國際貨運代理企業(yè)內(nèi)部控制理論

1、第一章 引言 第一節(jié) 研究背景及意義 一、研究背景 在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展過程中， 內(nèi)部控制是企業(yè)展開自我約束、 調(diào)節(jié)、控制 的內(nèi)在機制，發(fā)揮了非常關(guān)鍵的管理作用。企業(yè)構(gòu)建合理有效的內(nèi)部控制體系， 將對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善、 會計信息質(zhì)量提升、 防控企業(yè)經(jīng)營風險、 保障投資者 的合法權(quán)益等起到了非常關(guān)鍵的意義。 構(gòu)建和完善企業(yè)的內(nèi)部控制制度， 直接影 響和決定了企業(yè)未來的發(fā)展能否持續(xù)下去。 企業(yè)在諸多控制程序下， 盡管會限制 企業(yè)的發(fā)展速度， 面臨激烈的市場競爭， 存在被競爭對手趕超的情況， 但如果缺 乏對企業(yè)內(nèi)部控制的重視， 往往會產(chǎn)生更嚴重的問題， 導致企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展受到 影響。所以，企業(yè)必須

2、構(gòu)建和完善內(nèi)部控制體系，有效的實施，才可以在競爭激 烈的市場中占據(jù)優(yōu)勢。 第二章 國際貨運代理企業(yè)內(nèi)部控制的基本原理 第一節(jié) 內(nèi)部控制的內(nèi)涵及歷史演進 一、國外文獻綜述 （一）內(nèi)部控制基礎(chǔ)理論研究 第一階段，從 18 世紀產(chǎn)業(yè)革命到 20 世紀 40 年代，該階段是早期的內(nèi)部控 制牽制階段。內(nèi)部牽制逐漸成為了內(nèi)部控制的雛形。最早在 1936 年，由美國會 精選資料 計師協(xié)會（AICPA ）第一次提出了內(nèi)部控制的概念。 第二階段，從 20 世紀 40 年代到 20 世紀 80 年代，該階段是內(nèi)部控制制度 階段。相比于內(nèi)部牽制階段，內(nèi)部控制制度并不僅僅是針對組織內(nèi)部的分工， 所 涉及的內(nèi)容更加系統(tǒng)

3、全面，幾乎包括單位內(nèi)部的全部控制方法和程序， 并且內(nèi)部 控制的核心是內(nèi)部會計控制。 Swayze （ 1946 ） 1指出內(nèi)部控制的建立并不是企 業(yè)受外部環(huán)境影響而展開的應對， 而是出于自身的管理需求，并且還提出了內(nèi)部 控制是組成會計系統(tǒng)的重要部分。 第三階段，從 20 世紀 80 年代開始，該階段是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。在 1988 年出臺的審計程序說明第 55 號的文件中，首次提出了結(jié)構(gòu)三分法，即會計 制度、控制環(huán)節(jié)、控制程序。學者 Rotch （ 1993）2內(nèi)部控制系統(tǒng)的科學性和合 理性不僅僅涉及到會計要素，還需要包含企業(yè)的未來發(fā)展目標規(guī)劃、組織架構(gòu)、 績效考核、員工晉升和激勵制度等內(nèi)容。

4、 第四階段，從 20 世紀 90 年代開始，該階段是內(nèi)部控制整合框架階段。在 20 世紀 90 年代初期，在全球金融危機的影響下，以及發(fā)生了美國長期資本管 理公司（Long-Term Capital Management，簡稱 LTCM ）事件3，直接呈現(xiàn) 出了實體經(jīng)濟企業(yè)的內(nèi)部治理存在問題， 治理機制存在缺陷和不足，特別是需要 強化企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設(shè)。所以，為了支持企業(yè)能夠更主動積極的解決構(gòu)建 內(nèi)部控 1 Swayze W S. Internal Control in Industrial Organizations J.Accounting Review,1946:272-277. 2

5、 Rotch W. Management control systems: One view of components and their interdependenceJ. British Journal of Management,1993（3）:191-203. 3美國長期資本管理公司（LTCM）是一家主要從事債務工具套利活動的對沖基金，創(chuàng)立于 1994年，主要 活躍于國際 債券和外匯市場，利用私人客戶的巨額投資和金融機構(gòu)的大量貸款，專門從事金融市場炒作。 它與量子基金、老虎基金、歐米伽基金一起被稱為國際四大 “對沖基金”。1998年俄羅斯爆發(fā)金融危機，LTCM 利用投資者那兒籌來的

6、22億美元作資本抵押，買入價值3250億美元的證券，杠桿比率高達60倍，由此造 成該公司的巨額虧損，走向破產(chǎn)的邊緣。表面上看， LTCM公司的經(jīng)營失敗是由于模型失靈，究其深層次原 因，LTCM嚴重缺乏風險意識和風險應對策略以及組織管理高度集權(quán)、內(nèi)部溝通不暢等管理弊端，導致了其 迅速衰落。 精選資料 制制度和內(nèi)部治理機制過程中出現(xiàn)的問題，在 1992 年，美國“反對虛 假財務報告委員會” 建立的內(nèi)部控制專門研究委員會發(fā)起機構(gòu)委員會， 又被稱作 為 COSO 委員會，并展開了針對性的研究并提出了專題報告 內(nèi)部控制 整體架構(gòu)，該報告也稱為 COSO 報告 o COSO 委員會在 1994 年公布了

7、COSO 報告的修改篇， 對內(nèi)部控制范圍進行了拓展， 主要是增加了控制資產(chǎn)安全保障相 關(guān)內(nèi)容，此修改經(jīng)過美國審計署認可。 COSO 報告指出了，所謂的內(nèi)部控制主 要是由企業(yè)董事會、 經(jīng)理當局和其他達到財務報告的可靠性、 遵守相關(guān)法律、 經(jīng) 營活動成果等目標而提高合理保證的過程。 并且提出了內(nèi)部控制主要涉及到控制 環(huán)節(jié)、控制活動、風險評估、監(jiān)控和信息溝通等要素。盡管 COSO 內(nèi)部控制體 系并不能解決企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的全部問題，但很好的為企業(yè)完善內(nèi)部治理機 制、加強風險管理提供了方向和指導。 步入 21 世紀后，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢逐步加快，實體經(jīng)濟的發(fā)展將 面臨著非常復雜的經(jīng)濟環(huán)境。 為了

8、促使企業(yè)能夠迅速的適應經(jīng)濟環(huán)境的變化， 以 及激烈的市場競爭， 應對企業(yè)的各種經(jīng)營風險， 并提供客觀的信息以進行科學合 理的決策， 在 2013 年 5 月， COSO 委員會頒布了最新的 內(nèi)部控制整合 框架 （簡稱“ COSO 新框架”） ，并在 2014 年對 1992 年的頒布進行了取代。 在框架中對內(nèi)部控制的概念進行了界定， 指出了內(nèi)部控制“一個由主體的董事會、 管理層和其他員工實施的， 旨在為實現(xiàn)運營、 報告和合規(guī)目標提供合理保證的過 程?！庇纱藘?nèi)部控制不再僅僅被認為是一條規(guī)定或一項制度，而是一套控制系統(tǒng) 和動態(tài)的管理過程。 通過安然事件直接反映了企業(yè)內(nèi)部治理機制存在嚴重的問題， 主

9、要包括利益 矛盾沖突、管理層僭越控制、職責分離不清、風險管理不統(tǒng)一協(xié)調(diào)、 透明度欠缺、 董事會監(jiān)督無效等，從而造成了職能失調(diào)、薪酬體系失衡等問題。 精選資料 （二）內(nèi)部控制實施的研究 相關(guān)內(nèi)控環(huán)境的研究，學者 Krishnan （2005 ） 4通過分析指出，審計委員 會所擁有的財務專家個數(shù)和獨立性與內(nèi)部控制問題呈現(xiàn)了負相關(guān)的聯(lián)系。 企業(yè)的 治理要素包括治理機制、治理結(jié)構(gòu)和治理環(huán)境等也影響了企業(yè)的內(nèi)部控制。 學者 Doyle （2007），Abbott （2007）5等指出了公司治理機制的完善程度與內(nèi)部控 制出現(xiàn)問題之間呈現(xiàn)負相關(guān)的聯(lián)系。 Hoitash （2009）6通過研究分析指出董事 會

10、和審計委員會中的管理者和會計人員的人數(shù)越多， 那么內(nèi)部控制的實質(zhì)缺陷披 露概率就越低。 相關(guān)內(nèi)控審計的研究，學者韋德在控制自我評估理論和應用 （2008）7中 提出了內(nèi)部控制系統(tǒng)的審核操作，并將企業(yè)內(nèi)部審計人員和其他員工都納入其 中，確立了一套完整的操作方法，從而能夠促使其企業(yè)內(nèi)控效率更高， 減少和預 防企業(yè)的經(jīng)營風險。 第二節(jié) 2013 年 COSO 新框架的主要內(nèi)容 二、COSO 新框架的內(nèi)部控制要素 控制環(huán)境是結(jié)構(gòu)、流程和一套標準，為實施內(nèi)部控制提供條件和保障。董 事會和管理層先明確內(nèi)部控制的必要性和重要性。 并向各個層級傳遞該目標，以 及在管理活動中強化該期望?？刂骗h(huán)節(jié)主要涉及到以下內(nèi)

11、容：組織道德和正直價 4 Krishnan, Audit Committee Quality and Internal Control: An Empirical Analysis. The Accounting Review.2005(80):649-675. 5 Lawrence J. Abbott, Susan Parker, Gary F. Peters, Dasaratha V. Rama. Corporate Governance, Audit Quality, and the Sarbanes-Oxley Act: Evidence from Internal Audit Out

12、sourcing. The Accounting Review, 2007(82):803-835. 6 Udi Hoitash, Rani Hoitash, Jean C. Bedard. Corporate Governance and Internal Control over Financial Reporting: A Comparison of Regulatory Regimes. The Accounting Review,2009(84):839-867. 7韋德.控制自我評估理論及應用M.中國財政經(jīng)濟出版社，2008. 精選資料 值觀，開發(fā)、吸引、保留人才機制，董事會監(jiān)督控

13、制機制，績效衡量、激勵、匯 報機制等。控制環(huán)境從整體上對內(nèi)部控制能夠產(chǎn)生比較全面的影響。 風險評估主要是指以組織目標為出發(fā)點，對風險進行動態(tài)和反復識別和評 估的過程。對組織目標實現(xiàn)存在影響的風險與已構(gòu)建的風險容忍度進行分析考 量，風險評估主要是為怎樣管理風險提供參考和方向。 風險評估的執(zhí)行先要明確 各個層級的目標。管理層必須充分的結(jié)合運營、遵循、報告的目標，確定更加詳 細的內(nèi)容， 從而對有關(guān)風險進行識別和分析。 同時管理層還需要針對目標對組織 的可持續(xù)展開深入的探討。 風險評估對管理層提出了還應重點考慮外部環(huán)境以及 內(nèi)部商業(yè)模式的改變所造成的內(nèi)控失效問題。 控制活動主要以制度和流程而明確的具體

14、行動，目的是為了保證管理層處 理風險的措施能夠順利實施。 針對組織的各層級、 業(yè)務的各項流程以及信息技術(shù) 都需要采取控制措施。從性質(zhì)的角度講，既是檢查下，又是預防性的；需要包含 自動和手工控制；還涉及授權(quán)、批準、復核以及業(yè)務績效評估。其中不相容職責 分離屬于比較典型的應選取和推進的控制活動。不能有效的實施不相容職責分 離，那么管理層需要通過采取替代性控制活動。 從組織的角度講，信息對目標實現(xiàn)和內(nèi)控推進起到了非常關(guān)鍵的作用。管理 層主要通過內(nèi)外環(huán)境來獲取，并利用高質(zhì)量的信息為內(nèi)部控制的實施提供條件， 保障諸多要素的運行。 溝通是持續(xù)性的循環(huán)往復的分享、 獲取、提供信息的方法。 內(nèi)部溝通作為一種有

15、效的手段， 能夠促使信息在組織內(nèi)部進行全面流通， 讓員工 了解管理層的目的， 控制職責必須貫徹落實。 外部溝通主要涉及到兩個方面， 即 外部信息傳遞到組織內(nèi)部，以及根據(jù)需求向外部相關(guān)方提供信息。 監(jiān)督活動作為獨立的、持續(xù)的評價，或通過兩者相結(jié)合來明確內(nèi)部控制的五 個要素能否起到作用。 持續(xù)評價業(yè)務體系能夠提高及時的信息； 應定期開展獨立 精選資料 評價， 并且風險評估、 管理層的考量、 持續(xù)評價的有效程度將會影響其范圍和頻 率。 四、 2013 年 COSO 新框架與 1992 年版的區(qū)別 （一）新框架比較重視原則導向。相比于舊框架，新框架對原先的原則進行 了規(guī)范化，具體羅列的 17 項原則。

16、這些原則涉及的范圍比較廣泛，符合各種類 型組織的要求。 原則導向表達了新框架的理念， 各企業(yè)應結(jié)合自身的發(fā)展情況和 需求，以及環(huán)境現(xiàn)狀，在這些條件基礎(chǔ)上，設(shè)計出符合自身的內(nèi)部控制體系，促 使內(nèi)部控制的靈活性、時效性和適用性得到提高。 （二）新框架拓展了報告的范圍。傳統(tǒng)內(nèi)部控制重點集中在財務報告環(huán)節(jié)， 而新框架的報告模板產(chǎn)生了較大的改變， 更加重視報告和識別非財務信息， 主要 包括人力資源、資產(chǎn)利用、內(nèi)部控制評價、市場調(diào)查等報告。新框架拓展了內(nèi)控 的范圍，覆蓋了企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)， 因此，企業(yè)需要有效的增強風險管理能力。 （三）新框架對內(nèi)部控制中的目標設(shè)定的作用進行了明確。在舊框架中，目 標設(shè)定

17、主要是管理過程，是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，并在 2004 年， COSO 委員會頒 布了企業(yè)風險管理整體框架 ，其中將目標設(shè)定列為風險管理的要素之一。 在新框架中， 也重點提出了目標設(shè)定是內(nèi)部控制前提， 但并沒有將目標設(shè)定算作 為內(nèi)部控制的組成， 而是將控制目標與控制機制進行了合理的分離， 促使內(nèi)部控 制更加規(guī)范條理化，提升了可操作性。 （四）新框架對商業(yè)模式和技術(shù)環(huán)境的轉(zhuǎn)變進行呈現(xiàn)。隨著社會的發(fā)展，信 息技術(shù)的發(fā)達， 新框架對信息技術(shù)的作用進行了明確， 并闡述了信息技術(shù)對內(nèi)部 控制的影響和作用。 另外，經(jīng)濟全球化、競爭壓力劇增等導致了商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變， 精選資料 組織管理者應充分的利用外部資源。 （五

18、）新框架重點關(guān)注了反欺詐。相比于舊框架，在新框架中涉及了比較多 的反欺詐內(nèi)容， 并將評估欺詐風險算納入到內(nèi)部控制的原則中， 進行了具體的論 述。 第三節(jié) 國際貨運代理企業(yè)內(nèi)部控制特點 一、國際貨運代理企業(yè)業(yè)務概述 國際貨運代理企業(yè)的業(yè)務內(nèi)容主要是國際間的貨物運輸代理， 代理企業(yè)并不 是承運人和貨主，主要起到的是鏈接紐帶的作用。 由于貨主所提的要求并不相同， 在加上國際運輸業(yè)務的專業(yè)性比較突出， 因此國際貨運代理企業(yè)主要提供給客戶 國際貨運代理的部分或全部服務。提供的服務主要包括以下幾個方面： （二）為海關(guān)服務 貨運代理企業(yè)在代理辦理進出口商品的海關(guān)手續(xù)時，不僅體現(xiàn)這海關(guān)部門， 也代表著客戶，對

19、申報貨物進行金額、數(shù)量、品名的審核，避免政府蒙受損失。 （三）為承運人服務 貨運代理企業(yè)及時的向承運人進行訂艙， 針對發(fā)貨人和承運人進行費用的協(xié) 商，并對交貨時間進行合理的安排， 以發(fā)好人的名義與承運人進行運費賬目相關(guān) 問題的處理。 （四）為航空公司服務 貨運代理企業(yè)作為航空公司的代理， 在此關(guān)系基礎(chǔ)上， 充分利用航空運輸條 件為貨主提供服務， 并向航空公司支付一定的傭金。 另外， 貨運代理企業(yè)可以提 供適合空運的服務方式，從而為發(fā)貨人、收貨人進行服務。 精選資料 五）為班輪公司服務 由于業(yè)務的不同，貨運代理企業(yè)與班輪公司也呈現(xiàn)出不同的關(guān)系。近幾年， 貨運代理企業(yè)主要提供拼箱服務， 在貨運代理

20、企業(yè)和班輪公司、 承運人間構(gòu)建了 非常緊密的關(guān)系。 （六）提供拼箱服務 在國際貿(mào)易方面， 集裝箱運輸不斷增長， 引入了拼箱和集運服務， 其中貨運 代理企業(yè)主要是委托人。 拼箱和集運的定義為： 將多個不同發(fā)貨人發(fā)往同一目的 地的若干收貨人的多個小件貨物進行集中，作為一個整體進行運輸發(fā)往目的地， 貨運代理企業(yè)通過單票將貨物轉(zhuǎn)交給各收貨人。 貨運代理企業(yè)通過提單簽發(fā)， 即 把收據(jù)憑證交給各發(fā)貨人； 貨運代理企業(yè)將初始提交交給收貨人。 拼箱發(fā)貨人和 收貨人與承運人直接并不直接聯(lián)系。 對承運人來講， 貨運代理企業(yè)是發(fā)貨人， 而 在目的港的貨運代理企業(yè)的身份是收貨人。 所以，承運人應給貨運代理企業(yè)簽發(fā) 全

21、程貨運單。 當發(fā)貨人和收貨人存在特別的要求時， 貨運代理企業(yè)應提供相應的 服務。 （七）提供多式聯(lián)運服務 在貨運代理企業(yè)的介入下， 集裝箱化產(chǎn)生了非常巨大的變化， 即引入了了多 式聯(lián)運，作為關(guān)鍵的承運人， 負責組織單一合同一份， 采取不同的運輸方法提供 門到門服務。 通過當事人的身份， 與承運人、服務提供者展開有關(guān)談判并簽訂合 同。但分撥合同并不會對多式聯(lián)運產(chǎn)生影響， 即發(fā)貨人的業(yè)務不受到影響， 以及 多式聯(lián)運階段的貨物損失的責任承擔等方面。貨運代理企業(yè)是多式聯(lián)運的經(jīng)營 人，主要承擔著為客戶提供優(yōu)質(zhì)貨物運輸服務的責任。 精選資料 二、國際貨運代理業(yè)務的主要內(nèi)部控制方式及其存在的問題 （一）組織

22、規(guī)劃控制 組織規(guī)劃主要是針對企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置、 職責分工的科學性、 合理性而展開 了控制活動。 企業(yè)的組織機構(gòu)主要涉及到兩個方面： 一是法人治理結(jié)構(gòu)， 包括董 事會、經(jīng)理、監(jiān)事會的設(shè)置及關(guān)系，二是企業(yè)內(nèi)部管理部門的設(shè)置及關(guān)系，從財 務管理角度講， 即對財務管理的范圍進行明確， 由此形成了分級和集權(quán)的管理組 織模式。 2、組織機構(gòu)的相互控制。企業(yè)需要結(jié)合經(jīng)濟活動需求而設(shè)置相應的部門， 在設(shè)置職責分工和組織機構(gòu)時要符合相互控制的原則。 主要是指各組織機構(gòu)的職 責權(quán)限應被授權(quán)， 在授權(quán)所允許的范圍不被其他因素所干擾； 在運行經(jīng)濟業(yè)務時 要通過不同的部門， 同時要確保各部門之間能夠相互檢查； 在檢查各

23、項經(jīng)濟業(yè)務 時，檢查者并不從屬于被檢查者，從而能夠促使查出的問題可以盡快處理。 （二） 授權(quán)批準控制 所謂授權(quán)審批控制主要是針對企業(yè)部門或員工在進行經(jīng)濟業(yè)務處理的權(quán)限 展開控制。 在企業(yè)部門或員工處理某項經(jīng)濟業(yè)務的過程中， 需要經(jīng)過企業(yè)管理層 的批準才能繼續(xù)進行。 通過授權(quán)批準控制能夠有效的減少職權(quán)濫用情況， 以及確 保單位發(fā)展計劃的實施。 基本要求主要包括： 一是對特定授權(quán)和普通授權(quán)進行責 任和界限的確定； 二是對各類經(jīng)濟業(yè)務的授權(quán)審批程序進行確定； 三是構(gòu)建相應 的檢查體系， 從而能夠確保經(jīng)濟業(yè)務處理質(zhì)量。 當前大部分中小型貨運代理企業(yè) 在審批時主要是通過經(jīng)理直接進行審批， 顯然不符合內(nèi)部

24、控制原則， 缺乏權(quán)利約 束，容易產(chǎn)生腐敗問題。 （三）預算控制 精選資料 在內(nèi)部控制中， 預算控制是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)， 應在企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程 中貫徹落實。 預算控制要求企業(yè)構(gòu)建預算標準并確定預算項目， 要嚴格的規(guī)范預 算編制、審定、執(zhí)行程序，并及時的分析預算差異，得出問題原因，從而采取相 應的對策，確保預算控制的實施。進一步強化管理對預算的控制、執(zhí)行、分析和 考核。國際貨運代理企業(yè)通常會缺少必要的成本費用支出依據(jù)， 也導致預算管理 和控制的缺乏。 （四）風險評估控制 企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中， 面臨復雜的市場經(jīng)濟環(huán)境， 往往存在各種風險， 企 業(yè)為有效的防控風險， 必須構(gòu)建風險評估機制。 對于

25、國際貨運代理企業(yè)來講， 所 面臨的風險主要包括財務風險和經(jīng)營風險。由于宏觀環(huán)境、政策、技術(shù)、社會文 化等外部環(huán)境條件轉(zhuǎn)變非常迅速， 直接對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響， 造成了 很大的不確定性，容易使得企業(yè)的經(jīng)營利潤忽高忽低。 財務粉刺主要涉及到投資、 籌資、資金回收、 收益風險等方面的風險。 大部分中小型國際貨運代理企業(yè)為獲 得更多的業(yè)務， 通常是利用墊資的策略， 所以資金回收風險是其面臨的最關(guān)鍵的 財務風險。 三、國際貨運代理業(yè)務關(guān)鍵控制點 國際貨運代理公司的運作方式通常來說有點單一， 它的整個程序一般包括客 戶控制、協(xié)議簽訂、發(fā)貨與收貨、資金核算、款項收取、服務等部分，更應該由 綜合的視角

26、來分析業(yè)務流程控制， 由于貨運代理產(chǎn)業(yè)是一種服務型的行業(yè)， 職工 是否忠誠和綜合水平的高低對于公司的進步存在很大的影響， 所以自身的控制存 在自己的特征。依照它的業(yè)務流程， 下面將綜合分析國際貨運代理業(yè)務的核心支 精選資料 撐點： 一）業(yè)務流程管理 依照發(fā)展手段且綜合公司這些年的真實狀況訂立科學的、合適的年度、季度 貨運代理業(yè)務發(fā)展規(guī)劃； 定時對業(yè)務真正實現(xiàn)狀況、 同一時期、 同一專業(yè)平均狀 況等加以研究且實時調(diào)節(jié)更正之前訂立的計劃。 整個活動進程里的溝通比較更加 必要，確保了消息的流通方可以讓業(yè)務活動井然有序的進行。 （二）客戶的開發(fā)與信用管理 分析過國際貨運代理行情并進行有效的鉆研之后，很

27、好的使用打折活 動、宣傳效果等各類方法及推行模式以表現(xiàn)出自己的優(yōu)勢來獲取越來越多的顧 客， 繼續(xù)細化顧客形式，剖析顧客的確切要求，給予讓顧客更加滿意的服務；創(chuàng) 建且逐步完善客戶的信用記錄，且加強對顧客的信用控制流程。 （三） 訂立貨運代理業(yè)務合同 公司應該改善完善業(yè)務合同簽訂和審核批準控制體系；簽訂合同以前，專業(yè) 人士需要跟客戶有一個詳盡的交談， 定下來一個共同的目標， 公司通常輸送的物 品類型和目標地點， 且讓有關(guān)事情匯成整體詳盡的書面資料； 協(xié)議的草稿需要通 過管理部門的批準， 然后公司的業(yè)務職員才可以跟顧客訂立合法的協(xié)議來組成合 法的合作關(guān)系。 （四） 貨物收發(fā)環(huán)節(jié) 顧客說可以上門拿貨的

28、時候， 車輛必須按時到達拿貨且確保輸送協(xié)議上記錄 清楚了輸送形式，輸送進程中應保證物品的安全，并且記錄各流程的詳細過程； 倉庫方應該通過正常的流程驗證和有序的批準才可以讓貨物進行收發(fā)工作； 操作 中心把貨物準備好然后告知倉庫把物品輸送到對應的碼頭、機場和物流公司。 精選資料 五）財務會計流程 財務部門應依照最開始的憑據(jù)仔細審查價格、數(shù)量及其重量等等，把執(zhí)行過 的業(yè)務行為造成的資金出入情況計入系統(tǒng)， 然后依照國家會計標準規(guī)范確定每一 項活動的資金出入； 需定時和對應的客戶方會計人員進行資金的核對， 且保留書 面的核對憑據(jù)；應該依照國家規(guī)定的財務管理辦法處置針對公司來講或許變成壞 賬的款項。 （六

29、）收款環(huán)節(jié) 綜合企業(yè)定價規(guī)范及客戶的類型和喜好，選取兩者都能接受的合適結(jié)算形 式，訂立響應的收款程序加速資金的收??； 并且應該強化大小額度且繁瑣項目的 審核與控制。 （七）客戶服務 綜合這個市場專屬特征與面臨的競爭與挑戰(zhàn)，分析自身市場的客戶服務標 準，創(chuàng)建和改善客戶服務體系； 強化對口部門互相的交流協(xié)作； 設(shè)立專門人員或 單位做關(guān)于客戶服務及追蹤反饋的工作。 （八）員工的忠誠度及工作效率 針對國際貨運代理產(chǎn)業(yè)來講，人員互相的合作與競爭尤為猛烈。公司需要優(yōu) 化人員配置部分的發(fā)展與考查等制度， 提升公司鍛煉人才、 引進人才的能力。 另 外需要訂立擁有對立性的一連串的控制辦法以提升職工的作業(yè)效率。

30、精選資料 第三章 基于 COSO 新框架分析 S 公司的內(nèi)部控制 第二節(jié) 控制環(huán)境現(xiàn)狀及存在的問題 一、對誠信和道德價值觀的承諾方面 誠信與道德價值觀屬于環(huán)境控制的核心支撐， 關(guān)系到核心業(yè)務程序的規(guī)劃與 運作。內(nèi)部控制的合理性在很大程度上依靠進行創(chuàng)建、 控制及監(jiān)視自身控制的職 員的這一基本素質(zhì)和理念。 二、董事會監(jiān)督方面 董事會應該在一定程度上分離于管理部門， 且對于管理人員和隊伍的創(chuàng)建與 運作狀況加以督促。 此項制度確立了組織管理程度下董事會的相對獨立性需求和 管理隊伍的成立與運作制度的責任還有董事會的監(jiān)管要求。 三、組織機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責分配方面 擁有著董事會的監(jiān)控，管理隊伍需要創(chuàng)建對應的組織

31、機構(gòu)、合理的職權(quán)分布 制度，來完成預期的目標。組織機構(gòu)不規(guī)范、職權(quán)劃分不明確等現(xiàn)象，在國內(nèi)的 一些公司中都非常常見， 既可以減少組織運作的效率， 還能夠造成很多管理的風 險難以獲得很好的控制。 四、人力資源管理方面 公司應該努力引入、培養(yǎng)并留住能夠勝任自身工作并和公司的集體價值相符 合的人。 COSO 新架構(gòu)非常重視“人”這一要素對于環(huán)境控制的作用。高水平 精選資料 的運作隊伍會很好地推進內(nèi)部控制系統(tǒng)的規(guī)劃合理性與運作成效， 因而改善內(nèi)部 控制的氛圍。 應該創(chuàng)建合理的人才管理策略， 確立對隊伍人員的水平標準； 設(shè)立 專業(yè)人員和部門職位以切實執(zhí)行人力資源你策略。 五、內(nèi)控責任體系方面 公司應該確

32、立個人的內(nèi)部控制責任，來完成整體規(guī)劃。這一原則還是在著重 說明內(nèi)部控制系統(tǒng)里 “人”的重要性。 職權(quán)的劃分不當將給全體內(nèi)部控制系統(tǒng)的 運作造成不好的作用，而完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)會提高內(nèi)部控制體系的綜合能力， 從而改善內(nèi)部控制的環(huán)境。 第五節(jié) 信息系統(tǒng)與溝通現(xiàn)狀及存在的問題 一、完善信息渠道方面 所有主體在進行一定的控制策略的時候，通常都必須得到一些信息的支撐。 信息的有效性（包含實時性、完備性及精確性） 的大小對于控制策略的運作成效 將有著很大的影響。公司應該創(chuàng)建完整的信息獲得方式及其生成的形式、模式， 進而更清楚地確定信息獲取與輸送的規(guī)范、方法和控制的策略。 第六節(jié) 內(nèi)部監(jiān)督現(xiàn)狀及存在的問題

33、一、內(nèi)部控制評價 為了保證組織內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運作，需要創(chuàng)建合理的監(jiān)管制度。監(jiān)管制 度能夠和業(yè)務運作維持平衡以完成長效的監(jiān)管 （如長期針對一種控制行為給予持 久的控制），還能夠采用獨立的評估形式 （如根據(jù)一些時間區(qū)間進行營運的審查） 。 精選資料 在組織形式上能夠區(qū)分為業(yè)務范疇的監(jiān)控 （如財務系統(tǒng)的內(nèi)部控制） 或組織范疇 的獨立監(jiān)管（如內(nèi)部審計） 。 第四章 S 公司內(nèi)部控制體系完善建議 第三節(jié) 規(guī)范內(nèi)部控制活動 一、建立健全績效考評制度 S 公司需要訂立一個很好的業(yè)績評估系統(tǒng)，依照內(nèi)部評審結(jié)果，合理的獎勵 和考核有關(guān)職工， 有序指引公司的營運活動， 讓運營人員迫切尋求公司利益的最 大化。S

34、 公司要將公司上下層之間/控制人員及普通職工、以及單位與單位之間 有序相連， 創(chuàng)建一個全方位的績效控制系統(tǒng)。 把業(yè)績考評與公司的發(fā)展規(guī)劃緊密 連接，有效的業(yè)績評價體系，以內(nèi)審結(jié)果為依據(jù)，給予相關(guān)人員適當獎懲，有效 引導企業(yè)的經(jīng)營行為， 使經(jīng)營者自覺地追求企業(yè)價值最大化。 S 公司應把企業(yè)上 下級之間、 管理者與員工之間以及部門與部門之間聯(lián)系起來， 建立起立體式績效 管理體系。 將業(yè)績考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系， 讓所有職工加入到有關(guān)工作規(guī) 劃的訂立中， 特別是使他們共同制定公司的長久性目標， 確保公司目標可以透過 業(yè)績考察系統(tǒng)的推動及束縛影響一點點落實到每一個管理人員和職工， 刺激他的 主觀能

35、動性， 因此確保公司目標的有效完成； 部門領(lǐng)導應該對本單位的成績負有 責任，透過切實落實考核制度， 實時發(fā)覺且處置工作的時候遇到的困難， 監(jiān)督職 員按時按量地做好各大指標的需求， 透過系統(tǒng)性績效控制和考核督促主管強化目 標管理，共同構(gòu)建有效的業(yè)務控制體系。 同時，S 公司需要改進人力資源軟實力形式，通常參考公司總部的職工培養(yǎng) 精選資料 系統(tǒng)，對職工加以綜合、全面的訓練，例如新員工的培訓、專業(yè)能力培訓、管理 能力培訓、公司自身師資力量的培訓、共通智能、知識控制，專設(shè)圖書館給員工 供應隨時學習的氛圍和地點等。 公司應該公平的對待職工， 用實力說話， 否則如 果不公平的話大家都不愿意努力，嚴重破壞員

36、工的工作積極性和綜合素質(zhì)的提 升。想要確保恰當公正的用人體制， 領(lǐng)導階層對于每一個職員的工作生活情況都 有所掌握，并做到絕對的公正，不可以偏袒其中任意一個。 二、實施全面預算管理 全面預算管理的實行可以幫助企業(yè)自身各單位互相的有效溝通， 來確保公司 所做的規(guī)劃能夠按部就班的進行， 并且不斷改善， 降低公司的運營風險及資金方 面的風險。 S 公司需要集合有關(guān)單位設(shè)立預算委員會來管理落實預算的編寫摘 要、進行預算實現(xiàn)狀況的剖析與研究， 且透過上下合作的形式， 確保各大單位之 間的有效協(xié)作。 另外，財務方面需要對預算的實施狀況及產(chǎn)生的差異性加以剖析 和處置， 因此獲得并掌握內(nèi)部控制存在的薄弱之處，訂立有關(guān)的改善方案。 三、加強日常業(yè)務關(guān)鍵控制點的控制 （一）貨幣資金控制 于國際貨運代理企業(yè)而言，針對貨幣資金的管理需要強化，以此減少相關(guān)的 使用費用與規(guī)避舞弊的情形以及增加資金利用率。 所以，S 公司需要對相關(guān)的崗 位進行權(quán)責的劃分， 構(gòu)建完善的授權(quán)核準體制與科學的財務核對體制， 嚴格執(zhí)行 財賬彼此之間的區(qū)分， 相關(guān)財務方面的收取與核算以及登記方面的操作， 都需要 經(jīng)過兩位及以上的會計人員進行處理， 經(jīng)過劃分各自的權(quán)限， 嚴格遵照相關(guān)的規(guī) 精選資料 章制度進行操作； 相關(guān)職能部門需要將自身部門在規(guī)定的時間內(nèi)或者相關(guān)的經(jīng)濟 行為之后出現(xiàn)的經(jīng)濟變化情況實時的呈現(xiàn)