管理并購(gòu)案中的人員與文化問題

1、治理并購(gòu)案中的人員與文化問題對(duì)于高層治理者而言,并購(gòu)案中的兩項(xiàng)最大治理問題便是人員與文 化.我們從人力資源HR專家以及并購(gòu)協(xié)議公開宣布前的買方團(tuán)隊(duì)角 度來撰寫此文.第一步：搜集信息HR人員要讓自己對(duì)并購(gòu)案作出奉獻(xiàn)之前,他必須做搜集信息的 工作,以了解并購(gòu)案的歷史以及截至目前所作成的決定. 這一步包含 兩個(gè)局部：了解公司理念與進(jìn)行自我反省.要了解公司理念,需要和促成交易的領(lǐng)導(dǎo)階層進(jìn)行會(huì)晤并詢問以 下四大問題來獲得,這些問題的答案將會(huì)影響到HR排定的優(yōu)先事項(xiàng)、挑戰(zhàn)、資源以及期待.推動(dòng)并購(gòu)案的主要商業(yè)因素是什么？用另一種方式提問,可以是為什么要達(dá)成此交易？雖然達(dá)成理由 會(huì)因交易的內(nèi)容不同而多種多樣,

2、比方說買入人才或產(chǎn)品,拓展市場(chǎng) 渠道及范圍,或強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)等,無論如何,HR必須了解了促成交易的原因后,才能判定這些因素會(huì)如何影響其優(yōu)先級(jí).整合被并購(gòu)公司的策略是什么？詢問這一問題的關(guān)鍵在于了解預(yù)期中整合的程度, 也就是說一旦 遭并購(gòu)的公司正式為買主所擁有,是小規(guī)模的整合,還是最全面的整 合.對(duì)規(guī)模最小的整合而言,被并購(gòu)者會(huì)被當(dāng)成是一個(gè)獨(dú)立的子公司 來運(yùn)作,這類并購(gòu)的策略多半是為了讓買主跨入新的市場(chǎng). 至于全面 整合,被并購(gòu)的公司那么要放棄其原有身份,納入買主的業(yè)務(wù)運(yùn)作之中, 此舉時(shí)常是為了要增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力.傳遞交易、整合與變革訊息的策略是什么？買主要如何保證所有與并購(gòu)有利害關(guān)系的人了解這項(xiàng)交易

3、的緣由、整合策略以及后續(xù)的變革呢？雖然許多利害關(guān)系人都有參與 諸 如現(xiàn)有的股東、投資群眾、客戶、賣方、媒體與員工 ,但HR主要 任務(wù)在于和所有員工進(jìn)行溝通.要想讓溝通有效率, HR就必須先了 解公司內(nèi)部的整體策略,以評(píng)估并購(gòu)所帶來的人員和文化挑戰(zhàn), 及其 間錯(cuò)綜復(fù)雜的問題.如何治理整合的過程？并購(gòu)成功的標(biāo)志源于對(duì)整合過程的妥善領(lǐng)導(dǎo)與治理.雖然每一筆交易的細(xì)節(jié)內(nèi)容會(huì)決定兩家公司的整合, 但HR必須要了解是該如何 治理整合的過程,由于這將會(huì)決定HR對(duì)整合的奉獻(xiàn)以及為達(dá)成奉獻(xiàn) 的過程中該如何分配資源.現(xiàn)在,要處理的是自我反省的問題,這需 要HR評(píng)估其在自身組織內(nèi)部獻(xiàn)策的地位：HR有權(quán)利為促成整個(gè)組

4、織內(nèi)部的討論作出奉獻(xiàn)嗎,或者是否有必須去爭(zhēng)取該項(xiàng)權(quán)利？第二步：提供分析人員與文化問題的架構(gòu)第二步,需要HR提供高層治理者一個(gè)分析架構(gòu),去了解在更廣的營(yíng)運(yùn)背景下人員與文化的問題.圖一正好提供了這樣的一個(gè)架 構(gòu).它呈現(xiàn)出對(duì)整個(gè)組織層面的了解, 并同時(shí)從財(cái)務(wù)與實(shí)際運(yùn)作的觀 點(diǎn),及財(cái)務(wù)、人員與文化這三個(gè)不可分割的面向來分析這些問題.財(cái)務(wù)局部代表的是雇用人員的潛在本錢,包含員工相關(guān)方法的方案、方案和合約履行義務(wù).此局部有助于明確與量化所有影響并 購(gòu)公司的本錢結(jié)構(gòu)及其對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表影響的工程. 它顯示出因雇用人員 所產(chǎn)生的主要財(cái)務(wù)工程,在分類上包括退休與退休相關(guān)的方案、 醫(yī)療 方案以及高層主管合約包括任何由于

5、并購(gòu)而產(chǎn)生的提前兌現(xiàn)股票獲 利.在這一局部也包括所有財(cái)務(wù)工程從根本薪酬到福利方案、獎(jiǎng)勵(lì) 方案與津貼而累計(jì)的雇用人員總本錢.人員與文化的局部彼此息息相關(guān),由于人會(huì)創(chuàng)造、維持以及甚至最后還會(huì)改變公司的文化.同時(shí)分析這兩個(gè)局部的目的,是為了 了解被并購(gòu)者如何運(yùn)作,它在哪些局部做得不錯(cuò),以及了解是什么因 素驅(qū)動(dòng)了這些表現(xiàn)與生產(chǎn)力.了解買主與被并購(gòu)者在營(yíng)運(yùn)方式上的相 似與相異之處,這可使買主更能將注意力集中在那些需要變革的地方問題假設(shè)不是出在本身的組織上,就是出在被并購(gòu)的公司上 ,那些需 要變革的人,以及變革該如何以及選在何時(shí)啟動(dòng). 為人員與文化問題 建立一套架構(gòu)在圖一中,人員局部將人員視為是個(gè)人或團(tuán)體

6、,涉及被并購(gòu)公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)階層與關(guān)鍵人才的職位確認(rèn)、 評(píng)估、甄選、鼓勵(lì)和留任,或者終止雇用關(guān)系以及可能的大規(guī)模裁員同時(shí),文化局部處理的是特定的組織議題,每一家公司的問 題都南轅北轍.要謹(jǐn)記的是,文化沒有放諸四海皆準(zhǔn)的定義；重點(diǎn)是 要了解組織表現(xiàn)的要素.人員局部所關(guān)心的是由誰執(zhí)行工作, 而文化 局部那么是工作如何被執(zhí)行.它顯示出公司用來甄選其主管與開掘重要 人才的過程,以及這些人如何進(jìn)行決策與行使權(quán)力. 它深入研究組織 的運(yùn)作模式與架構(gòu),包括檢視獎(jiǎng)勵(lì)及支持員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的制度.第三步：根據(jù)正確的順序作正確的決定HR能提出問題并迅速排列出優(yōu)先級(jí)就顯得非常重要.表一 將這些問題歸納為三個(gè)局部：刻不容

7、緩的策略性優(yōu)先事項(xiàng),刻不容緩 的HR功能性優(yōu)先事項(xiàng)以及可以稍晚解決的問題.策略性決策是指那些會(huì)對(duì)組織以及全公司造成最廣泛沖擊的 決策.-組織模式一一這顯示被并購(gòu)的公司將如何治理其業(yè)務(wù). 它描 繪出新業(yè)務(wù)的輪廓,以及上報(bào)渠道與工作團(tuán)隊(duì)要如何組織. 在模式敲 定而且向員工宣布前,公司內(nèi)時(shí)常會(huì)彌漫著不確定性,而且所有層級(jí) 的員工都會(huì)試圖弄清楚今后的業(yè)務(wù)該如何運(yùn)作.人員的決策一一這涉及甄選那些負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)組織的關(guān)鍵性人才以及 如何保存這些人才,而這種甄選是通過考量他們的“權(quán)力與匯報(bào)渠道來進(jìn)行的.這些人不僅將填補(bǔ)在組織模式下的職務(wù)空缺, 而且也將 擔(dān)任把并購(gòu)訊息傳達(dá)至組織各個(gè)角落的一線領(lǐng)袖.- 停工一一這牽

8、涉到大規(guī)模的裁員以及在可行的狀況下盡快 宣布的必要性,同時(shí)尊重每一個(gè)國(guó)家對(duì)于宣布與執(zhí)行停工的法定程 序.- 傳達(dá)變革一一組織模式、 人員決策、呈報(bào)管道與裁員,全部 都會(huì)對(duì)員工行為與績(jī)效造成重大且即刻的沖擊. 挑戰(zhàn)來自于在并購(gòu)案 所帶來的混亂尚有待處理時(shí),能讓員工繼續(xù)專心工作,受到鼓勵(lì)以及 維持生產(chǎn)力.不管是哪一種并購(gòu)案,所有的員工都必須了解到并購(gòu)會(huì) 在兩方面造成沖擊：他們自己以及組織.就其個(gè)人而言,他們必須知 道：a他們是否還會(huì)有工作？ b如果有,他們的薪資與福利是否會(huì) 有變化？c他們將對(duì)誰負(fù)責(zé)以及d他們是否必須調(diào)職？就組織而 言,他們必須知道：a他們進(jìn)行工作的方式有何改變？b哪些會(huì)維持不變,

9、c他們會(huì)做什么不一樣的事情,而如果真有這樣的事情,d 他們?cè)撊绾伟压ぷ髯龅貌灰粯樱恐匾墓δ苄詥栴}屬于HR直接負(fù)責(zé)的局部.它們需要投入 極大的心力,而且在規(guī)劃與執(zhí)行時(shí)都會(huì)占用資源,如果沒有確實(shí)執(zhí)行, 可能還會(huì)破壞HR促成重要的公司內(nèi)部討論的時(shí)機(jī).這關(guān)系到：- 過渡期牽涉到薪資名單以及讓員工登記新的或修正過的福利方案,任何的過渡性問題,都需由提供現(xiàn)有福利的被并購(gòu)組織和買 主共同處理.- 給重要領(lǐng)導(dǎo)階層與人才的雇用合約,應(yīng)寫明其所扮演的角 色、匯報(bào)渠道、薪資、獎(jiǎng)金及福利.- 廣泛的人事安排與甄選決定,是次于重要領(lǐng)導(dǎo)階層與裁員決 定的第二級(jí)人員決策.HR必須讓此一過程持續(xù)進(jìn)行,如此在填補(bǔ)空 缺與停止雇用這兩方面才可達(dá)成一致性的決定.- 員工會(huì)向工會(huì)、勞委會(huì)或這一類機(jī)構(gòu)的員工代表詢問有關(guān)溝通與協(xié)商的內(nèi)容.必須尊重進(jìn)行這些討論的法定程序與適當(dāng)時(shí)機(jī), 特 別是牽涉到任何廣泛的裁員決策時(shí).可延后解決的問題對(duì)于交易獲得即刻成功來說較不重要.對(duì) 于這些問題的決定可以留到策略性與功能性問題獲得解決后再處理. 這里所運(yùn)用的技巧是制作一份問題清單,一旦這些問題