如何實現(xiàn)寬帶薪酬體系與組織績效的銜接

1、如何實現(xiàn)寬帶薪酬體系與組織績效的銜接薪酬制度的完善是對制度本身的科學(xué)性、合理性要求，而創(chuàng)新則是制度本身的變革。本文主要從（寬帶）薪 酬體系的建立以及與績效管理的有機結(jié)合方面論述了企業(yè)薪酬制度的完善與創(chuàng)新，并結(jié)合筆者實際工作系統(tǒng) 的闡述了如何實現(xiàn)（寬帶）薪酬體系的科學(xué)性與合理性，并對寬帶薪酬體系與組織績效的銜接提出自己的建 議。企業(yè)人力資源管理活動的最終目的在于降低組織對人的依賴性，而這種降低主要是通過不斷完善組織內(nèi)部兩 個機制來實現(xiàn)的，即激勵機制和約束機制。激勵機制的直接目的在于激勵員工更大的發(fā)揮聰明才智，為組織 增加效益，更多的是正向激勵；而約束機制目的則在于根據(jù)組織的意志，保障組織目標(biāo)的實

2、現(xiàn)，來規(guī)范和約 束員工的行為，主要以負(fù)向激勵為主。在這其中對于員工本身而言，相對更重視組織對自己的激勵性，如何 才能更好的實現(xiàn)自身的價值。而在激勵機制中，薪酬體系占據(jù)重要地位，是激勵作用發(fā)揮的基礎(chǔ)，脫離了這 種基礎(chǔ)，所有的激勵都是空虛的。在原有的計劃經(jīng)濟體制下，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)及事業(yè)單位都實行的傳統(tǒng)的薪點制，薪酬確定的依據(jù)主要是職務(wù) （崗位），實行的是職級工資，薪酬與崗位（職務(wù)）的嚴(yán)格掛鉤，只要崗位（職務(wù)）不變，要實現(xiàn)增薪那是 不可能的。隨著經(jīng)濟體制改革的深入，逐漸出現(xiàn)了崗效工資制，這只是薪點制的延伸而已，將薪酬中的一部 分稱為效益工資，即隨組織的效益、個人的工作業(yè)績波動，這在當(dāng)時來說，已經(jīng)具有

3、了較大的激勵性，體現(xiàn) 了薪酬體系對個體因素的重視。在外觀上看變身后的薪點制似乎達(dá)到了 ”以崗定薪”的目的，但是提薪還只有職位晉升一條路。但隨著組織結(jié) 構(gòu)的調(diào)整以扁平化的到來，致使傳統(tǒng)的以職位等級為特征的垂直型薪酬管理體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn), 員工個人直接通過升職達(dá)到漲薪的希望越來越渺茫，薪酬的激勵性也就大打折扣了。寬帶薪酬體系就是在這樣的背景下發(fā)展起來的，寬帶薪酬體系是近幾年來比較盛行的一種新型的薪酬體系, 同國內(nèi)原先傳統(tǒng)的薪點制、崗效薪資制度都有較大的不同。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流 程再造、團隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生。寬帶薪酬最

4、大的特 點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從 而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。本文主要從寬帶薪 酬體系的構(gòu)建及其與組織績效的有效銜接方面展開論述。一、（寬帶）薪酬體系構(gòu)建的前提：工作分析要是實現(xiàn)薪酬制度的完善，工作分析是不可缺少的基礎(chǔ)工作。工作分析（1）是通過對各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識、技 能、條件進 行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學(xué)系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過程。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性 工作，它的作用貫穿于組織架構(gòu)設(shè)計及人力資源管理的始終。具體進行

5、工作分析的方法很多，比較常用的 有：訪談法、問卷調(diào)查法、工作日志法、抽樣測評法、現(xiàn)場 觀察法等，在工作中可根據(jù)具體情況選擇使 用。工作分析有三個層次的內(nèi)容：首先，基于對企業(yè)的使命進行分解，即企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、職能分解所涉及的 各項工作的種類和屬性進行的分析。這種分析所產(chǎn)生的結(jié)果是企業(yè)進行組織設(shè)計和崗位設(shè)置的前提和依 據(jù)，它有利于理順企業(yè)內(nèi)部的管理流程，合理的界定部門與崗位的工作職責(zé)，以追求效率最大化為原則， 盡可能的減少不必要的中間環(huán)節(jié)，精簡高效的進行組織結(jié)構(gòu)設(shè) 計和崗位設(shè)置。所以在這個層次上的工作分 析可稱為基于流程所進行的分析，是最終確定組織內(nèi)某一崗位價值大小的基礎(chǔ)。其次，針對具體崗位的任職

6、資格、工作范圍、工作條件、權(quán)限以及任職者所應(yīng)具備的知識技能和生理、心 理上的要求所進行的分析。這種分析的結(jié)果主要以崗位說明書和勝任力模型的形式體現(xiàn)，崗位說明書及勝 任力模型可以為員工招聘、績效考核以及員工培訓(xùn)提供依據(jù)，是人力資源管理其他工作開展的基礎(chǔ)。第三，也是工作分析的最后一個層次，就是針對某個崗位某項具體的操作過程、步驟所進行的分析，它的 主要目的在于分解具體工作的每一個環(huán)節(jié)，使之形成一種定勢、一種規(guī)范或章程。這種工作分析的結(jié)果雖 然不直接對薪酬設(shè)計本身有重要作用，但是可以在員工的崗位培訓(xùn)、績 效考核、安全管理等應(yīng)用。只有到了這一步”以崗定薪”中的崗位才算明確了，以往薪點制中的”以崗定薪”

7、往往更多注重崗位（職 務(wù)）的級別高低，而沒有從崗位本身對組織發(fā)展的相對重要性以及對其任職人的特殊要求出發(fā)。二、一個有效的薪酬體系的兩個保證內(nèi)部公平和外部公平（一）內(nèi)部公平崗位價值評估是在組織設(shè)計和部門（崗位）職能梳理的基礎(chǔ)上，確定某一崗位在組織內(nèi)部各個崗位之間的相 對價值，得出崗位的等級序列，是實現(xiàn)薪酬體系內(nèi)部公平的主要手段。在這中間需要根據(jù)企業(yè)的實際情況選 擇適合本企業(yè)的崗位價值評估模型（方法），崗位價值評估模型是基于組織內(nèi)各崗位的共同特點建立起來的 一系列評價要素的組合,它的主要作用在于解決不同崗位之間的可比性。具體的崗位價值評估的方法有多種： 有崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計

8、點法等，每種方法適用于不同的企業(yè)，企業(yè)可根據(jù)自身實 際情況選擇適用于本企業(yè)的崗位價值評估方法。崗位價值評估的對象是崗位，并不是目前在崗的人員。筆者推薦使用因素計點法，此方法適用于崗位區(qū)別較大，同時崗位設(shè)置不穩(wěn)定的企業(yè)，但是這種辦法的評價 結(jié)果是比較客觀的，精度較高，主要是從對企業(yè)的影響、解決問題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識經(jīng)驗、溝通、環(huán) 境風(fēng)險等7個崗位價值系統(tǒng)要素及21個子要素，對每一個崗位的相關(guān)因素進行逐一打分評價。評估結(jié)果中 剔除無效數(shù)據(jù)，通過技術(shù)處理，用量化的形式在組織內(nèi)各崗位之間得出每個崗位的崗位價值。崗位價值評估是實現(xiàn)內(nèi)部公平的基礎(chǔ),最終的內(nèi)部公平還是需要員工勝任力評估以及績效管理來保證

9、和實現(xiàn)。二）外部公平外部公平是薪酬體系對外具有競爭力的直接體現(xiàn)，實現(xiàn)薪酬與市場接軌，主要解決企業(yè)對 人才吸引力問題。一般而言，外部公平往往是通過薪酬調(diào)查來實現(xiàn)的，具體調(diào)查的方法很多，有企 業(yè)之間 相互調(diào)查、委托調(diào)查、調(diào)查公開信息及問卷調(diào)查等，在調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的選擇上一般以同 地區(qū)或夸地區(qū)同行 業(yè)或相近行業(yè)為主，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平。然后結(jié)合本企業(yè)的財力狀況以及企 業(yè)所處的發(fā)展階段，及本企業(yè)的人力資源策略，確定適合本企業(yè) 采用何種市場薪酬水平，是90%分位值、 75%分位值，還是50%分位值、25%分位值。三、薪酬寬帶設(shè)計在已經(jīng)確認(rèn)的崗位價值中，在組織的設(shè)定的每一個管理層級中

10、用崗位價值最高值減去崗位價值最低值，用 差額除以設(shè)定未來的薪酬層級數(shù)得出級差，在管理層級內(nèi)形成崗位價值等差數(shù)列，再將管理層級中具體崗 位價值用等差數(shù)列中的最接近值替換，從而便形成了組織崗位價值趨勢圖。然后在所有的崗位價值序列中，分別除以崗位價值最低值的，確定出每一崗位的崗位價值系數(shù)，而這個 價值系數(shù)就是該崗位相比較其他崗位的崗位價值大小的量化體現(xiàn)，根據(jù)組織及管理層級的特點，可以選擇 確定合理崗位寬帶薪酬的薪酬層級數(shù)，這也是寬帶設(shè)計的關(guān)鍵所在。根據(jù)確定的薪酬市場分位值及市場平均年收入，結(jié)合崗位價值系數(shù)的平均值，確定合適的薪酬K值（也 可以不同的管理層級設(shè)定不同的分位值，設(shè)定不同的薪酬K值），以該

11、崗位的崗位價值與薪酬的K值的 乘積便形成該崗位的標(biāo)準(zhǔn)年薪，并以此作為該崗位薪酬的中位值，在崗位價值的等差數(shù)列中以該崗位對應(yīng) 的崗位價值系數(shù)上下浮動一定的層級數(shù)，這樣便形成了該崗位的寬帶薪酬。四、員工勝任力評估與薪酬定位：工作分析的完成形成了崗位說明書和勝任力模型，其中某一崗位的任職 資格都是從多方面進行了確定，以這些要求為主形成基于勝任力的評估表，對在崗人員逐一進行勝任力評 估，對評估結(jié)果進行處理，根據(jù)崗位薪酬的層級確定組織內(nèi)部員工的勝任力分布的等級與比例，然后采用 強制分布的辦法將員工與崗位寬帶薪酬中的層級對應(yīng)起來，這樣就完成了薪酬定位，每個員工對他在該崗 位的薪酬提升的空間都有了一個清楚的

12、了解，引導(dǎo)員工為這個目標(biāo)去努力。此外，寬帶薪酬還體現(xiàn)n同工不同酬”的新觀念，體現(xiàn)了對員工個體因素的重視與尊重。定位的結(jié)果會在 不同管理層級或同一管理層級不同崗位人員之間的薪酬交叉問題。這個問題在寬帶薪酬中是經(jīng)常會出現(xiàn) 的，在同一個管理層級中的若干薪酬層級，包含了該管理層級所有崗位的薪 酬帶寬，由此可以想到，不同 崗位之間在薪酬肯定會存在交叉現(xiàn)象。在不同的管理層級中，崗位價值比較接近的崗位薪酬也會出現(xiàn)交 叉。而這種交叉現(xiàn)象正是寬帶薪酬的特別之處，它適應(yīng)了組織結(jié)構(gòu)扁平化的要求，在組織結(jié)構(gòu)扁平化的條 件下，企業(yè)沒有很多可供員工職位上晉升的通道，在原來的薪點制結(jié)構(gòu)下，員工的增薪是不可能的，但在 寬帶薪

13、酬體系下，崗位薪酬有多個帶寬，使崗位（職位）在不變的情況下，增薪成為了可能。五、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 薪酬對員工個體而言，有兩個基本作用，其一是滿足生活基本需要，即保健性；其二是 體現(xiàn)工作價值，激勵員工更好的工作，即激勵性。兩者總體而言是互為消長的，而如何妥善的協(xié)調(diào)兩者的 關(guān)系，就要用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計來完成的，到底是采取高保健低激勵還是高激勵低保健，主要 是以組織所處的 發(fā)展階段和具體實際需要而定的。目前比較常用的薪酬結(jié)構(gòu)有以下幾種：績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以工作 為導(dǎo)向的薪酬結(jié)、以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)以及組合薪酬結(jié)構(gòu)。隨著體制改革的不斷推進，在傳？?權(quán)以及虛擬股份等，增加了薪酬的長期激勵作用六、寬帶薪酬與

14、傳統(tǒng)薪酬體系相比的優(yōu)劣性寬帶薪酬最直接的作用就是用寬帶的方式增加員工薪酬提升的空間，打破原來只有晉升才能提 薪的做法， 提升薪酬對內(nèi)部員工激勵性和凝聚力，引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提升，有利于學(xué)習(xí)型組織建 立。在傳統(tǒng)的薪點制薪酬中，薪酬是以崗位、職務(wù)直接聯(lián)系的，即使個人的能力達(dá)到了較高的水平，只要員工 本人的崗位、職務(wù)沒有變化，或者說，上升方向的職位沒有出現(xiàn)空缺，員工仍無法獲 得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系下，即使崗位不變，在同一個薪酬寬帶內(nèi)，由于員工本人狀況的改變，企業(yè)為員工提供 的薪酬變動范圍也可能會比在薪點制中多個薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，也就是說即使崗位不 變，只要自

15、身能力提高了，照樣也可以獲得較高的薪酬待遇。所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自 己，注重自身綜合素質(zhì)的提升。同時也避免了因競爭高薪 酬職位而引發(fā)的員工隊伍的不穩(wěn)定。此外，寬帶薪酬還解決了一個薪點制苦惱的問題，在傳統(tǒng)的薪點制下，員工的崗位變動經(jīng)常會造成不小的 風(fēng)波，關(guān)鍵還在崗位薪酬，原因就是薪酬與崗位、職位掛鉤，對于一個能力比較強的員工，但因工作需 要，要調(diào)到一個薪酬比較低的崗位上工作，如果不加工資，本人不愿意，如果對其加工資，又引起崗位上 其他員工的抗議。在寬帶薪酬中就較好的解決了這個問題，薪 酬的高低不是由崗位、職位決定，而是由員 工個人的實際能力而定，打消員工在崗位變動上的顧慮。由于在

16、寬帶薪酬中，各個薪酬等級中的帶寬所對應(yīng)的薪酬層級在不同崗位之間存在交叉，每一個薪酬等級 中的最高值往往要比高它一個等級的最低值高出很多，這就會出現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，一個普通崗位的員工， 由于它的專業(yè)技能特別優(yōu)秀，經(jīng)過評價定位，在職位得不到晉升時，他依然可以獲得比職位晉升后更好的 待遇。盡管寬帶薪酬由諸多優(yōu)點，但對于企業(yè)的薪酬管理上同時也存在以下困難或風(fēng)險：首先，寬帶薪酬是建立 在崗位價值評估、員工任職資格評價及定位等大量基礎(chǔ)工作之上的，脫離這些工作，寬帶薪酬就無從談起。同時基礎(chǔ)工作的不到位，會給寬帶薪酬的公平性帶來極大的損害。其次，寬帶薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬體系，取而代之的是只有相對較少的

17、薪酬等級以及相應(yīng)的較 寬的薪酬變動范圍，雖然為員工薪酬的提升提供了很多的空間，但這種提升空間需要嚴(yán)格的員工績效評價 考核體系來維護，若沒有一套有效績效評價體系作支撐，這種提升也將沒有很好的操作性，同時還會影響 員工的工作積極性。最后，若企業(yè)有了一套完整的績效評價體系，雖然能夠保證員工薪酬提升的公平性，業(yè)務(wù)上的好操作性， 但隨之而來，將是企業(yè)薪酬成本的快速上升，而且這種上升的幅度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)薪點制隨帶來的薪酬成 本上升的幅度，同時薪酬的管理成本也將隨之上升。七、寬帶薪酬體系與組織績效管理的有效銜接薪酬體系作為激勵機制的重要組成部分，但薪酬本身只具有對人才吸引作用和短期的激勵作用，而不具備 長期的激勵作用，只有將薪酬與