如何正確設(shè)計薪酬體系

1、如何正確設(shè)計薪酬體系為了達到薪酬治理的目標，企業(yè)在薪酬治理的進程中必需做出一些重要的決策，其中包括薪酬體系這一核心決策。所謂薪酬體系是組織要緊基于哪些因素來確信員工大體薪酬，目前較通行的體系包括職位（職位）薪酬體系、技術(shù)薪酬體系、能力薪酬體系和績效薪酬體系。一樣而言，阻礙一個組織對薪酬體系選擇的因素要緊包括組織類型、組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)和組織內(nèi)部治理條件和組織的外部環(huán)境：從組織類型來看，對勞動密集型企業(yè)，職位薪酬體系較為適合，而關(guān)于知識密集、資本密集型企業(yè)，技術(shù)薪酬或能力薪酬體系比較適合。從組織架構(gòu)來看，治理層次較多、治理幅度大、品級分明的企業(yè)適合職位薪酬體系;關(guān)于組織扁平化的企業(yè)，那么適用于品

2、級較少、薪酬幅度較寬的技術(shù)薪酬或能力薪酬體系。從工作性質(zhì)來看，工作流程清楚、工作程序性含量較高、能完整清楚進行職位描述的組織，通常首選職位薪酬體系工作內(nèi)容、工作完成方式及結(jié)果存在專門大不確信性，且對員工的綜合素養(yǎng)要求超級高的組織，一樣適宜能力薪酬體系工作專業(yè)性強、技術(shù)含量高的組織，一樣選擇技術(shù)薪酬體系。個人對工作操縱力較強，員工職位工作業(yè)績?nèi)菀琢炕慕M織，能夠采納績效薪酬體系。在選擇薪酬體系時，需要重視的是這種薪酬體系可否與企業(yè)的內(nèi)部治理條件和外部環(huán)境相適應(yīng)，可否有效鼓勵員工的工作踴躍性，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)企業(yè)進展目標。1. 輕忽企業(yè)規(guī)模及職位多少，盲目實行單一薪酬模式。企業(yè)內(nèi)所有職

3、位都依照職位品級高低分派工資，由于職位的穩(wěn)固性較強，員工薪酬也就相對穩(wěn)固，當員工把握了新的技術(shù)或能力而對企業(yè)做出更大奉獻時，工資卻沒有相應(yīng)增加，無益于及時地鼓勵員工，一樣也無益于企業(yè)新技術(shù)的學習和改良。2. 薪酬和晉升直接掛鉤，當員工晉升無望時，也就沒有機遇取得較大幅度的加薪，因此工作踴躍性會受挫，乃至顯現(xiàn)消極怠工或離職的現(xiàn)象。3. 有些企業(yè)的大體薪酬體系與職位價值聯(lián)系不大，工資體系更多是與行政級別和資歷掛鉤;績效薪酬演變成另一種固定薪酬，績效薪酬設(shè)計不合理，最后當固定工資發(fā)，人人有份。企業(yè)大體薪酬體系通常以職位、技術(shù)、能力、績效當中的一種作為要緊依據(jù)，因此在實踐中存在職位薪酬體系、技術(shù)薪酬體

4、系、能力薪酬體系、績效薪酬體系等幾種不同的薪酬體系。在這些薪酬體系中，大體薪酬的核心決定依據(jù)是唯一的，比如在職位薪酬體系中，員工的要緊大體薪酬差距是取決于員工所從事職位的責任、技術(shù)要求、盡力程度和工作條件等因素。只是在同一職級，不同資歷和績效的員工，其薪酬會存在一些差距。因此，職位薪酬體系是以職位為主線，同時考慮技術(shù)和體會，而不是由職位、技術(shù)、工齡等各自決定一塊工資，然后再并列拼接組成大體薪酬;與此相似，在技術(shù)薪酬體系中起決定作用的，主若是員工把握某種技術(shù)的熟練程度和所把握技術(shù)的深度和廣度。這種薪酬體系的職位概念往往變得很模糊，尤其當它的適用對象是那些從事工作內(nèi)容大體相同、但技術(shù)能力和知識水平

5、不同較大的專業(yè)技術(shù)類人員;而在能力薪酬體系中，大體薪酬的決定依據(jù)那么是更具綜合性的能力因素;業(yè)績薪酬體系中，大體薪酬那么要緊衡量業(yè)績的好壞，這種業(yè)績往往比較容易量化和評定。不同類型的薪酬體系各有其優(yōu)勢和不足，所適用的對象和環(huán)境也存在必然不同。通常情形下，若是企業(yè)內(nèi)部的人員組成較為復(fù)雜且差距較大，能夠考慮針對不同類型的人員采取不同的大體薪酬體系。比如，關(guān)于生產(chǎn)、治理和事務(wù)類員工實行職位工資制，對專業(yè)技術(shù)或研發(fā)類員工實行技術(shù)工資制度，高級專業(yè)人員實行能力工資制度，對營銷人員實行績效工資制等。從我國企業(yè)的實際情形看，治理類、事務(wù)類及生產(chǎn)類的員工，采納以職位為基礎(chǔ)的大體薪酬制度在現(xiàn)時期是比較適用的。但

6、需要指由的是，即便是在一些明確實行了職位工資的企業(yè)中，在職位的界定和評判方面仍然存在很多誤區(qū)。在有些企業(yè)，作為大體薪酬決定依據(jù)的，不是真正意義上通過度析和評判以后所確信的職位。比如很多企業(yè)的部門領(lǐng)導(dǎo)拿的薪酬大體相同，理由是他們屬于同一類職位，但事實上，企業(yè)不同部門領(lǐng)導(dǎo)所經(jīng)受的壓力和對企業(yè)戰(zhàn)略目標的奉獻不同是超級大的，“一刀切”不免會帶來薪酬的不合理。關(guān)于一些技術(shù)人員比較多的企業(yè)來講，對技術(shù)類人員實行以技術(shù)為基礎(chǔ)的大體薪酬制度可能比較合理也比較有利。但在實行技術(shù)工資制時，企業(yè)必需制訂由明確的技術(shù)品級評判和再評判的方案。要注意的是，單純依托國家的職稱評定系統(tǒng)來界定技術(shù)類人員的技術(shù)品級的做法，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理的需要，企業(yè)必需自行研究制訂適用于本企業(yè)的技術(shù)資格品級標準并按期進行評判和從頭評判，才能保證技術(shù)工資制真正落到實處。職位類別薪酬模式依據(jù)事務(wù)類、治理類、生產(chǎn)類職位薪酬制對這些職位上的任職者要求是有