義.但不管怎樣,有一點(diǎn)是一致的：沖突必須 是雙方感知到的,且雙方的意見是對立的或者是不統(tǒng)一的.從總體上看,沖突是指個(gè)人或團(tuán)體對于同一事物持有不同態(tài)度與處理方法而產(chǎn)生的矛 盾.沖突常變現(xiàn)為由于觀點(diǎn)不一致而引起劇烈的爭斗.在團(tuán)隊(duì)中,個(gè)人之間的沖突在一定程度上總是存在的,由于人

2、與人之間存在存在各種差異：價(jià)值觀、信仰、態(tài)度以及行為上的差 異.差異必然會導(dǎo)致分歧,分歧開展到一定程度就會導(dǎo)致沖突.因此,沖突是客觀存在的, 是無法防止的,是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的. 應(yīng)該說,沖突是團(tuán)隊(duì)生活中無法防止的特色之一.沖突的積極作用1激發(fā)變革.2決策科學(xué).3引發(fā)競爭沖突的消極作用1分散資源.影響效率沖突可能分散人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而做出的努力,組織的資源時(shí)間和金錢不是主要用來實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo),而是消耗在解決沖突上.2有損信任.傷感情二沖突的表現(xiàn)就團(tuán)隊(duì)而言,沖突的表現(xiàn)有以下幾種：1.個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織及其組成局部之間很少交流；2.團(tuán)隊(duì)間不是在相互合作與相互尊重的根底上建立關(guān)系,而是基于對他人地位的羨

3、慕、嫉妒、和憤怒而產(chǎn)生惡劣的關(guān)系；3.團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系惡化,個(gè)性抵觸增多；4.規(guī)章制度尤其是涉及到生產(chǎn)當(dāng)中細(xì)微領(lǐng)域的規(guī)章制度增多；5.各種秘密和傳聞不脛而走,小事情變成了大事情,小問題成了大危機(jī),很小的異議成了嚴(yán)重的爭議；6.組織、部門、團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員的成績下降.三沖突的分類分類1 :以根本形式為依據(jù)目標(biāo)沖突認(rèn)知沖突情感沖突行為沖突分類2 :破壞性沖突：對自己觀點(diǎn)自信不聽對方觀點(diǎn)和意見人身攻擊交換信息減少或停止建設(shè)性沖突：雙方對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)均關(guān)心 傾聽對方觀點(diǎn)分類3 :現(xiàn)實(shí)性沖突那些由于在關(guān)系中的 某 種要求得不到滿足以及 由于對其他參與者所得 所做的估價(jià)而發(fā)生的沖 突,或目的在于追求沒有 得到的目

4、標(biāo)的沖突沖突不過是獲得特定結(jié)果的手段具有手段的功能替代性手段而不是沖突依賴于對效能的評價(jià),而手 段對于參與者說具有可以利用的潛在性.一 一旦行動者找到了同樣可以滿足自己需求的 滿意的替代方式,沖突就會停止.非現(xiàn)實(shí)性沖突起因于至少其中一方釋放緊張狀態(tài)的需要對于對立者的選擇并 不直接依賴于引起爭 論的問題有關(guān)的因 素,也不是以獲得某 種結(jié)果為取向.具有對象的功能替代性行動僅僅是為了釋放進(jìn)攻性緊張狀態(tài),而潛 在的進(jìn)攻性更容易找到其他的通道,確切地 說,它不是與對象直接地聯(lián)系在一起的,某種對象之所以成為進(jìn)攻的對象,純同于“ 情境的偶然性也就是說,對象是誰,對行動 者而言,并不重要.四沖突產(chǎn)生的原因1

5、.工作的相互依賴本位基因2 .權(quán)力不對稱,追逐權(quán)力.3 .地位不對稱4 .熟悉和價(jià)值觀念的不同/價(jià)值觀和利益的沖突5 .工作模糊/責(zé)任規(guī)定不清6 .爭奪稀缺資源,對有限資源的爭奪7 .溝通不良/缺乏合作精神,組織風(fēng)氣不佳8 .領(lǐng)導(dǎo)方式專制9 .人的個(gè)性潛在的侵略意識10 .角色的沖突 不得不扮演兩種或兩種以上的相互矛盾或排斥的角色11 .組織變動(五)解決沖突1 .以沖突雙方彼此利益權(quán)衡為根底品度關(guān)心H身利費(fèi)競爭合作折袁回避要協(xié)低原關(guān)心白耳及他人利揖不合作 合作合作程度圖10-S 沖舞的行為容向模型高度關(guān)心他人利差2 .作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,如何治理沖突,使團(tuán)隊(duì)做得最好(1) 首先,制定一些根本規(guī)那

6、么治理團(tuán)隊(duì)沖突的關(guān)鍵之一就是事先制定根本規(guī)那么.我的經(jīng)驗(yàn)并沒告訴我混亂必然帶來智慧,雖然有時(shí)是這么回事.位于麻省劍橋一位有著豐富經(jīng)驗(yàn)的高管教練施泰沃.羅賓斯(Stever Robbins)說道.然而,通過制定指導(dǎo)方針來幫助解決爭議是個(gè)好主意.(2)建立凝聚力和信任制定得很好的程序規(guī)那么不僅會幫助團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)付特殊情況,還幫他們建立信任.我見過團(tuán)隊(duì)成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事.這樣很少有用.魏斯說道,當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人清楚誰有權(quán)在何種情況下為團(tuán)隊(duì)做出決定時(shí),如果出現(xiàn)非常規(guī)情況,一些人感到被削弱影響力或被無視的可能性就會更小.當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員在個(gè)人層面相互了解時(shí),沖突治理會更容易. 在會議開始前請每

7、人花三分鐘介紹一下個(gè)人和工作的最新情況,這在會議進(jìn)入實(shí)質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系一一會對隨后的溝通有非常神奇的效果.舍特曼說道.(3) 堅(jiān)持用事實(shí)說話使沖突富有成效和不針對個(gè)人的一個(gè)好方法就是關(guān)注事實(shí).沖突產(chǎn)生的原因是由于人們有著同樣的信息數(shù)據(jù), 但卻有著不同的解讀, 或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù).羅賓斯說道.所以,要幫助沖突中的團(tuán)隊(duì)成員弄清究竟發(fā)生了什么.有太多的這種情況, 人們認(rèn)為他 們理解其他人的立場.不要繼續(xù)想當(dāng)然,而是要闡釋每個(gè)人在說什么.這個(gè)簡單的行為能夠 去除誤解,并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度,亨尼西說道.(4) 用典范來領(lǐng)導(dǎo)樹立一個(gè)典范,展示你希望團(tuán)隊(duì)其他成員面對沖突

8、應(yīng)表現(xiàn)出的行為：實(shí)行完全公開.在爭論或討論中,團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該講出所有的觀點(diǎn),并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場.這種行為應(yīng)該自上而下.無效的領(lǐng)導(dǎo)者讓人很難琢磨一一沒人知道關(guān)于他們的任何事情.他們就像神話人物,舍特曼說, 要讓人們相信你,你必須透明.要獲得反應(yīng)并且對沖突進(jìn)行治理,就必須冒些風(fēng)險(xiǎn),而這開始于自我批露.要將沖突看成是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷.當(dāng)事情出錯(cuò)時(shí),將情況看成是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)歷而非指責(zé) 的時(shí)機(jī).你的典范會影響團(tuán)隊(duì)的成員做出同樣的行為.鼓勵(lì)對失敗原因以及改良舉措的探究.讓沖突過程具有補(bǔ)救性而非懲罰性.如果你設(shè)立問題解決方案的導(dǎo)向,你是在告訴人們即使一個(gè)人對了而另一個(gè)人錯(cuò)了,事實(shí)上這只是一種學(xué)習(xí)羅賓斯說道.讓人們多看到你,少聽你說. 領(lǐng)導(dǎo)者的聽說比應(yīng)該為90: 10, 舍特曼說.不要做出決 定,而要促成決定的產(chǎn)生.當(dāng)你需要發(fā)言時(shí), 重述團(tuán)隊(duì)成員的爭論和立場, 并且鼓勵(lì)不同意 見的人也這么做.這種做法指出了潛在的假設(shè)或解釋與人們本意之間的差異,而這可能會使?fàn)幷撋墳槿穗H沖突.當(dāng)沖突變成個(gè)人之間的沖突時(shí)進(jìn)行調(diào)解.當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員間的沖突變得針