生產(chǎn)車間規(guī)劃設(shè)計經(jīng)典

1、WOR格式實用文檔目錄一、主要內(nèi)容簡介 21、改善主要內(nèi)容 22、制約因素 23、推進方法 2二、改善方法運用 31、生產(chǎn)車間整理、整頓 3整理：.3整頓：.32、 人、機、料、法、環(huán)管理優(yōu)化 4（1） 對人員的管理OJT. 4（2） 對設(shè)備的管理TPM. 4（3） 對物料的管理.4（4 ）法、環(huán)管理.53、 工序優(yōu)化 54、 設(shè)施布局優(yōu)化 65、流程（排產(chǎn)、流水線設(shè)計）優(yōu)化 6（1）排產(chǎn)設(shè)計.7（2）流水線設(shè)計96、執(zhí)行力的提升 9三、各任務(wù)間的關(guān)系 9四、管理上的其他問題 101、員工是“社會人”而非“經(jīng)濟人” 102、建立責任制 103、改善推進注意事項 10五、進度安排 11六、總結(jié)

2、11專業(yè)資料整理WOR格式實用文檔生產(chǎn)車間規(guī)劃設(shè)計、主要內(nèi)容簡介生產(chǎn)車間規(guī)劃設(shè)計是從科學(xué)管理角度出發(fā)，對人員、物料、設(shè)備、能源、信息等所組成的集成系統(tǒng)，運用數(shù)學(xué)、運籌學(xué)和社會科學(xué)的專門知識和技術(shù)，結(jié)合工程分析與設(shè)計的原理和方法，對該系統(tǒng)進行 Plan (計劃)、Do (實施)、Check (檢查)、 Action(處置)。1、改善主要內(nèi)容我認為今后生產(chǎn)車間改善主要內(nèi)容如下：(1) 生產(chǎn)車間5S，三定，目視化管理；(2) 人、機、料、法、環(huán)管理優(yōu)化；(3) 工序優(yōu)化；(4) 設(shè)施布局優(yōu)化；(5) 流程優(yōu)化排產(chǎn)、加工方式(流水線)設(shè)計;(6) 執(zhí)行力的提升；2、制約因素改善計劃能否順利進行取決于以

3、下幾個因素：(1) 目標正確、領(lǐng)導(dǎo)支持；(2) 管理制度健全、執(zhí)行堅決；(3) 方法科學(xué)、操作人員支持；(4) 管理上的科學(xué)；3、推進方法改進永無止境，堅持先易后難、逐步、全面的推動改進工作，由粗到細，由細到精，進而精益求精。專業(yè)資料整理WOR格式實用文檔、改善方法運用1、生產(chǎn)車間整理、整頓當前我公司生產(chǎn)車間工具、物料等擺放還不夠整齊，因此造成了準備時間、間過長，因此改善初期，首當其沖的應(yīng)該對生產(chǎn)車間進行整理整頓。尋找工具等時整理：將工作場所所有東西區(qū)分為有必要的與不必要的把必要的東西與不必要的東西明確地、嚴格地區(qū)分開來；吧必要的東西分為：經(jīng)常使用的和很少使用的，然后對其區(qū)分進行管理;不必要的

4、東西要盡快處理掉。目的：騰出空間，空間活用；防止誤用、誤送管理的效果圖2E9 二 2=圖：5S(2)整頓：對整理之后留在現(xiàn)場的必要的物品分門別類放 置，排列整齊。明確數(shù)量，并進行有效地標識。目的：工作場所一目了然整整齊齊的工作環(huán)境消除過多的積壓物品。規(guī)定每類物品、工具的放置范圍，每日檢查；整頓依據(jù)疋量定點：放在哪里合適；定容：用什么容器、顏色消除找尋物品的時間"3定”原則進行：定點、定容、;定量：規(guī)定合適的數(shù)量專業(yè)資料整理WOR格式實用文檔2、人、機、料、法、環(huán)管理優(yōu)化(1) 對人員的管理一一OJT所謂OJT,就是On the Job Training的縮寫，意思是在工作現(xiàn)場內(nèi)，上司

5、和技能嫻熟的老員工對下屬、普通員工和新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓(xùn)方法。它的特點是在具體工作中，雙方一邊示范講解、一邊實踐學(xué)習(xí)。有了不明之處可以當場詢問、補充、糾正，還可以在互動中發(fā)現(xiàn)以往工作操作中的不足、不合理之處，共同改善。也稱為“職場內(nèi)培訓(xùn)”。對人的管理依據(jù)選、育、用、留的思想來進行，即為：選出優(yōu)秀的操作人員，對其進行培訓(xùn)使之成為多能工，用他來管理生產(chǎn)車間中某條流水線或某幾段工序；例如：選出某個手腳靈活、思維敏捷的操作人員，將其培育成對LK系列產(chǎn)品從燒錄、裝配、老化、校準、檢驗、包裝到入庫所有加工工序都熟悉的多能工，用他來輔助管理LK系列的流水線

6、或某幾段工序。(2) 對設(shè)備的管理 TPMTPM( Total Productive Maintenance ) “全員生產(chǎn)維修” 。注意生產(chǎn)過程中利用設(shè)備空閑時間對設(shè)備進行檢查、預(yù)防維修， 同時也要注意改善維修：不斷地利用先進的工藝方法和技術(shù)，改正設(shè)備的某些缺陷和先天不足，提高設(shè)備的先進性、可靠性及維修性，提高設(shè)備的利用率。推行TPM要從三大要素上下功夫，提高工作技能：不管是操作工，還是設(shè)備工程師，都要努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將是一句空話；改進精神面貌：精神面貌好，才能形成好的團隊，共同促進，共同提高；改善操作環(huán)境：通過5S等活動，使操作環(huán)境良好，一方面可以提高工作興趣及

7、效率，另一方面可以避免一些不必要設(shè)備事故；現(xiàn)場整潔，物料、工具等分門別類擺放，也可使設(shè)置調(diào)整時間縮短。(3) 對物料的管理對原材料進行”三定”管理，要努力做到， 定位、定容、定量的管理。要做到對物料的”三定”管理，首先要確保供料準確、及時、來料質(zhì)量合格，要做到需要物料時，有料可供，來料合格。對成品半成品要及時進行加工處理，避免因長時間堆積，造成生產(chǎn)周期過長或品質(zhì)下降專業(yè)資料整理WOR格式專業(yè)資料整理WOR格式實用文檔（4 ）法、環(huán)管理制定良好的規(guī)章制度，嚴格按照規(guī)程作業(yè)，是保證產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度。研究并確定采用整批流還是小批量流還是單件流還是CELL流。至于環(huán)境方面的管理，按照5S的要求進行。

8、3、工序優(yōu)化工序改善四原則：取消（E）、合并（C）、重排（R）、簡化（S）。、 取消一切可以取消的工作內(nèi)容，工作步驟，工作環(huán)節(jié)及作業(yè)動作（包括身體、 手、腳和腳跟）。 、 取消一切不安全、不準確、不規(guī)范的動作。 、取消不方便或不正常的作業(yè)。 、 取消一切不必要的閑置時間。合并 （COMBINE :對工序圖上的操作和檢驗項目，考慮相互合并的可能性， 在保證質(zhì)量、提高效率的前提下予以合并。 、把必須突然改變方向的各個小動作合成一個連續(xù)的曲線動作。 、把幾種工具全并為一種多功能的工具。 、把幾種分散的工序合并為一道工序。 、合并可能同時進行的動作。重排（REARRANQE :對工序圖上的作業(yè)序列進行

9、宏觀分析，考慮重新排列的 必要性和可能性。 、 重新排列工藝流程，使工序優(yōu)化。 、 重新布置工作現(xiàn)場，使物料路線縮短重排流水線工位，消除薄弱環(huán)節(jié)。 、 重新安排作業(yè)組的分工，使工作量均衡。簡化（SIMPLFY）:既包括將復(fù)雜的流程加以簡化，也包括簡化每道工序的內(nèi)容。 、減少各種繁瑣工序，減少各種復(fù)雜性。 、 使用最簡單的動作來完成工作。 、 簡化不必要的設(shè)計結(jié)構(gòu)，使工藝更合理，作業(yè)方法力求簡化。 、 運送路線、信息傳遞路線力求縮短。例如：對部分產(chǎn)品的校準與功能測試進行重排（合并），兩道工序由原來兩人或在兩段時間內(nèi)完成的工作，改為由一個在同一段時間內(nèi)完成，達到了節(jié)省人力資源和專業(yè)資料整理WOR格

10、式實用文檔縮短生產(chǎn)周期的目的圖二：工序合并（連校帶檢）又如：FM197B在裝配過程中將所有端子都安裝好并擰緊，在功能測試時，由于接 線的需要，必須將端子松開取出。改善后變?yōu)椋核卸俗拥陌惭b需在功能測試完成后 再進行，這樣簡單的工序重排就能達到了避免前道工序?qū)蟮拦ば驇淼挠绊?，同時 達到了提高效率的目的。再如：某塊板子來料時，該板子上的某個構(gòu)件已經(jīng)安裝好，但由于原生產(chǎn)廠家使（取。用的螺釘不符合我公司對該產(chǎn)品的要求，所以在裝配時需要把原來的螺釘拆下，然后 再用我公司合格的螺釘將該結(jié)構(gòu)件安裝上去；那么該步驟是可以簡化或取消的，比如 讓生產(chǎn)廠家不安裝該結(jié)構(gòu)件（簡化：達到簡化結(jié)構(gòu)件安裝的目的，可直接安

11、裝，不用 先卸下再安裝），或是由我們指定合格的螺釘，讓廠家用合格的螺釘安裝該結(jié)構(gòu)件消：達到取消結(jié)構(gòu)件安裝的目的，由廠家一次性安裝好，來料時我公司不再需安裝）利用人機分析、作業(yè)分析、工序分析、工作研究、時間研究、動作研究等方法對我公司生產(chǎn)車間各生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，以求達到縮短生產(chǎn)周期的同時，能夠保證質(zhì)量 合格。4、設(shè)施布局優(yōu)化物流分析是設(shè)施布局的關(guān)鍵，對生產(chǎn)車間目前生產(chǎn)過程中各物料的物流路徑進SLP規(guī)劃思行繪測，然后對物料量較大或是明顯不合理的物料路徑進行分析，利用想對生產(chǎn)現(xiàn)場重新規(guī)劃布局，以達到搬運距離、搬運次數(shù)、搬運成本最低。使得工 序與工序之間的交接更加順暢，減少半成品停滯時間。5、流程（排

12、產(chǎn)、流水線設(shè)計）優(yōu)化完成了對生產(chǎn)現(xiàn)場的整理、整頓、工序優(yōu)化、人機料管理優(yōu)化、物流分析以后，專業(yè)資料整理WOR格式實用文檔我們有必要開始考慮流程上和制度上的變更，以達到鞏固我們的成果和將改 進工作不斷推進。通過優(yōu)化管理事務(wù)流程、制度，達到縮短物料交接的周期、 保證來料質(zhì)量等，以求做到快速反應(yīng)、敏捷生產(chǎn)。（1 ）排產(chǎn)設(shè)計生產(chǎn)排產(chǎn)的最終目的是在滿足交期的情況下，對幾種產(chǎn)品進行生產(chǎn)排序，以求達到縮短這幾種產(chǎn)品的生產(chǎn)周期的目的。shortest process，優(yōu)先選擇加工時間最短的產(chǎn) 品；，優(yōu)先選擇完工緊的產(chǎn)品；，按產(chǎn)品到達順序進行加 工;根據(jù)排序目標的不同，可以選擇不同的排序規(guī)則，常見的排序規(guī)則 有

13、：SPTtimeEDearliest due timeFCFfirst come firstservedCRcritical rate，優(yōu)先選擇臨界比最小的產(chǎn)品；臨界比=允許的加工時間（交貨期一當前日期）/剩余加工時間；以上這些方法主要運用于多個產(chǎn)品在單臺設(shè)備上的排序問題（適合于主生產(chǎn)計劃排 產(chǎn)）間，但可以調(diào)整延明：生期分布情況。下面丑舉例說表：待加工的1勺產(chǎn)品信息產(chǎn)品LK410FM185NM610SM620TM47311293112即其不能縮短加工時每次只加工一種產(chǎn)品，這種方法可以借鑒到具體某個工序上的排產(chǎn)安排，加工時間交貨期說明：LK410要61加工時間需11有4531小時（天），距離交貨

14、期還61類小時3332（天），其他產(chǎn)品一次何排產(chǎn)（單臺設(shè)備缸不存在同時進.行）,延期是不可避免的，但我扌們可以調(diào)整延期的9分布。表二：按照 SPT規(guī)則排產(chǎn)（平均扌流程時間最11 產(chǎn)口仃' 工等待時間完成時間交貨期延遲SM620101330TM473213320LK41011314610FM185291443450NM6103143743143平均流程時間=（所有加工時間+所有等待時間）/產(chǎn)品數(shù)量=135/5=27 平均1延遲時間=43/5二=8.6，最大延遲!量:43表三：按照EDD規(guī)則排產(chǎn)（最大1延量最小）產(chǎn)品加工時間等待時間完成時間交貨期延遲NM61031031310在這種情況下，

15、無論74小時（天），而最大交期61,TM47323133321SM62013334331專業(yè)資料整理WOR格式FK410116374611813專業(yè)資料整理WOR格式實用文檔平均流程時間 =235/5=47平均延遲時間 =33/5=6.6，最大延遲量為：18這兩種做法的結(jié)果是：SPT規(guī)則讓所有的延遲在一個客戶或極少數(shù)客戶身上產(chǎn)生，這時 最大延遲量很大；EDD規(guī)則讓大多數(shù)客戶共同分擔延遲，最大延遲量比較小，兼顧所有 客戶。以上幾種排產(chǎn)方法比較簡單，可以運用于裝配車間多產(chǎn)品在單個工序中的安排（改善初 期）則應(yīng)該運用約翰遜法或更加科學(xué)的方法進 如果要兼顧多個產(chǎn)品的多個工序上

16、的配合優(yōu)化，行排產(chǎn)（改善后期） 。約翰遜法：適用于多項任務(wù)在多道工序上進行加工。我公司模塊裝配車間每天要完成多種產(chǎn)品的燒錄、裝配、老化、校準及功能測試、入表四：多產(chǎn)品等待加.工信息7 口 產(chǎn)仃仃LK207LK410TM473NM430NM810燒錄（A）435368庫。裝配(B)23243校準及檢驗(C)586793（ 51）8（ 59）校準5（ 50）2（ 53）4（ 61）3（ 68）6（ 65）7（ 72）9（ 81）3分鐘，在第51分鐘裝配完成（從第 48分鐘72分鐘（小時），而表七按照順序進行加工條件：min A i max B或minC i max Bi ，只有滿足這個條件才可以使

17、用約翰遜法，如果只有兩道工序，則不用考慮該條件，直接按照表五往下走。設(shè)：F=A+B， F=B+C；-表五：求出F和F產(chǎn)品LK207LK410TM473NM430NM810E (時間)45851011口 (時間)71181112表六約翰遜法排E產(chǎn)結(jié)果口TM473IK410NM430-NM810IK207) 1-11-1燒錄3( 3 )5( 8 )6( 14 )8( 22 ),43 ( 65 )裝配2 ( 5 )3 ( 11 )4 ( 18)3 ( 25 )2 ( 67 )校準6 ( 11 )8 ( 19 )7 ( 26 )9 ( 35 )5 ( 72 )7 7711表七按昭順序排卡產(chǎn)結(jié)果I1 丿

18、 J 1 1 1 JI丿 J卩P.LK207LK410TM473NM430NM810品燒錄43 (43 )5( 48 )3( 51 )6( 57 )1 N 1 V 1 V/ 1 J8( 65 )裝配2（ 45）注：表中數(shù)據(jù)如3 （ 51 ）代表LK410裝配需 要開始）；從表六可看出來，加工完五種產(chǎn)品 只需則需要81分鐘（小時），提高了11%排產(chǎn)中還應(yīng)該考慮是否將同種不同批次的產(chǎn)品合并進行加工，或是將類似（某專業(yè)資料整理WOR格式道工序一樣或某幾道工序基本一樣）的產(chǎn)品進行合并加工（緊接加工）,從而達到在專業(yè)資料整理WOR格式實用文檔物料準備上，熟練度上效率的提高。（2）流水線設(shè)計LK)內(nèi)完在生

19、產(chǎn)上可以采用劃分為幾條小的流水線進行加工，例如將某個系列（產(chǎn)品進行小批量流水加工，做法是將老化前和老化后分段，及老化前進行燒錄、裝 配，可設(shè)為流水線或小批量流加工，老化后需要校準及功能測試、包裝、入庫，可 設(shè)為另一條流水線。在空間盡量讓某個系列或某個產(chǎn)品的加工在同一個區(qū)域 成，這樣便于觀察產(chǎn)品的進度（處于某種狀態(tài)）。6、執(zhí)行力的提升所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、 規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力， 完成任務(wù)的程度。在生產(chǎn)車間的改善活動中，最重要的是確立正確的目標，取得上層領(lǐng)導(dǎo)的支持， 加上堅決執(zhí)行、正確的方法，改善活

20、動才能達到預(yù)期的效果；在改善活動中不斷學(xué) 習(xí)與總結(jié)，從而使得自身的執(zhí)行力得到不斷的提升，只有這樣，才能更好的將改善 任務(wù)進行下去。三、各任務(wù)間的關(guān)系專業(yè)資料整理WOR格式實用文檔執(zhí)行力是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵，戰(zhàn)略、規(guī)劃做的很好，但沒有堅決的執(zhí)行下去，那么戰(zhàn)略和規(guī)劃就無法轉(zhuǎn)化成效益。四、管理上的其他問題1、員工是“社會人”而非“經(jīng)濟人”梅奧通過霍桑實驗發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動是激勵人。管理者在日常管理中更多注重什么，絕大多管理者把更多的精力放在事務(wù)性的工作很少花時間在員工身上，他們寄中，希望于員工自己的能力和素質(zhì)，寄希望于管理系統(tǒng)和管理制度發(fā)揮作但是這些作用不會用，自然而然的發(fā)生，他們需要觸動和推進，能夠觸動和推進的就是管理者對于員工的激勵。梅奧的主要觀點可歸納如下：以人為本；人存在于組織環(huán)境中，而不是社會中；人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動是激勵人；激勵是以團隊精神為導(dǎo)向的；透過集體既能滿足個人需求，又能實現(xiàn)組織目標；個人與組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。也就是說提高員工的積極性不能單純地從工資上去下結(jié)論。應(yīng)該建立良好的制度、誠信、相互尊重等激勵機制。2、建立責任制每天工作前花幾分鐘來對上個工作日的問題進行總結(jié)，問題或事故絕大多數(shù)都是在人員無意識的情況下發(fā)生的，當問題發(fā)生以后，如果不及時讓其他人員了解問題發(fā)生的原因及解決辦法，那么該問題下次可能會發(fā)生在其他人員身上，只