人力資源管理的經(jīng)典案例

1、人力資源管理案例第一部分人力資源規(guī)劃案例1：某建筑公司的人力需求預(yù)測(cè)案例2：亞實(shí)公司聰明對(duì)待離職員工案例3：網(wǎng)星公司的員工保持策略案例4：通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源管理計(jì)劃第二部分工作分析案例5：一個(gè)工作分析面談問題樣本案例6：新吉公司的工作分析計(jì)劃書案例7：一份“招聘專員”工作說明書第三部分員工招聘案例8：隱藏在招聘啟事中的玄機(jī)案例9：某公司的招聘廣告案例10：艾科公司人才的內(nèi)部提拔案例11：面試聽“損招”案例12：招聘面談時(shí)的提問技巧案例13:上海通用汽車（SGM的“九大門坎”案例14：一份結(jié)構(gòu)式面試清單第四部分員工培訓(xùn)案例15：別具一格的杜邦培訓(xùn)案例16：海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)案例17：新

2、員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)計(jì)劃案例18：一步一個(gè)腳印美勝集團(tuán)的大學(xué)生培訓(xùn)思維案例19：“五斗米”的培訓(xùn)模式案例20：西門子的多級(jí)培訓(xùn)制度第五部分績(jī)效考核案例21通用電氣（中國(guó)）公司的考核秘笈案例22：簡(jiǎn)單清單法在秘書績(jī)效考核中的運(yùn)用案例23：朗訊評(píng)估每一天案例24：青啤集運(yùn)輸船西安公司的360°績(jī)效考核案例25：聊天另類思維的考核方式案例26：松下電器管理人員的考核案例27：一個(gè)成功的績(jī)效改善的例子案例28：新昌電器商場(chǎng)售貨員的銷售業(yè)績(jī)考核案例29：“100分俱樂部”帶來(lái)了百萬(wàn)美元利潤(rùn)案例30：五角集團(tuán)績(jī)效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗網(wǎng)絡(luò)公司三種崗位薪酬體系案例32：奇妙的經(jīng)驗(yàn)曲線

3、案例33：松下的薪酬制度變革案例34：解部朗讀的薪酬管理案例35：核心員工個(gè)性化的福利方案案例36：龍山重型機(jī)械廠的組織工資制案例37:IBM公司的薪酬制度案例38：奔馳的員工持股案例39：A企業(yè)的薪酬曲線案例40：薪酬調(diào)查方法案例41：失敗的高薪第七部分勞動(dòng)關(guān)系案例42:CH公司的情感激勵(lì)案例43：福特汽車公司人情化的員工管理案例44：新星林業(yè)機(jī)械廠的勞動(dòng)安全管理案例45:SQ汽車股份有限公司的工會(huì)組織案例1:某建筑公司的人力需求預(yù)測(cè)在外部環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下快速需求預(yù)測(cè)某建筑公司是廣東省一家中開支國(guó)有建筑企業(yè)。公司管理層基本上都是廣州本地人，文化層次相對(duì)較高。作為一線的建筑工人，大部分來(lái)自

4、原廣州郊區(qū)城鄉(xiāng)結(jié)合部的農(nóng)民（隨著城市的擴(kuò)建，也轉(zhuǎn)變成為“市民”）0隨著我國(guó)改革開放的不斷深入，中國(guó)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)勃勃生機(jī)，各行各業(yè)日益發(fā)展廣東經(jīng)濟(jì)作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，也呈現(xiàn)出前所未有的發(fā)展勢(shì)頭。建筑業(yè)更是異軍突起，發(fā)展迅猛。在這種大好形勢(shì)之下，該公司緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇，承擔(dān)了許多大型工程的建設(shè)項(xiàng)目，逐漸成為廣東建筑企業(yè)的排頭兵。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，公司的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)，工地一線工人開始吃緊，有時(shí)采取加班加點(diǎn)的超負(fù)荷工作，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了發(fā)展的需求。為滿足對(duì)人員配備的要求，公司人事部從廣東其他地區(qū)，及至全國(guó)，匆忙招聘了大量的新雇員。為應(yīng)付緊張的用工需要，人事部門不得不降低錄用標(biāo)準(zhǔn)，使得人員配備的質(zhì)量大

5、幅度下降。別外，招聘人員的結(jié)構(gòu)也不盡合理，如單身或易遷徒的員工過多，員工年齡偏大等。經(jīng)常出現(xiàn)很多員工只工作了一兩個(gè)月就充當(dāng)工長(zhǎng)的現(xiàn)象，人事部門剛招聘一名雇員頂替前一位員工的工作才幾個(gè)月，就不得不再去招聘新的頂替者。為了招聘合適的人選，人事部門常常是疲于奔命。為此，公司聘請(qǐng)了有關(guān)專家進(jìn)行了調(diào)查，尋找員工短缺的原因，并提出解決這一問題和消除其對(duì)組織影響的方法。專家調(diào)查表明，該公司以往對(duì)員工的需求處于無(wú)計(jì)劃狀態(tài)，在城郊還未變成城區(qū)之前，招工基本上還不太困難。隨著城市的日益擴(kuò)大化，城郊的農(nóng)民工的數(shù)量也在日益縮小。以往在幾天之內(nèi)就能找到應(yīng)急工已成為過去。因此，公司決定把解決員工短缺問題作為公司戰(zhàn)略的一部

6、分來(lái)考慮。在專家的幫助下，鑒于公司本身的特性以及宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的平穩(wěn)發(fā)展，公司決定采用趨勢(shì)預(yù)測(cè)法，建立了一個(gè)預(yù)測(cè)全廠職工用最小平方法求得趨勢(shì)線，將這趨勢(shì)線延長(zhǎng)，就能推測(cè)將來(lái)的所需員工人數(shù)。公司在過去的12年中，工人人數(shù)如下表所示表公司過去12年工人數(shù)量年份198519861987198819891990199119921993199419951996人數(shù)510480490540570600640720770820840930結(jié)果，預(yù)測(cè)值與實(shí)際情況相當(dāng)吻合。至此，人事和管理部門對(duì)問題才有了統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。這有利于他們共同對(duì)待今后幾年可能出現(xiàn)的工人人數(shù)的短缺問題，制定人力資源管理的總規(guī)劃，根據(jù)總規(guī)劃制定

7、各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃以及相應(yīng)的人事政策，做到提前招工、提前培訓(xùn)。案例2：亞實(shí)公司聰明對(duì)待離職員工“終生交往”讓人才流而不失。對(duì)于離職的員工，亞實(shí)科技有限責(zé)任公司采取的態(tài)度是人走茶不涼，與員工保持“終生交往”，使離職員工“流而不失”。離職員工仍被看作公司的人力資源，公司會(huì)對(duì)這部分特殊的人力資源實(shí)施高效管理。這種管理制度不僅使離職員工向公司傳遞了市場(chǎng)信息，提供合作機(jī)會(huì)，介紹現(xiàn)供職機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，幫助公司改進(jìn)工作；而且他們?cè)谛聧徫簧系某錾憩F(xiàn)，折射出公司企業(yè)文化的光彩。為了和離職員工保持密切的聯(lián)系，確保其“流而不失”，有效的人力資源管理從員工決定離職的那一刻起就開始了。在該公司，不管是公司工作多年的老

8、員工，還是那些發(fā)現(xiàn)不適應(yīng)提出要走的新員工，在他們提出離開時(shí)，一般都會(huì)得到公司挽留，但同時(shí)他們的選擇也會(huì)得到尊重。公司規(guī)定在每個(gè)員工離職前必須做一次面談，提出自己對(duì)公司的看法和離職的原因，如果是公司管理方面的問題，公司會(huì)充分重視，并努力去改善。值得一提的是，公司還十分關(guān)心他們今后的發(fā)展和去向，甚至?xí)椭麄儗ふ乙恍└m合的單位。從另一個(gè)角度講，離開公司的員工里，有很多是非常優(yōu)秀、有能力的人，和這些員工保持交往，會(huì)為公司帶來(lái)新的資源。公司的人力資源部就有這樣的一個(gè)新職位叫“舊雇員關(guān)系主宇航管”。這個(gè)主管的工作，就是特殊的人事檔案，跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，甚至包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。一旦發(fā)生

9、變化，公司會(huì)在24小時(shí)內(nèi)對(duì)檔案做出更改。只在是曾在公司效力的前雇員，都會(huì)定期收到內(nèi)部通訊，并被邀請(qǐng)參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。公司還摒棄了“好馬不吃回頭草”的陳腐觀念，歡迎跳糟的優(yōu)秀人才重返公司效力。“有的人認(rèn)為如果讓那些所謂的叛徒回來(lái)，或者還與他們保持長(zhǎng)期的交往，無(wú)法面對(duì)留下來(lái)的那些人。而經(jīng)驗(yàn)告訴我，事實(shí)恰恰相反，這么做是對(duì)現(xiàn)有人員最大的尊重，讓他們感覺到溫暖和信任。而且對(duì)于企業(yè)文化的建立和企業(yè)品牌的樹立有著深刻的影響?！惫救肆Y源部部長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)了這一觀點(diǎn)。同時(shí)指出：聘用“回頭好馬”既可以降低公司成本，又有利于提高員工忠誠(chéng)度。對(duì)于備受人才流失困擾的企業(yè)來(lái)說，管理者往往殫精竭慮甚至不擇手段以求留住優(yōu)秀的

10、員工。而亞實(shí)公司面對(duì)日益激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，摒棄了“終生員工”的概念，更愿意和員工保持“終生交往”，以嶄新的態(tài)度來(lái)看待人才流失和留住的問題，他們不但不竭力阻止優(yōu)秀人才走出公司的大門，甚至還“鼓勵(lì)”人才的離開。鼓勵(lì)人才流動(dòng)的機(jī)制非但沒有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。對(duì)于其中的奧妙，公司劉總一語(yǔ)道破天機(jī)：“公司培養(yǎng)出去的科技人員對(duì)企業(yè)有一種感情情結(jié)，這種感情情結(jié)會(huì)使他們留下終生不褪的心里烙印，他們會(huì)以各種方式報(bào)效公司。”案例3：網(wǎng)星公司的員工保持策略有效深入的員工流失原因分析是制定員工保持策略的前提網(wǎng)星公司成立于1994年，從事手機(jī)的開發(fā)、制造、銷售和工程服務(wù)等，產(chǎn)品主要面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

11、據(jù)統(tǒng)計(jì)，網(wǎng)星公司1997年和1998年的雇員流失率分別為16%和20%。由于關(guān)鍵部門的流失率比較高，網(wǎng)量公司被其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形象地稱為“培訓(xùn)中心”。盡管網(wǎng)星公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，無(wú)論是銷售額，還是利潤(rùn)，自1995年以來(lái)持續(xù)上升，但是，經(jīng)理人員和工程師流失率高已成為公司發(fā)展的一個(gè)瓶頸問題。網(wǎng)星公司決定聘請(qǐng)人力資源管理咨詢公司，組成一個(gè)專門小組，來(lái)解決這個(gè)問題。工作第一步是確定研究對(duì)象。經(jīng)過仔細(xì)研討，將公司所有部門的管理人員、市場(chǎng)人員和工程師作為研究的對(duì)象。其次是確立研究目標(biāo)。就是建立針對(duì)這些雇員流失的保持策略，以盡可能地降低離職率。這種保持策略的建立分為兩步：首先，通過調(diào)查研究，找出公司雇員流打的主要

12、原因，針對(duì)這些原因，尋找可能的解決途徑；其次，通過內(nèi)部各主管人員的充分交流和討論，確定最后的分步實(shí)施計(jì)劃。在分析網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師流失的原因時(shí)，工作小組考察了公司人事部1997年的雇員人事記錄。為此，工作組決定對(duì)流失原因進(jìn)定量和定性調(diào)查。調(diào)查分為兩個(gè)階段。第一階段為問卷試調(diào)查，主要是調(diào)查員工的滿意度。調(diào)查采用匿名形式，目的是為了保證調(diào)查的真實(shí)性。問卷內(nèi)容主要包括三個(gè)部分：1基本信息；2工作滿意度；3流失意圖和產(chǎn)生辭職想法的原因等。工作小組采用隨機(jī)抽樣，抽取200名員工作為調(diào)查對(duì)象，最后共收回有效問卷180份。根據(jù)以前離職員工的記錄檔案，結(jié)合這次調(diào)查初衷，工作小組認(rèn)為薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、晉升機(jī)

13、會(huì)太少，沒有成就感和管理制度混亂是網(wǎng)星公司經(jīng)理人員和工程師辭職的主要原因。雖然通過問卷調(diào)查獲得了導(dǎo)致雇員產(chǎn)生辭職想法的主要原因，但還無(wú)法了解圍繞這些原因而可能存在的深層次的、具體的原因。為此工作組決定時(shí)行第二階段的工作。第二階段主要是舉行了由公司管理人員、市場(chǎng)人員和工程師參加的小組討論。不僅可以提供定量研究所需要的輔助信息，而且還能幫助研究人員從深層次上獲得對(duì)目標(biāo)群體的認(rèn)識(shí)。如可以了解數(shù)字背手隱藏著的人們內(nèi)心深處的想法，捕捉不同特征的人在思想認(rèn)識(shí)上的差異等。從討論的結(jié)果來(lái)看，一般員工和骨干員工對(duì)某些工作要素不滿和產(chǎn)生辭職想法的具體原因上雖然沒有顯著的區(qū)別，但是骨干員工更強(qiáng)調(diào)晉升和管理制度。結(jié)合

14、員工流失原因，工作小組就減少員工的流打問題，提出自己的主要設(shè)想,見表1-2所小表1-2導(dǎo)致員工可能流失的原因和可能的解決途徑工作要素導(dǎo)致員，可能流失的原因可能的解決途徑薪酬本行業(yè)薪酬普遍偏低公司內(nèi)部收入分配不公平員工收入與貢獻(xiàn)不掛鉤是高級(jí)管理人中央委員局級(jí)工程師離職的主要原因開展薪酬調(diào)查，關(guān)注市場(chǎng)薪酬水平健全員工績(jī)效考核系統(tǒng)借鑒國(guó)外同行的經(jīng)驗(yàn)，考慮員工持股方案工作晉升晉升機(jī)會(huì)少，感覺前程暗淡公司業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，所能提供的職位偏少公司管理人員只升不降工作豐富化工作輪換內(nèi)部提升為主如后可能擴(kuò)大公司的業(yè)務(wù)實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，做到能者上，庸者下為員工做職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，規(guī)劃他們的未來(lái)管理制度部門間隔閡大，協(xié)作少上

15、下級(jí)溝逋不暢，方式單調(diào)管理不明，職責(zé)/、清管理層的決策緩慢打破部門界限，加強(qiáng)交流增加上下能溝通渠道，如召開座談會(huì)，設(shè)立建議箱，電子郵件等。增加一些聯(lián)誼活動(dòng)，聯(lián)絡(luò)員工感情，重新明確管理者的職責(zé)權(quán)限。工作成就感個(gè)人預(yù)期目標(biāo)和公司發(fā)展目標(biāo)差距較大研究人員接觸新知識(shí)機(jī)會(huì)少工作缺乏挑戰(zhàn)性開展員工調(diào)查提供技術(shù)培訓(xùn)或進(jìn)修機(jī)會(huì)賦予研究開發(fā)人員的新任務(wù)，開發(fā)前沿性的產(chǎn)品工作小組就這些改進(jìn)方法，又接連找了5批管理人員和研發(fā)人員進(jìn)行座談,深受他們的歡迎。絕大部分員工表示，如果公司以后能夠朝這方面努力改進(jìn)，他們將選擇繼續(xù)留在公司而不再“跳槽”。案例4：通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源管理計(jì)劃對(duì)相關(guān)的人力資源管理工作作出全

16、面的安排通聯(lián)集團(tuán)成立于1990年，主要生產(chǎn)電冰箱。由于產(chǎn)品質(zhì)量好，價(jià)格比較低廉，加上管理得力，使得通聯(lián)電冰箱很快成為國(guó)內(nèi)電冰箱主流產(chǎn)品。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，通聯(lián)集團(tuán)1997年開始走多元化經(jīng)營(yíng)之道，到2002年，先后開發(fā)出的主要新產(chǎn)品有洗衣機(jī)、微波爐等。為了集團(tuán)人力資源的優(yōu)化發(fā)展，公司總裁和人力資源部制定了2003年度人力資源管理計(jì)劃如下。通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源管理計(jì)劃一、職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃根據(jù)公司2003年發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，人力資源部協(xié)同各部門制定了公司2003年的職務(wù)設(shè)置與人員配置。在2003年，公司將劃分為8個(gè)部門，其中行政副總負(fù)責(zé)任政部和人力資源部，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，營(yíng)銷總監(jiān)負(fù)

17、責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開發(fā)一部和開發(fā)二部.具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下：1、決策層（5人）總經(jīng)理1名、行政副總1名、財(cái)務(wù)總監(jiān)1名、營(yíng)銷總監(jiān)1名、技術(shù)總監(jiān)1名。2、行政部（8人）行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機(jī)2名、接線員1名。3、財(cái)務(wù)部（4人）財(cái)務(wù)部經(jīng)理1名、會(huì)計(jì)1名、出納1名、財(cái)務(wù)文員1名。4、人力資源部（4人）人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓(xùn)專員1名。5、銷售一部（19人）銷售一部經(jīng)理1名、銷售組長(zhǎng)3名、銷售代表12名、銷售助理3名。6、銷售二部（13人）銷售二部經(jīng)理1名、銷售組長(zhǎng)2名、銷售代表8名、銷售助理2名。7、開發(fā)一部（19人）

18、開發(fā)一部經(jīng)理1名、開發(fā)組長(zhǎng)3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。8、開發(fā)二部（19人）開發(fā)二部經(jīng)理1名、開發(fā)組長(zhǎng)3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。9、產(chǎn)品部（5人）產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營(yíng)銷策劃1名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名。二、人員招聘計(jì)劃1、招聘需求根據(jù)2003年職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃，公司管理層人員數(shù)量應(yīng)為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補(bǔ)充13人，具體職務(wù)和數(shù)量如下：開發(fā)組長(zhǎng)2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名。2、招聘方式:開發(fā)組長(zhǎng)：社會(huì)招聘和學(xué)校招聘;開發(fā)工程師：學(xué)校招聘;銷售代表：社會(huì)招聘3、招聘策略學(xué)校招聘主要通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽淡會(huì)、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)

19、上招聘等四種形式。社會(huì)招聘主要通過參加人才交流會(huì)、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種形式。招聘人事政策（1）本科生：A待遇：轉(zhuǎn)正后待遇2000元，其中基本工資1500元、住房補(bǔ)助200元、社會(huì)保障金300元左右（養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等）。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補(bǔ)助；B、考上研究生后協(xié)議書自動(dòng)解除；C、試用期三個(gè)月；D簽定三年勞動(dòng)合同；（2）研究生A、待遇：轉(zhuǎn)正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補(bǔ)助200元、社會(huì)保險(xiǎn)金300元左右（養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等）。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補(bǔ)助；B、考上博士后協(xié)議書自動(dòng)解除；C、試用期三個(gè)月；D公司資助

20、員工攻讀在職博士；E、簽定不定期勞動(dòng)合同，員工來(lái)去自由；F、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。4、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)（1）由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動(dòng)，可能會(huì)增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時(shí)，應(yīng)該留有候選人員。（2）由于計(jì)算機(jī)專業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應(yīng)重點(diǎn)通過社會(huì)招聘來(lái)填補(bǔ)“開發(fā)組長(zhǎng)”空缺。三、選擇方式調(diào)整計(jì)劃1999年開發(fā)人員選擇實(shí)行了面試和筆試相結(jié)合的考查辦法，取得了較理想的結(jié)果。在2003年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程序，并且加強(qiáng)非智

21、力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經(jīng)理、主管副總、部門經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效果。四、績(jī)效考評(píng)政策調(diào)整計(jì)劃1995年已經(jīng)開始對(duì)公司員工進(jìn)行了績(jī)效考評(píng)，每位員工都有了考評(píng)記錄。另外，在1999年對(duì)開發(fā)部進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的定量考評(píng)。在今年，績(jī)效考評(píng)政策將做以下調(diào)整。（ 1）建立考評(píng)溝通制度，由直接上級(jí)在每月考評(píng)結(jié)束時(shí)進(jìn)行考評(píng)溝通；（ 2）建立總經(jīng)理季度書面評(píng)語(yǔ)制度，讓員工及時(shí)了解公司對(duì)他的評(píng)價(jià)，并感受到公司對(duì)員工的關(guān)心；（ 3）在開發(fā)部試行“標(biāo)準(zhǔn)量度平均分布考核方法”，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的位置。（ 4）加強(qiáng)考評(píng)培訓(xùn)，減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)的可靠性和有效性

22、。五、培訓(xùn)政策調(diào)整計(jì)劃公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分。崗前培訓(xùn)在1994年已經(jīng)開始進(jìn)行，管理培訓(xùn)和技能培訓(xùn)從2003年開始由人力資源部負(fù)責(zé)。在今年，培訓(xùn)政策將做以下調(diào)整。（ 1）加強(qiáng)崗前培訓(xùn)；（ 2）管理培訓(xùn)與公司專職管理人員合作開展，不聘請(qǐng)外面的專業(yè)培訓(xùn)人員。該培訓(xùn)分成管理層和員工兩個(gè)部分，重點(diǎn)對(duì)公司同有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓(xùn)；（ 3）技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請(qǐng)進(jìn)行。采取公司內(nèi)訓(xùn)和聘請(qǐng)培訓(xùn)教師兩種方式進(jìn)行。六、人力資源預(yù)算1、招聘費(fèi)用預(yù)算（ 1） 招聘講座費(fèi)用：計(jì)劃本科生和研究生各四個(gè)學(xué)校，共8次，每次費(fèi)用300元，預(yù)算2400元；（2）交流會(huì)費(fèi)用：參加交流會(huì)4次，每次平

23、均400元，共計(jì)1600元；（3）宣傳材料費(fèi)：2000元；（4）報(bào)紙廣告費(fèi)：6000元。2培訓(xùn)費(fèi)用1999年實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用35000元，按20%遞增，預(yù)計(jì)今年培訓(xùn)費(fèi)用約為42000元。3、社會(huì)保障金1999年社會(huì)保障金共交納XXXXXS,按20%增，預(yù)計(jì)今年社會(huì)保障金總額為XXXXXE。人力資源部2005/01/05案例5：一個(gè)工作分析面談問題樣本了解一些不易觀察到的深層次的問題某公司在對(duì)銷售經(jīng)理這個(gè)崗位各項(xiàng)特征進(jìn)行問卷調(diào)查后，覺得還有很多問題沒有徹底弄清楚，決定找有關(guān)經(jīng)理進(jìn)行面談。在面談之前，公司人力資源部擬了一個(gè)面談樣本，具體內(nèi)容如下所示。銷售經(jīng)理崗位面談樣本（ 1）了解崗位的目標(biāo)這項(xiàng)崗位最

24、終要取得怎樣的結(jié)果？這項(xiàng)崗位具有哪些重要意義？為這項(xiàng)工作投入經(jīng)費(fèi)會(huì)有何收益？（ 2）了解工作的意義計(jì)算用于這項(xiàng)崗位的一年經(jīng)費(fèi)，比如經(jīng)營(yíng)預(yù)算、銷售額、用于員工本身的開銷。此崗位主管能否為部門或機(jī)構(gòu)節(jié)省大筆開支？且能否年年如此？崗位主管能否為公司創(chuàng)造不菲的收益？且能否保持業(yè)績(jī)？（ 3）了解崗位在機(jī)構(gòu)中的位置他直接為誰(shuí)效力？哪些職位與他同屬一個(gè)部門？他最頻繁的對(duì)內(nèi)對(duì)外聯(lián)系有哪此？他出差嗎？去何處？因何故？（ 4）了解他的助手他主管哪些工作？簡(jiǎn)要說明每位下屬的工作范疇：規(guī)模、范圍，及存在原因。他的下屬是何種類型的員工：是否稱職、是否經(jīng)驗(yàn)豐富等？他如保管理下屬？使用何種信息管理系統(tǒng)？經(jīng)常與哪些下屬直接接

25、觸？他是否需具備和下屬同樣豐富的專業(yè)或技術(shù)知識(shí)？因何如此？（ 5）了解這一崗位需具備何種技術(shù)、管理及人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力。崗位的基本要求是什么？崗位主管（他）的工作環(huán)境在技術(shù)、專業(yè)，以及經(jīng)濟(jì)方面的狀況如何？需要哪些專業(yè)技術(shù)，按重要程序列出。按事件發(fā)生的先后順序，請(qǐng)他舉出工作中的實(shí)例來(lái)說明。如何掌握技術(shù)知識(shí)，脫產(chǎn)培訓(xùn)還是在職培訓(xùn)？公司是否有其他渠道提供類似的技術(shù)知識(shí)？他能否有機(jī)會(huì)接觸這些知識(shí)？他對(duì)下屬工作士氣的影響如何？下屬是否擁護(hù)他的管理和指導(dǎo)，是否需要他的配合？他在說服級(jí)別相同或更高的人接受他對(duì)本領(lǐng)域或其他領(lǐng)域的意見時(shí)，是否要頗費(fèi)口舌？他與下屬的工作程度如何？他可向誰(shuí)尋求幫助？他的自主權(quán)限有多

26、大？他向哪級(jí)主管負(fù)責(zé)？他大部分時(shí)間在做什么？日常工作中，與技術(shù)知識(shí)相比，處理人際關(guān)系的技巧重要程度如何？（6）了解管理工作中需解決的關(guān)鍵問題以及所涉及的事項(xiàng)他認(rèn)為工作中最大的挑戰(zhàn)是什么？最滿意和最不滿意的地方是什么？工作中最關(guān)切或最謹(jǐn)慎的問題是什么？在處理這些棘手或重要問題時(shí)，以什么為依據(jù)？其上司以何種方式進(jìn)行指導(dǎo)？他是否經(jīng)常請(qǐng)求上司的幫助；或者上司是否經(jīng)常檢查或指導(dǎo)他的工作？他對(duì)哪類問題有自主權(quán)？哪類問題他需要提交上級(jí)處理？解決問題時(shí)，他如何依據(jù)政策或先例？問題是否各不相同？具體有哪些不同？問題的結(jié)果在多大程度上是可預(yù)測(cè)的？處理問題時(shí)有無(wú)指導(dǎo)或先例可參照？以先例為依據(jù)和對(duì)先例進(jìn)行分析解釋，是

27、不是解決問題的惟一途徑？他能否有機(jī)會(huì)采取全新的方法解決問題？他是否能解決交給他的問題，或者說他是否知道該如何解決這些問題？著手解決問題之前需對(duì)問題做的分析工作是由他本人還是他的上司來(lái)完成？要求他舉例說明問題是誰(shuí)、以何種方式解決的？（7）了解他的行為或決策受何種控制他依據(jù)怎樣的原則、規(guī)章制度、先例和人事制度辦事？他是否經(jīng)常會(huì)見上司？他與上司討論什么問題？他是否改變自己部門的結(jié)構(gòu)？要求他舉例說明曾做出的重大決定或舉措。在以下幾方面他有何種權(quán)力：雇傭和解雇員工。動(dòng)用資金。決定近期開支。確定價(jià)格。改變方法。改變崗位設(shè)計(jì)、政策和薪金。（8）了解管理工作最終要取得的重要成果除能圓滿解決問題之外，他還直接負(fù)

28、責(zé)什么工作？他是具體負(fù)責(zé)處理某事還是負(fù)責(zé)監(jiān)督別人來(lái)處理此事？用何種標(biāo)準(zhǔn)衡量事情的結(jié)果？是由他來(lái)確定任務(wù)還是由他來(lái)組織完成任務(wù)？他對(duì)事情的成敗是否有決定性作用？案例6：新吉公司的工作分析計(jì)劃書為下一步工作分析的展開進(jìn)行前期準(zhǔn)備新吉公司是一家IT企業(yè)，前年研發(fā)出一種新型網(wǎng)絡(luò)信號(hào)接收卡，并投入批量生產(chǎn)。產(chǎn)品推出后，異常火爆，2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入5000萬(wàn)元。2003年銷售形勢(shì)與去年相比，預(yù)計(jì)大有上升之勢(shì)。由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)決定在行政部、市場(chǎng)部、企業(yè)發(fā)展部招聘一批員工。為了使招聘工作更有針對(duì)性，使新員工更加符合現(xiàn)任崗位要求，人力資源管理部決定對(duì)上述三種崗位進(jìn)行詳細(xì)分析，并為此擬出一份工作分析計(jì)

29、劃書。新吉公司工作分析計(jì)劃書為了提高企業(yè)人力資源管理工作的有效性和可靠性，為了有效地在下季度實(shí)施企業(yè)招聘計(jì)劃，同時(shí)為了能夠圓滿完成今年的薪酬政策、激勵(lì)政策和培訓(xùn)政策的調(diào)整工作，使人力資源管理職務(wù)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，特計(jì)劃在2003年3月份對(duì)企業(yè)某些部門重新進(jìn)行工作分析，具體計(jì)劃如下：一、進(jìn)行工作分析的職務(wù)1、行政部行政文員2、市場(chǎng)部銷售經(jīng)理3、企業(yè)發(fā)展部公共關(guān)系經(jīng)理二、工作分析樣本出于職務(wù)經(jīng)驗(yàn)、職務(wù)完整性及其他相關(guān)因素的考慮，計(jì)劃選取各部門以下員工為工作分析樣本：1、行政部行政文員張芳2、市場(chǎng)部銷售經(jīng)理王雨3、企業(yè)發(fā)展部公共關(guān)系經(jīng)理程震三、工作分析方法的選擇由于各樣本的職務(wù)性質(zhì)不同，特采用不同

30、的工作分析方法。1、行政部行政文員：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、觀察法、參與法相結(jié)合2、市場(chǎng)部銷售經(jīng)理：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、面談法相結(jié)合3、企業(yè)發(fā)展部公共關(guān)系經(jīng)理：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、面談法、職務(wù)表演法相結(jié)合。四、工作分析的步驟及時(shí)間安排3月10日：召集相關(guān)人員進(jìn)行座談，宣傳并解釋工作分析的目的、意義、作用及注意事項(xiàng)。3月11日至3月12日：工作分析小組成員分別進(jìn)行工作分析設(shè)計(jì)。3月13日：小組成員對(duì)工作分析設(shè)計(jì)方案進(jìn)行討論和修改。3月14日至3月15日：小組成員分別具體實(shí)施工作分析方案，收集職務(wù)信316日：小組成員分別進(jìn)行職務(wù)信息分析。317日：小組成員分別編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求初稿。318日：小組成員對(duì)信息分析和編寫

31、的文件初稿進(jìn)行相互討論。319日：將職務(wù)描述和職務(wù)資格要求與相關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行討論。320日：召集相關(guān)人員進(jìn)行座談，對(duì)職務(wù)描述和職務(wù)資格要求進(jìn)行最終定五、工作分析小組構(gòu)成組長(zhǎng)：張大鵬（常務(wù)副總經(jīng)理）副組長(zhǎng)：王建（人力資源部經(jīng)理）成員：趙校慶（人力資源部招聘專員）劉需才（人力資源部薪酬專員）案例7：一份“招聘專員”工作說明書職務(wù)名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部直接上級(jí)職務(wù)：人力資源部經(jīng)理職務(wù)代碼：XL-HR-021工資等級(jí)：913一、職務(wù)說明（一）工作目的：為企業(yè)招聘優(yōu)秀、合適的人才。（二）工作要點(diǎn)：1、制定和執(zhí)行企業(yè)的招聘計(jì)劃2、制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度3、安排應(yīng)聘人員的面試工作（三

32、）工作要求：認(rèn)真負(fù)責(zé)、有計(jì)劃性、熱情周到（四）工作責(zé)任1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，提出人員招聘計(jì)劃2、執(zhí)行企業(yè)招聘計(jì)劃3、制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度4、制定面試工作流程5、安排應(yīng)聘人員的面試工作6、應(yīng)聘人員材料管理7、應(yīng)聘人員材料、證件的鑒別8、負(fù)責(zé)建立企業(yè)人才庫(kù)。9、完成直屬上司交羅的所有工作任務(wù)（五）衡量標(biāo)準(zhǔn)1、上交的報(bào)表和報(bào)告的時(shí)效性和建設(shè)性2、工作檔案的完整性3、應(yīng)聘人員材料的完整性（六）工作難點(diǎn)：如何提供詳盡的工作報(bào)告。（七）工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的情況。（八）職業(yè)發(fā)展道路：招聘經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理。二、任職資格（一）生理要求年齡：23歲至35歲性

33、別：不限身高：女性：1.55m1.70m男性：1.60m1.85m體重：與身高成比例，在合理的范圍內(nèi)均可聽力：正常視力：矯正視力正常健康狀況：無(wú)殘疾、無(wú)傳染病外貌：無(wú)畸形，出眾更佳聲音：普通話發(fā)音標(biāo)準(zhǔn)、語(yǔ)音和語(yǔ)速正常（二）知識(shí)和技能要求1、學(xué)歷要求：本科，大專以上需從事專業(yè)3年以上2、工作經(jīng)驗(yàn)：3年以上大型企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)3、專業(yè)背景要求：曾從事人事招聘工作2年以上4、英文水平：達(dá)到國(guó)家四級(jí)水平5、計(jì)算機(jī)：熟練使用WINDOWSMSOFFICE（列（三）特殊才能要求1、語(yǔ)言表達(dá)能力：能夠準(zhǔn)確、清晰、生動(dòng)地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)情況；并準(zhǔn)確、巧妙地解答應(yīng)聘者提出的各種問題。2、文字表述能力：能夠準(zhǔn)確、快速

34、地將希望表達(dá)的內(nèi)容用文字表述出來(lái)，對(duì)文字描述很敏感。3、觀察能力：能夠很快地把握應(yīng)聘者的心理4、邏輯處理能力：能夠?qū)⒍囗?xiàng)并行的事務(wù)安排得井井有條。（四）綜合素質(zhì)1、有良好的職業(yè)道德，能夠保守企業(yè)人事秘密2、獨(dú)立工作能力強(qiáng)，能夠獨(dú)立完成布置招聘會(huì)場(chǎng)、接待應(yīng)聘人員、應(yīng)聘者非智力因素評(píng)價(jià)等事務(wù)。3、工作認(rèn)真細(xì)心，能認(rèn)真保管好各類招聘相關(guān)材料4、有較好的公關(guān)能力，能準(zhǔn)確地把握同行業(yè)的招聘情況（五）其他要求1、能夠隨時(shí)準(zhǔn)備出差2、不可請(qǐng)1個(gè)月以上的假期案例點(diǎn)評(píng)這是一份相當(dāng)完整系統(tǒng)的工作說明書，抓住了主干部分，即崗位要求和任職資格，從“事”和“人”兩方面對(duì)“招聘專員”進(jìn)行了詳細(xì)描述。案例17銷售工作的關(guān)鍵

35、事件分析法了解銷售工作中的關(guān)鍵行為銷售工作的12種行為，對(duì)用戶、訂貨和市場(chǎng)信息善于探索、追求。，善于提前作出工作計(jì)劃。，善于與銷售部門的管理人員交流信息。，對(duì)用戶和上級(jí)都忠誠(chéng)老實(shí)，講信用。，能夠說到做到。，堅(jiān)持為用戶服務(wù)，了解和滿足用戶的要求。，向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品。，不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法。，在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神。，保護(hù)公司的形象。，結(jié)清帳目。，工作態(tài)度積極主動(dòng)。案例8：隱藏在招聘啟事中的玄機(jī)洞察玄機(jī)的能力恰恰是招聘崗位所要的.某地有份報(bào)紙?jiān)浅鲞@樣一份招聘啟事。鑫達(dá)高新技術(shù)有限公司招聘啟事：本公司招聘市場(chǎng)部公關(guān)經(jīng)理3名。工作職責(zé)1、組織實(shí)施公司的公關(guān)活動(dòng)。2、建立并維護(hù)與

36、新聞媒體的良好關(guān)系。3、組織有利于公司品牌及產(chǎn)品形象的相關(guān)報(bào)道及傳播。4、對(duì)公關(guān)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控。5、參與處理事件公關(guān)、危機(jī)公關(guān)等。6、組織實(shí)施內(nèi)部溝通等項(xiàng)目和其他相關(guān)工作。應(yīng)聘要求：1、中文、廣告或相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷。2、3年以上公關(guān)公司或信息類公司從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。3、有良好媒介關(guān)系者優(yōu)者。4、形象好，善溝通，文字表達(dá)能力強(qiáng)。5、具有良好的媒體合作關(guān)系。6、較強(qiáng)的客戶溝通能力及親和力。7、各種新聞稿件的媒體發(fā)放及傳播監(jiān)控工作能力。8、具有吃苦耐勞、認(rèn)真細(xì)致、優(yōu)秀的人際溝通能力。一經(jīng)錄用，月薪4000元以上，具體面議。有意者將請(qǐng)簡(jiǎn)歷于3月23日之前寄給本公司，公司將對(duì)應(yīng)聘人員統(tǒng)一進(jìn)行初試和復(fù)試。招聘啟

37、事登出后，立刻引起眾多人員的關(guān)注。但是，他們最終發(fā)現(xiàn)，在這則啟事中，盡管應(yīng)聘條件、崗位職責(zé)、工資待遇等內(nèi)容俱全，就是沒有應(yīng)聘的聯(lián)系方式。多數(shù)人認(rèn)為這是招聘單位疏忽或是報(bào)社排版錯(cuò)誤，于是，便耐心等待報(bào)社刊登更正或補(bǔ)充說明。但有3位應(yīng)聘者見招聘的崗位適合自己，便馬上開始行動(dòng)。小李通過互聯(lián)網(wǎng)，找到公司詳細(xì)信息，將簡(jiǎn)歷發(fā)送過去；小強(qiáng)則通過114查詢臺(tái)，也很快取得了該公司的聯(lián)系方式；小孫則通過在某商業(yè)區(qū)的廣告牌，取得了該公司的地址和郵編。鑫達(dá)公司人事主管與他們?nèi)讼嗉s面試，當(dāng)即決定辦理錄用手續(xù)。三人為此頗頗蹊蹺，招聘啟事中不是說要進(jìn)行考試嗎？帶著這一疑問，他們向老總請(qǐng)教。老總告訴他們：我們的試題其實(shí)就藏

38、在招聘啟事中，作為一個(gè)現(xiàn)代公關(guān)人員，思路開闊，不循規(guī)蹈矩是首先應(yīng)具備的素質(zhì)，你們?nèi)藱C(jī)智靈活，短時(shí)間內(nèi)迅速找到公司的聯(lián)系方式，這就說明你們已經(jīng)非常出色地完成了這份答卷。案例9：某公司的招聘廣告詳細(xì)說明招聘要求誠(chéng)聘P公司主要從事計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程、數(shù)據(jù)庫(kù)和應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，是一家高新技術(shù)公司。因發(fā)展需要，經(jīng)人才交流服務(wù)中心批準(zhǔn)，特誠(chéng)聘優(yōu)秀人士加盟。1、軟件工程師15名40歲以下，碩士以上學(xué)歷，5年以上工作經(jīng)驪，計(jì)算機(jī)、通信及相關(guān)專業(yè)，特別優(yōu)秀的本科生亦可。2、網(wǎng)絡(luò)工程師3名碩士以上學(xué)歷，1年以上網(wǎng)絡(luò)工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉TCP/IP協(xié)議集，有獨(dú)立承擔(dān)大中型網(wǎng)絡(luò)集成經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)及取得認(rèn)證者優(yōu)先。3、銷售代表

39、10名男女不限，27歲以下，本科以上學(xué)歷，計(jì)算機(jī)、通信及相關(guān)專業(yè)，口齒伶俐、儀表大方、舉止得體、勤奮好學(xué)。4、產(chǎn)品銷售2名男女各1名，27歲以下，本科以上學(xué)歷，計(jì)算機(jī)、通信及相關(guān)專業(yè)，應(yīng)屆畢業(yè)生亦可。5、市場(chǎng)策劃2名27歲以下，本科以上學(xué)歷，有過成功策劃案例，1年以上工作經(jīng)驗(yàn)。6、平面設(shè)計(jì)2名男女不限，27歲以下，?？埔陨蠈W(xué)歷，設(shè)計(jì)專業(yè)畢業(yè)。熟練掌握PHOTOSH、OPCORELDRAW3DSMAX?工具，有成熟設(shè)計(jì)，色彩感敏銳。以上人員，待遇從優(yōu)。有意者請(qǐng)將個(gè)人簡(jiǎn)介、薪金要求、學(xué)歷證明復(fù)印件及其他能證明工作能力的資料，于2003年5月2日前送至（或郵寄）公司人力資源部。公司地址：北京市白頤路

40、XX號(hào)郵編：XXXXXX電話：XXXXXXXX傳真：XXXXXXX聯(lián)系人：王小姐E-mail:abc案例10：艾科公司人才的內(nèi)部提拔同時(shí)兼顧員工個(gè)人發(fā)展和公司業(yè)務(wù)發(fā)展艾科公司的全球使命是“努力成為世界上最優(yōu)秀的石油公司，為股東進(jìn)行穩(wěn)健的投資、提供豐厚的回報(bào)?！惫緦?duì)“最優(yōu)秀”的定義是指最佳的盈利能力。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域均做到低成本、高效率地運(yùn)作。艾科公司在經(jīng)理人的培養(yǎng)上給予了其他公司不能比擬的重視。遵循艾科公司總部重視對(duì)內(nèi)部員工的培養(yǎng)和提拔、在中國(guó)的各個(gè)分公司所有一線、中級(jí)管理職位都是盡量選拔公司內(nèi)部的人員來(lái)?yè)?dān)任。公司遵照個(gè)人的能力傾向挑選發(fā)展機(jī)會(huì)，一般包括：（1）短期

41、派往其他國(guó)家工作，目的是培養(yǎng)該員工對(duì)跨國(guó)文化帶來(lái)的問題的處理能力，以及培養(yǎng)跨國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)和視野；（2）特別項(xiàng)目，公司往往會(huì)指定這些管理人才去做一些新的、極其困難的項(xiàng)目，例如在越南開設(shè)油站的市場(chǎng)調(diào)查、財(cái)務(wù)控制新系統(tǒng)的推廣等，以鍛煉該員工在面臨困境和復(fù)雜的新環(huán)境時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)能力；（3）集中培訓(xùn)，公司對(duì)于高潛質(zhì)員工有專門的培訓(xùn)方案，例如，對(duì)于區(qū)域總經(jīng)理的培訓(xùn)項(xiàng)目包括“跨文化管理”、“將變化轉(zhuǎn)化為效益、”“對(duì)非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)培訓(xùn)；”對(duì)于即將擔(dān)任總部高級(jí)職位的員工的培訓(xùn)項(xiàng)目包括“全球管理經(jīng)理的研討會(huì)”和“國(guó)際化經(jīng)理培訓(xùn)”等。案例11：面試聽“損招”你是有“心”嗎？某合資企業(yè)想招聘一名辦公室人員，負(fù)責(zé)安排企業(yè)的

42、對(duì)外聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)，工作比較繁重，對(duì)學(xué)歷要求可以不高，但人一定要心細(xì)，換話說，要有“心”。公司人力資源部想出了這樣的一個(gè)“損招”。招聘辦公室人員的“損招”在一間非常寬大的辦公室內(nèi)，桌后坐著幾位進(jìn)行面試的考官，在考官面前約5米遠(yuǎn)處放了一把椅子，供面試人員面試時(shí)坐，一張紙“掉”在面試房間門口的旁邊。應(yīng)聘者中不乏名牌大學(xué)畢業(yè)的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活，他們面對(duì)考官的問題侃侃而談，顯示出名牌大學(xué)學(xué)生的能力與“素質(zhì)”。但他們對(duì)那張紙都熟視無(wú)睹，有的甚至還一腳踏上去。最后進(jìn)來(lái)一位衣著不如前面任何一位體面的普通高校學(xué)生。當(dāng)他進(jìn)門時(shí)，發(fā)現(xiàn)地上有張紙，連忙把它撿起來(lái)，看了看，發(fā)現(xiàn)是張空白紙，被踩臟了，就

43、把它放在紙簍里。當(dāng)看見椅子離考官比較遠(yuǎn)時(shí)，往前挪了挪。面對(duì)考官的問題，他的回答雖不盡人意，但卻顯得從容不迫。然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉(xiāng)巴佬”的人被考官們采用了。案例11-1一則成功的招聘啟事最快地找到目標(biāo)應(yīng)聘者A公司是一家外資企業(yè)，由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司擬招聘一名采購(gòu)經(jīng)理。公司人事部門擬了一份招聘啟事，其主要內(nèi)容如下：A外資公司招聘采購(gòu)經(jīng)理的啟事大專以上學(xué)歷，3年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，較好英語(yǔ)和計(jì)算機(jī)能力，有高度工作責(zé)任感和溝通協(xié)調(diào)能力。主要工作職責(zé)是聯(lián)系供貨公司，及時(shí)準(zhǔn)確地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將企業(yè)各部門所需化物發(fā)送至指定地點(diǎn)，并確保貨物的質(zhì)量和價(jià)格符合企業(yè)的要求。案例點(diǎn)評(píng)看似一則短短的招聘啟事，其中

44、卻透露出一些招聘以外的信息。在中國(guó)有很多這樣的招聘啟事：大專以上學(xué)歷,2年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，能熟練操作OFFICE者優(yōu)先。兩種招聘啟事是有本質(zhì)差別的。上述外資企業(yè)啟事中有較詳細(xì)的工作職責(zé)，明確告訴了應(yīng)聘者今后的職責(zé)范圍和應(yīng)負(fù)責(zé)任，同時(shí)，對(duì)應(yīng)聘人員的四條要求也是“有根有據(jù)”的。而另一則招聘啟事卻沒有對(duì)職責(zé)規(guī)定作出詳細(xì)規(guī)定。A公司找到合適人選，關(guān)鍵得益于這份成功的招聘啟事，嚴(yán)格規(guī)定了崗位要求，顯示出非常強(qiáng)的針對(duì)性。案例11-2GE接班人的內(nèi)部選拔明確的戰(zhàn)略意圖和靈活的技術(shù)手法韋爾奇的偉大之處，不僅在于對(duì)通用電氣公司的管理革命，還在于如何選擇接班人。在選接班人這方面，韋爾奇堅(jiān)持應(yīng)從公司內(nèi)部選擇，并為此作

45、了不懈的努力。早在1994年6月，韋爾奇就開始與董事會(huì)一道首手遴選接班人的工作，而且?guī)缀跏卤毓H。在秘密敲定十幾位候選人名單后，他會(huì)經(jīng)常性地安排他們與董事會(huì)成員打高爾夫球，或聚餐跳舞，讓董事們有更多的感性認(rèn)識(shí)。娛樂活動(dòng)輕松活潑，看似不經(jīng)意，但座次安排、組合配對(duì)等細(xì)節(jié)都是韋爾奇親自安排。當(dāng)然，對(duì)候選人也有多種明察暗訪的考核。經(jīng)過6年零5個(gè)月的篩選，最后三名候選人是詹姆斯.麥克納尼、羅伯特.納爾代利、杰弗里.伊梅爾特，他們分別是通用電氣公司下屬飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、電氣渦輪機(jī)、醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，各自在辛辛那提、奧爾巴尼、南卡羅來(lái)納辦公。此前他們各處隱約知道自己是候選人之一，但并不知道還有多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因

46、而并沒有面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，一直保持良好的同仁與朋友關(guān)系。這正是韋爾奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩節(jié)周未，韋爾奇行蹤顯得有些詭秘。周五，他邀請(qǐng)伊梅爾特和妻兒從南卡羅來(lái)納飛到自己在佛羅里達(dá)棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但并不讓他乘坐通用電氣公司的飛機(jī)，而是搭一架與其他公司合用的商務(wù)飛機(jī)繞一圈后才到達(dá)佛羅里達(dá)，以避免公司內(nèi)部人員的議論。韋爾奇與伊梅爾特在周六談了一整天，晚餐就在韋爾奇家中進(jìn)行。周日上午，伊梅爾特一家坐上一架與他人合用的商務(wù)飛機(jī)直奔紐約。下午，韋爾奇通知自己的飛行員改變飛往紐約的計(jì)劃，改飛辛辛那提。在雨夜中著陸后，韋爾奇在飛機(jī)庫(kù)一個(gè)隱秘的房間里，與詹姆斯.麥克納尼詳談了一會(huì)兒。回到飛機(jī)上

47、后，他再次令飛行員驚奇，還不能去紐約.納爾代利見了面，并交談了一陣。晚上10點(diǎn)鐘，韋爾奇終于飛到紐約。此時(shí)他百感交集：“為我的繼任者感到高興，為他壞消息告訴朋友而傷心。同時(shí)也覺得松了口氣?！敝芤簧衔?點(diǎn)，通用電氣公司在紐約宣布，44歲的杰弗里.佛梅爾特將成為全世界最有價(jià)值的公司下任CEO。3周后，在通用電氣公司董事、高級(jí)主管及配偶于曼哈頓通用電氣“彩虹室”聚餐和跳舞時(shí)，麥克納尼和納爾代利與伊梅爾特一樣，得到大家的起立鼓掌。案例11-3柯達(dá)的內(nèi)部人才培訓(xùn)提拔法人才由生產(chǎn)一線造就人才并非憑空而來(lái)，選拔與培訓(xùn)一樣重要。對(duì)此柯達(dá)公司的作法是：以嚴(yán)格的選擇評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)找到所需要的人才，再以相關(guān)的培訓(xùn)和發(fā)展課

48、程對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)，以便更好地利用現(xiàn)有人力資源的潛力。換言之，柯達(dá)公司在生產(chǎn)第一線創(chuàng)造了一批人才?？逻_(dá)公司要求候選人要具備當(dāng)機(jī)立斷、協(xié)助解決問題、有創(chuàng)意及領(lǐng)導(dǎo)才能，能夠聽取他人的意見，文字和語(yǔ)言均能有效溝通，了解公司的各項(xiàng)組織功能，并能圓滿達(dá)成任務(wù)。為了尋找到合適的人選，柯達(dá)公司設(shè)置了評(píng)估中心對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估作業(yè)一般在當(dāng)?shù)芈灭^進(jìn)行，每次有12位候選人參加。候選人于周日晚到達(dá)，次日早晨進(jìn)行評(píng)估作業(yè)。周一下午都將離去，6名評(píng)審則多呆一天以討論評(píng)估的結(jié)果，并決定合適人選?？逻_(dá)公司的評(píng)估作業(yè)包括現(xiàn)場(chǎng)實(shí)況操作及角色扮演等作業(yè)，個(gè)性剖析也包括在內(nèi)。雖然這類評(píng)估作業(yè)成本很高，但公司認(rèn)為價(jià)有所值。對(duì)每個(gè)人的

49、優(yōu)缺點(diǎn)做誠(chéng)實(shí)的評(píng)估后，那些被認(rèn)定具有領(lǐng)袖才能的候選人就可參加所謂的“團(tuán)隊(duì)管理技巧發(fā)展課程?！闭n程分為兩階段，第一階段課堂教育主要傳授些實(shí)務(wù)培訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，歷時(shí)7個(gè)星期。為保證理論與實(shí)務(wù)的融合，受訓(xùn)者通常是一星期上課，隨后的一星期又回到工作崗位，如此交替進(jìn)行。第二個(gè)階段歷時(shí)6個(gè)月，受訓(xùn)者將有機(jī)會(huì)表現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。而且他們必須認(rèn)定一個(gè)目標(biāo)，并盡力完成。培訓(xùn)即將結(jié)束時(shí)，由經(jīng)理人員所組成的小組，進(jìn)行最后的評(píng)估，以決定受訓(xùn)者是否符合公司要求。為培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神，公司還要求候選人參加為期1周的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展課程，在前往集訓(xùn)地前，他們將被問到所擔(dān)憂的事情是什么？每個(gè)人所擔(dān)心的都不一樣。但通過團(tuán)隊(duì)合作后，都一一克

50、服了。當(dāng)他們重返工作崗位時(shí)，每個(gè)人都非常自信，自認(rèn)天下再無(wú)難事。案例12：招聘面談時(shí)的提問技巧出其不意，攻其不備某公司今年在組織面試的時(shí)候一改常態(tài)。星期一早上8：30，第一批應(yīng)聘者4人。人力資源部王經(jīng)理在辦公室，簡(jiǎn)短地問一些一般性的問題，并且說明上班時(shí)間和內(nèi)容等，然后帶著這位應(yīng)聘者，在辦公區(qū)走一圈，同時(shí)很自然地問一些問題。應(yīng)聘者可能不知道，這才是面談?wù)嬲拈_始。王經(jīng)理認(rèn)為，當(dāng)一邊走一邊談工作上的各種狀況時(shí)，對(duì)方心理沒有防衛(wèi)，一些應(yīng)聘者沒有想到的問題，這些問題最好使那些人停下來(lái)，然后想幾秒鐘。趁這個(gè)時(shí)候，可以多觀察他們的肢體語(yǔ)言，而不只是聽他們說話。以下是王經(jīng)理問的一些問題，并針對(duì)應(yīng)聘者的回答內(nèi)

51、容和肢體語(yǔ)言，作出判斷?！坝袥]有什么事情是我不應(yīng)該知道的？”如果對(duì)方愿意講出自己的缺點(diǎn)，至少表示他們的自省能力、誠(chéng)實(shí)。例如他也許會(huì)回答：“也許我不應(yīng)該這么說，但是當(dāng)我非常努力工作，別人卻在偷懶的時(shí)候，我的火氣會(huì)很大?！边@種人在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作時(shí)，可能比較不理想，但是對(duì)于需要高度耐性、投入的工作，卻很能勝任?！叭绻覇柲愕那叭沃鞴埽麜?huì)認(rèn)為你最大的優(yōu)點(diǎn)是什么？”如果他只是很泛泛地說，很可能刻意在隱瞞什么?！叭绻覇柲愕那叭卫习?，他會(huì)認(rèn)為你最大的缺點(diǎn)是什么？”看他在回答這個(gè)問題時(shí)，和上一題有什么不同，如果他詳細(xì)回答前一題，但是卻避重就輕地回答這一問題，他一定刻意欺騙?！叭诵猿?huì)強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)，將缺點(diǎn)淡化，你可不

52、可以告訴我，你想要強(qiáng)調(diào)的優(yōu)點(diǎn)是什么？”大多數(shù)的應(yīng)聘者都在專業(yè)能力或人際技巧其中一項(xiàng)較強(qiáng)，很少是兩項(xiàng)都很強(qiáng)的。這個(gè)問題可以讓你知道他比較擅長(zhǎng)哪一方面。例如，有高度專業(yè)技能的應(yīng)聘者，可能會(huì)強(qiáng)調(diào)他的專業(yè)能力，這表明他和別人相處的能力有待改進(jìn)。如果你沒有這樣問，對(duì)方可能永遠(yuǎn)不會(huì)承認(rèn)這點(diǎn)。接下來(lái)，你可以繼續(xù)追問，“既然你的人際關(guān)系方面不是那么完美，你如何讓它不會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生阻礙？”如果對(duì)方清楚知道自己弱點(diǎn)，并找出方法來(lái)彌補(bǔ)，比較有可能變成有價(jià)值的員工。舉出員工在工作上可能碰到的問題，問他們?nèi)绾谓鉀Q？然后問，他在這樣解決的過程中感覺如何？如果對(duì)方是準(zhǔn)備好答案來(lái)的，那么當(dāng)你問到他的感覺時(shí)，他會(huì)一下子不知道如何

53、反應(yīng)。盡量問一些他們沒有辦法準(zhǔn)備的問題，才會(huì)幫助你了解這個(gè)人真實(shí)的樣子。“工作時(shí)，你怎么知道自己是不是已經(jīng)到了極限了？”不知道怎么回答這個(gè)問題的人，很可能是那些試圖要掩蓋問題，而不向別人求援的人。那些可以輕松回答這個(gè)問題，甚至舉出例子，他曾經(jīng)有過什么狀況自己無(wú)法處理，求救于上司。這些人會(huì)比較能夠迅速發(fā)現(xiàn)問題，向上報(bào)告。“請(qǐng)說說看你在上一個(gè)工作中學(xué)到什么？”然后問他，如何將這些心得用在現(xiàn)在的工作情境中。這個(gè)問題特別適用在邊走動(dòng)邊問問題時(shí)，因?yàn)槟阏梢园蜒矍翱匆缘那榫?，提出?lái)問對(duì)方。如果對(duì)方講到他學(xué)到了什么，講得頭頭是道，但是卻無(wú)法說出可以怎么運(yùn)用到未來(lái)的工作狀況中，這表示他所說的答案，可能要打一

54、點(diǎn)折扣。當(dāng)對(duì)方回答問題時(shí)，眼神往下看，比較有可能是在隱瞞。如果他的身體語(yǔ)言前后不一，回答有些問題時(shí)很好，有些問題卻閃爍其辭，這就要注意了。案例13:上海通用汽車（SGM的“九大門坎”大棒之下無(wú)弱夫上海通用汽車有限公司（SGM是上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司和美國(guó)通用汽車公司合資建立的轎車生產(chǎn)企業(yè)，是迄今為止我國(guó)最大的中美合資企業(yè)之一。SGM的目標(biāo)是成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際上具有競(jìng)爭(zhēng)力的汽車公司。同時(shí)SGM勺發(fā)展遠(yuǎn)景和目標(biāo)定們也注定其對(duì)員工素質(zhì)的高要求：不僅具備優(yōu)良的技能和管理能力，而且還要具備出眾的自我激勵(lì)、自我學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、溝通能力和團(tuán)隊(duì)合作精神。為了招到符合要求的員工，SGM定了近乎苛刻的錄用

55、程序。SGM寸應(yīng)聘者設(shè)立了九大關(guān)口，見圖3-3所示。SGM勺整個(gè)評(píng)估活動(dòng)完全按標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的模式進(jìn)行。凡被錄用者，須經(jīng)每個(gè)程序和環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作規(guī)范和科學(xué)化的選拔方法，其中筆試主要測(cè)試應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)、相關(guān)知識(shí)、特殊能力和傾向；目標(biāo)面試則由受過國(guó)際專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的評(píng)估人員與應(yīng)聘者進(jìn)行面對(duì)面的問答式討論，驗(yàn)證其登記表中已有的信息，并進(jìn)一步獲取信息，其中專業(yè)面試則由用人部門完成；情景模擬是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實(shí)際情況相仿的測(cè)試項(xiàng)目，將被測(cè)試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來(lái)測(cè)試其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。如通過無(wú)領(lǐng)導(dǎo)的兩小組合作完成練習(xí)，觀察應(yīng)聘管理崗位的應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)欲望、組織能力、主動(dòng)性、說服能力、口頭表達(dá)能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。SCM5把情景模擬推廣到了對(duì)技術(shù)工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習(xí)，未評(píng)估應(yīng)聘者的動(dòng)作靈巧性、質(zhì)量意識(shí)、操作的條理性及