可口可樂(lè)——供應(yīng)鏈管理

1、精品資料可口可樂(lè)供應(yīng)鏈管理引言經(jīng)過(guò)百年風(fēng)雨，可口可樂(lè)公司仍以其知名的品牌聞名遐邇，雄踞碳酸飲料行業(yè)之首。 個(gè)在產(chǎn)品和技術(shù)方面沒(méi)有多少新點(diǎn)子問(wèn)市的公司，為什么在飲料經(jīng)營(yíng)方面，如此引人注目 除了飲料的秘密配方外，可口可樂(lè)還有什么秘密競(jìng)爭(zhēng)性武器呢 ？從可口可樂(lè)的成長(zhǎng)歷程，考 察其供應(yīng)鏈管理策略，便可了解其發(fā)展奧秘。案例正文一、可口可樂(lè)的供應(yīng)鏈管理策略1、特許合同方式的供應(yīng)鏈管理策略直到20世紀(jì)80年代初，可口可樂(lè)仍然采取特許合同方式管理著供應(yīng)鏈，這條供應(yīng)鏈 由濃縮液制造商、裝瓶商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商和消費(fèi)者所組成，形成一個(gè)由可口可樂(lè)控制濃 縮液制造，其它鏈節(jié)根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)控的供應(yīng)鏈管理策略。在這一管理策

2、略下，公司的競(jìng) 爭(zhēng)實(shí)力與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境達(dá)到了完美的結(jié)合，造就了可口可樂(lè)的知名品牌。在公司的起步 和成長(zhǎng)階段，一般商家的做法是通過(guò)自身銷(xiāo)售渠道和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，打開(kāi)產(chǎn)品銷(xiāo)路，擴(kuò)大市場(chǎng) 份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會(huì)影響公司的市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)力和公司的成長(zhǎng)速度。可口可樂(lè)經(jīng)過(guò)深思熟慮，沒(méi)有采用這種其它企業(yè)慣用的經(jīng)營(yíng)套 數(shù)，而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商，通過(guò)特許合同的方式，以固定的濃縮液供 貨價(jià)格和區(qū)域獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的方式，將銷(xiāo)售的權(quán)限授予裝瓶商，借助裝瓶商的企業(yè)家才能，建 立銷(xiāo)售渠道和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，把可口可樂(lè)飲料送到千家萬(wàn)戶(hù)。這種特許合同的經(jīng)營(yíng)方式是可口 可樂(lè)的一種戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)選擇，

3、有了這種抉擇，可口可樂(lè)可以把有限的資金用在刀刃上，成為 出色的廣告商，將可口可樂(lè)推向市場(chǎng)。事實(shí)上，即使到了今天，可口可樂(lè)的廣告仍然相當(dāng) 出色。2、控股方式的供應(yīng)鏈管理策略可口可樂(lè)為了應(yīng)對(duì)以百事可樂(lè)為代表的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)的壓力，采取了向瓶裝商施加壓力，要求其加快現(xiàn)代化生產(chǎn)過(guò)程的投入，以強(qiáng)化可口可樂(lè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的策略。一方面，可口可樂(lè)研發(fā)新產(chǎn)品代替原有的濃縮液，節(jié)約生產(chǎn)成本；另一方面，可口可樂(lè)通過(guò)特許權(quán)回購(gòu)，購(gòu)買(mǎi)控股的方式和提供中介及融資的策略，對(duì)裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施加影響，使裝瓶商接受可口可樂(lè)的管理理念，支持可樂(lè)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。在可樂(lè)公司收購(gòu)了部分裝瓶商以后，出現(xiàn)了一些非常棘手的問(wèn)題，主要是：擴(kuò)

4、大了可樂(lè)公司的資產(chǎn)規(guī)模，影響股東收益。3 、持股方式的供應(yīng)鏈管理策略供應(yīng)鏈中的不同環(huán)節(jié)，其贏利能力是有差別的，大量資金投入獲利能力不強(qiáng)的環(huán)節(jié)，將導(dǎo)致股東收益的下降。為了獲得最大利潤(rùn)，可口可樂(lè)實(shí)施持股方式的供應(yīng)鏈管理策略。首先，可口可樂(lè)成立了裝瓶商控股股份公司，由該公司控制各裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)裝瓶商控股公司，可口可樂(lè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略調(diào)控，然后根據(jù)資本市場(chǎng)發(fā)展情況，審時(shí)度勢(shì)，抓住有利時(shí)機(jī)，讓裝瓶商公司上市交易，利用資本市場(chǎng)，將51% 的控股權(quán)轉(zhuǎn)手出貨，保留49% 的相對(duì)控股權(quán)。最后與國(guó)外大型骨干裝瓶商密切合作，由可口可樂(lè)控制廣告宣傳和濃縮液制造，由裝瓶商為其所在的地區(qū)或國(guó)家提供可樂(lè)飲

5、料。通過(guò)這個(gè)策略可口可樂(lè)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表不顯示裝瓶商的財(cái)務(wù)狀況，降低了資產(chǎn)密集度；實(shí)現(xiàn)了對(duì)裝瓶商的控制；上市募集的資金可用于再收購(gòu)裝瓶商或用于對(duì)現(xiàn)有裝瓶商的資金投入和技術(shù)投入。二、可口可樂(lè)的銷(xiāo)售策略可口可樂(lè)在中國(guó)有三大合作伙伴：嘉里集團(tuán)，太古集團(tuán)和中糧集團(tuán)，擁有分布在全國(guó)不同區(qū)域的裝瓶廠共25 家。 加上即將投產(chǎn)的長(zhǎng)沙和長(zhǎng)春兩個(gè)裝瓶廠，以及今年剛剛簽下的湛江、蘭州和重慶三個(gè)裝瓶廠，可口可樂(lè)在中國(guó)的裝瓶廠總數(shù)將很快達(dá)到30 個(gè)。從地圖上來(lái)看，其在中國(guó)的布局，算是基本完成了。合作伙伴不同，運(yùn)作模式卻基本相同。一年一度的可口可樂(lè)系統(tǒng)年會(huì)上，大家都會(huì)坐在一起。不僅僅是年會(huì)上，平時(shí)幾家的關(guān)系就很緊密。因?yàn)?/p>

6、對(duì)于不同的區(qū)域，不同的飲料產(chǎn)品，銷(xiāo)售量也不同。而生產(chǎn)達(dá)不到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成本就會(huì)增加，所以三家之間常?；榇庸ひ恍┊a(chǎn)品。當(dāng)然，分工也很明確，除了經(jīng)營(yíng)各自工廠的生產(chǎn)，三家合作伙伴還要負(fù)責(zé)每個(gè)裝瓶廠所處地區(qū)的銷(xiāo)售工作?？煽诳蓸?lè)在每個(gè)區(qū)域會(huì)有相應(yīng)的銷(xiāo)售中心，裝瓶廠就選擇建在中心城市。分布在不同區(qū)域的廠家所灌裝的產(chǎn)品只能在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷(xiāo)售，嚴(yán)格禁止跨區(qū)銷(xiāo)售。這正是可口可樂(lè)建立銷(xiāo)售運(yùn)作模式的前提條件。在這個(gè)條件下，銷(xiāo)售和物流分成了“銷(xiāo)售中心”及“銷(xiāo)售中心外”兩種運(yùn)作模式，占到總銷(xiāo)量 40% 以上的銷(xiāo)售中心城市，由裝瓶廠直接負(fù)責(zé)銷(xiāo)售。雖然可口可樂(lè)的物流全部交由第三方物流來(lái)做，但在這些城市，公司還是保留了少

7、數(shù)的自備車(chē)輛，為需要個(gè)性化服務(wù)的客戶(hù)提供服務(wù)。比如對(duì)游樂(lè)中心、家樂(lè)福這樣的大賣(mài)場(chǎng)、或特別高檔的酒店的配送，都由銷(xiāo)售中心的裝瓶廠直接送運(yùn)，對(duì)庫(kù)存等方面也親自管理，這種針對(duì)大客戶(hù)終端的直銷(xiāo)方式，大大提高了可口可樂(lè)的市場(chǎng)反應(yīng)能力。而屬于銷(xiāo)售中心外圍的周邊地區(qū)，則由分公司負(fù)責(zé)。這種營(yíng)銷(xiāo)和物流配送緊密聯(lián)合在一起，被可口可樂(lè)稱(chēng)作“101 模式”。與其他公司一樣，可口可樂(lè)的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)曾經(jīng)也是通過(guò)一級(jí)批發(fā)商到二級(jí)批發(fā)商，再到終端客戶(hù)。雖然那時(shí)公司也有業(yè)務(wù)代表隨時(shí)保持與客戶(hù)的溝通，但畢竟力度不夠，很多情況下是將貨發(fā)給一級(jí)批發(fā)商，就不再過(guò)問(wèn)。在這種傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式下，基本上是批發(fā)商自己尋找下線客戶(hù)，拉來(lái)訂單后向廠家要貨

8、，可口可樂(lè)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，卻不清楚貨物究竟被賣(mài)到哪個(gè)區(qū)域，市場(chǎng)分布情況如何?？蛻?hù)管理非常松散，可口可樂(lè)難以準(zhǔn)確把握市場(chǎng)。隨著業(yè)務(wù)代表對(duì)市場(chǎng)的不斷深入，可口可樂(lè)調(diào)整了營(yíng)銷(xiāo)策略，推出了101 銷(xiāo)售模式，將一部分批發(fā)商定義為101 客戶(hù)，省略二級(jí)批發(fā)商環(huán)節(jié)，直接面對(duì)零售終端。所謂“ 101 ”，即“1 ”“一體結(jié)盟”（將批發(fā)商看作可口可樂(lè)的一部分），“0”零售目標(biāo)，“1 ”“一瓶在手，歡樂(lè)無(wú)窮”。這些 101 客戶(hù)， 主要由大的批發(fā)商和原來(lái)的區(qū)域配送中心轉(zhuǎn)變而來(lái)。轉(zhuǎn)為 101 客戶(hù)后，批發(fā)商們不再需要到處尋找客戶(hù)，而可以“坐享其成”。由作為可口可樂(lè)正式員工的業(yè)務(wù)代表直接從終端拿到訂單，交給 101 客戶(hù)

9、， 再由 101 客戶(hù)在最短時(shí)間內(nèi)按訂單將產(chǎn)品送到每一個(gè)終端客戶(hù)。可口可樂(lè)的每個(gè)裝瓶廠下都設(shè)置有二三十個(gè)分公司，所謂分公司，也可以叫做營(yíng)業(yè)所或辦事處，通常由一個(gè)財(cái)務(wù)人員、一兩個(gè)負(fù)責(zé)經(jīng)理，和一大批業(yè)務(wù)人員組成。每個(gè)分公司掌握幾十家101 客戶(hù)，將他們按線路或區(qū)域劃分，每家又面對(duì)幾十個(gè)零售終端。如果在某個(gè)區(qū)零售終端比較多，101 客戶(hù)也相對(duì)增加。在終端密集的地方，一個(gè)鎮(zhèn)、一個(gè)縣就會(huì)分布一個(gè) 101 客戶(hù)。即使像農(nóng)村小店這樣的終端，也都由101 客戶(hù)直接負(fù)責(zé)配送，中間再無(wú)批發(fā)商。這樣下來(lái)，整個(gè)可口可樂(lè)系統(tǒng)就擁有了幾萬(wàn)家101 客戶(hù)。針對(duì)每家101 客戶(hù)，可口可樂(lè)都為其配備一個(gè)或幾個(gè)專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)代表。他們

10、每天去拜訪自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的零售店，以掌握對(duì)方的需求。在大一點(diǎn)的101 客戶(hù)手下，業(yè)務(wù)代表甚至還分為不同工種，有跑餐飲的，有跑街邊小連鎖店和冷飲店的，還跑網(wǎng)吧等場(chǎng)所的。每種客戶(hù)需求都不相同，時(shí)間長(zhǎng)了業(yè)務(wù)代表們談判起來(lái)就很熟練，業(yè)務(wù)越做越容易。這樣一來(lái)，每個(gè)裝瓶廠都能直接掌握了幾萬(wàn)家終端客戶(hù)，業(yè)務(wù)代表們?cè)谀玫接唵蔚耐瑫r(shí)，給還可以隨時(shí)向?qū)Ψ浇榻B新上市的產(chǎn)品和近期的促銷(xiāo)政策，為下一步的銷(xiāo)售做鋪墊。借助幾萬(wàn)個(gè)101 客戶(hù)和幾十萬(wàn)個(gè)每天奔波在第一線的業(yè)務(wù)代表，可口可樂(lè)將觸角伸到了全國(guó)每個(gè)角落。既牢牢把握住終端客戶(hù)，又將批發(fā)商和零售商形成聯(lián)盟，整個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)越來(lái)越緊密。三、可口可樂(lè)的物流網(wǎng)絡(luò)由于飲料行業(yè)的特殊

11、性，產(chǎn)品淡旺季銷(xiāo)售量差異巨大，自營(yíng)物流將造成淡季時(shí)大量的管理成本以及設(shè)備閑置成本等，再考慮到可口可樂(lè)的新的銷(xiāo)售模式，即101 模式中銷(xiāo)售與物流的緊密配合，可口可樂(lè)決定將物流外包。經(jīng)過(guò)一系列的談判，可口可樂(lè)與招商物流達(dá)成協(xié)議，由招商物流全面負(fù)責(zé)可口可樂(lè)自昆山發(fā)往全國(guó)的瓶坯分發(fā)業(yè)務(wù)及“泛中國(guó)區(qū)”飲料成品的全國(guó)物流業(yè)務(wù)。同時(shí)，還加強(qiáng)了信息系統(tǒng)建設(shè)。在物流發(fā)展迅速的今天，物品在流通中的各個(gè)環(huán)節(jié)信息化比任何時(shí)候都要更加重要，這包括每種物資到達(dá)及離開(kāi)每個(gè)地點(diǎn)的時(shí)間和數(shù)量、在途時(shí)間和數(shù)量、生產(chǎn)量和需求量等各種信息。這些信息對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的控制和管理將起到至關(guān)重要的作用?？煽诳蓸?lè)采取分散外包的策略，在各區(qū)選擇

12、當(dāng)?shù)刈畲蟮倪\(yùn)輸商進(jìn)行招投標(biāo)。由于運(yùn)輸商對(duì)自己當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)都很熟悉，可以利用他們已經(jīng)成熟的配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行配送，將當(dāng)?shù)厥袃?nèi)配送、庫(kù)存管理、運(yùn)輸?shù)韧獍o他們。讓他們按照可口可樂(lè)的流程對(duì)衛(wèi)生、環(huán)境等指標(biāo)實(shí)施，甚至讓他們使用可口可樂(lè)的信息系統(tǒng)，將信息透明化，有中央來(lái)控制各區(qū)域的訂單管理、庫(kù)存管理及運(yùn)營(yíng)管理等?？煽诳蓸?lè)的新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)策略與物流緊緊的結(jié)合在一起，讓整個(gè)系統(tǒng)的物流運(yùn)作加快了速度。可口可樂(lè)產(chǎn)品出廠之后，由廠方用上百?lài)嵉拇筘涇?chē)直接運(yùn)往設(shè)在分公司的倉(cāng)庫(kù)，每個(gè)分公司再根據(jù)訂單，借助當(dāng)?shù)氐谌轿锪鲗⒇浳镞\(yùn)往每個(gè)101 客戶(hù)自己的小倉(cāng)庫(kù)。因?yàn)槊總€(gè)101客戶(hù)所管轄的范圍都比較小，配送方法又是多樣化的，貨車(chē)、三輪車(chē)、自

13、行車(chē)，任何方式都可以采用，配送變得非常簡(jiǎn)單。如果哪家飯館在客人用餐時(shí)發(fā)現(xiàn)沒(méi)貨了，只要馬上給101客戶(hù)打個(gè)電話(huà)，5 分鐘后貨就能送到。即使在一個(gè)比較大的銷(xiāo)售區(qū)域，貨物要求量特別巨大的時(shí)候，配送時(shí)間也不會(huì)超過(guò)6 個(gè)小時(shí)。庫(kù)存也不再是問(wèn)題。如果按照過(guò)去的模式，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后直接送到批發(fā)商，再由批發(fā)商進(jìn)行銷(xiāo)售，可口可樂(lè)的物流成本雖然很低，公司卻無(wú)法完全控制市場(chǎng)，生產(chǎn)和物流都不能跟隨市場(chǎng)而及時(shí)反應(yīng)。在啟用101 模式之后，業(yè)務(wù)代表們掌握了每個(gè)終端客戶(hù)的需求和銷(xiāo)量，對(duì)于101 客戶(hù)每天天賣(mài)掉多少貨物、庫(kù)存多少都一清二楚。每個(gè)分公司的系統(tǒng)都與總部聯(lián)網(wǎng)，101 客戶(hù)每銷(xiāo)售一瓶產(chǎn)品，總公司在第一時(shí)間都可看到，及

14、時(shí)通過(guò)第三方為其補(bǔ)充庫(kù)存。除了銷(xiāo)售匯集系統(tǒng)，可口可樂(lè)還建有銷(xiāo)售預(yù)測(cè)系統(tǒng)，隨時(shí)按照庫(kù)存和銷(xiāo)售情況，可修改精品資料分析、 制訂需求與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃?？偛款A(yù)測(cè)中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)各分公司庫(kù)存。對(duì)于不同的101 客戶(hù)，系統(tǒng)會(huì)按照其平均每天銷(xiāo)量的5 6 倍， 做出 6 天安全庫(kù)存。這樣一來(lái)，存貨覆蓋天數(shù)和周轉(zhuǎn)率都被提高，裝瓶廠根據(jù)訂單及預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)來(lái)生產(chǎn)，可口可樂(lè)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)順暢起來(lái)。四、可口可樂(lè)的客戶(hù)關(guān)系管理所謂客戶(hù)關(guān)系管理，就是指通過(guò)對(duì)客戶(hù)行為長(zhǎng)期地、有意識(shí)地施加某種影響，以強(qiáng)化公司與客戶(hù)之間的合作關(guān)系?？蛻?hù)關(guān)系管理旨在通過(guò)培養(yǎng)公司的客戶(hù)（包括內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù)）對(duì)該公司的產(chǎn)品或服務(wù)更積極的偏愛(ài)或偏好，留住他們并

15、以此作為提升公司營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)的一種策略與手段。可口可樂(lè)的客戶(hù)關(guān)系管理策略也是其雄踞碳酸之首的一個(gè)重要因素：1 、 售點(diǎn)生動(dòng)化，使用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)方便、舒適可口可樂(lè)是全球軟飲料的第一品牌，其產(chǎn)品遍布全球二百多個(gè)國(guó)家，已超過(guò)聯(lián)合國(guó)會(huì)員國(guó)成員數(shù)量，它占據(jù)了全球軟飲料市場(chǎng)的50% ， 其市值總額在500 強(qiáng)中名列第三。可口可樂(lè)能經(jīng)百年而不衰；能在全球各地落地生根并發(fā)展壯大，可口可樂(lè)在中國(guó)分布有100 多萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售地點(diǎn)，其中一個(gè)重要的原因是可口可樂(lè)對(duì)其“3喊得到/Availability；買(mǎi)得起/Affordability ；樂(lè)得買(mǎi) /Acceptability ）策略的理解和執(zhí)行。甚至可以說(shuō)，整個(gè)可口可樂(lè)系統(tǒng)都是在

16、圍繞著“3A”策略而努力著。把產(chǎn)品銷(xiāo)售到消費(fèi)者手里，銷(xiāo)售到消費(fèi)者心里，話(huà)雖簡(jiǎn)單，但做起來(lái)卻是一個(gè)難上加難的系統(tǒng)工程。如何才能將產(chǎn)品銷(xiāo)售到消費(fèi)者手里，銷(xiāo)售消費(fèi)者心里？“買(mǎi)得到”簡(jiǎn)單的三個(gè)字，但要做到并不是什么一件簡(jiǎn)單的事性。同時(shí)“買(mǎi)得到”也是把產(chǎn)品銷(xiāo)售到消費(fèi)者手里的重要前提。因?yàn)椋a(chǎn)品只有占據(jù)終端市場(chǎng)，在銷(xiāo)售點(diǎn)上與顧客見(jiàn)面，才有被消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)可能。我們知道，飲料是屬于沖動(dòng)性和隨機(jī)性購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品，在購(gòu)買(mǎi)飲料時(shí)，消費(fèi)者一般會(huì)習(xí)慣性的選擇自己常喝的品牌，但如果這個(gè)品牌沒(méi)有，他便會(huì)選擇貨架上有的品牌，很少有消費(fèi)者會(huì)為了喝一瓶飲料而跑出二里地去購(gòu)買(mǎi)。在這里就告訴我們，要把握每一次把產(chǎn)品銷(xiāo)售到消費(fèi)者手里的機(jī)會(huì)，

17、就需要把產(chǎn)品的鋪貨面擴(kuò)大。為了更好的讓消費(fèi)者“買(mǎi)得到”，為了更好的把產(chǎn)品銷(xiāo)到消費(fèi)者手中，我們來(lái)看看可口可樂(lè)是怎么做的:（ 1 ） 、在終端渠道開(kāi)發(fā)方面在北京，可口可樂(lè)銷(xiāo)售點(diǎn)有盡達(dá)十萬(wàn)個(gè)之多。無(wú)論是超級(jí)商場(chǎng)、百貨商店、臨街小店，還是酒吧、酒店，網(wǎng)吧、加油站便利店，可口可樂(lè)可以說(shuō)是無(wú)處不在?？煽诳蓸?lè)能做到無(wú)處不在的一個(gè)重要原因是不斷開(kāi)發(fā)新渠道的結(jié)果。除傳統(tǒng)渠道外，可口可樂(lè)結(jié)合渠道特性與品類(lèi)之間的關(guān)系把健怡（無(wú)糖）可入賣(mài)進(jìn)了糖尿病食品超市，可口可樂(lè)根據(jù)渠道的特點(diǎn)把RB 包裝賣(mài)進(jìn)了美容美發(fā)店（現(xiàn)在不少中高檔美容美發(fā)店對(duì)消費(fèi)者免費(fèi)提供飲品），把全品類(lèi)推進(jìn)了網(wǎng)吧！可此可見(jiàn)，對(duì)于新渠道的開(kāi)發(fā)主要是在于發(fā)現(xiàn)、

18、發(fā)掘、與提升。其實(shí)，可口可樂(lè)能不斷開(kāi)發(fā)新渠道其主要?jiǎng)恿?lái)源于，對(duì)銷(xiāo)售人員業(yè)務(wù)考核中的“新開(kāi)活躍客戶(hù)”指標(biāo)，此項(xiàng)指標(biāo)在總考核指標(biāo)的 30% 。這使可口可樂(lè)銷(xiāo)售人員要無(wú)時(shí)無(wú)刻地留意自己所管轄的片區(qū)是否有新開(kāi)商店或是合適銷(xiāo)售可樂(lè)的全新渠道（ 2 ） 、在終端渠道管理方面如果你認(rèn)為， “只要把產(chǎn)品全面鋪到各個(gè)售點(diǎn)就可以高枕無(wú)憂(yōu)了”那就大錯(cuò)特錯(cuò)， 去市場(chǎng)上隨便走走，便可以看到不少企業(yè)的產(chǎn)品布滿(mǎn)灰塵的遺忘在角落而無(wú)人問(wèn)津。把產(chǎn)品鋪到售點(diǎn)并不是目的，把產(chǎn)品銷(xiāo)售到消費(fèi)者的手里心里才是終極目標(biāo)。因此，對(duì)銷(xiāo)售終端的管理工作同樣重要?？煽诳蓸?lè)為了管理好銷(xiāo)售終端為每一位銷(xiāo)售人員配備了銷(xiāo)售工具包，通過(guò)銷(xiāo)售工先出、價(jià)格標(biāo)

19、簽的使用終端宣傳海報(bào)如何張貼、冷柜如何使用等等。這為銷(xiāo)售人員的終端渠道管理工作取到一個(gè)很好的指導(dǎo)作用?？煽诳蓸?lè)不但為每位銷(xiāo)售人員配備了銷(xiāo)售工具包，同時(shí)對(duì)銷(xiāo)售人員的售點(diǎn)生動(dòng)化的執(zhí)行工作也有嚴(yán)格評(píng)測(cè)，并組織了專(zhuān)門(mén)的部門(mén)進(jìn)行追蹤管理，售點(diǎn)生動(dòng)化工作直接與銷(xiāo)售人員的工資考評(píng)掛鉤，這就很好的保證了銷(xiāo)售人員的執(zhí)行力。2 、推出不同口味的可樂(lè)，滿(mǎn)足個(gè)性化需求大量調(diào)查告訴可口可樂(lè)公司：中國(guó)有一大群追逐時(shí)尚、創(chuàng)新的消費(fèi)者，可樂(lè)也會(huì)像手機(jī)一樣走向多樣化，因此可口可樂(lè)更多注重于滿(mǎn)足所有消費(fèi)者需求，這就要求可口可樂(lè)的產(chǎn)品不斷地創(chuàng)新，不斷推出不同的，滿(mǎn)足眾多消費(fèi)者需求的口味,這就是可口可樂(lè)3A 策略之“樂(lè)得買(mǎi) /Acc

20、eptability ”?？煽诳蓸?lè)的多品種口味：可口可樂(lè)(原味)、檸檬味、香草味可樂(lè)、櫻桃味可樂(lè)、健怡可樂(lè)、檸檬味健怡可樂(lè)、香草味健怡可樂(lè)、櫻桃味健怡可樂(lè)、Zero 可樂(lè) .多種口味是可口可樂(lè)能在中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)，前5 名中有 4 名是可口可樂(lè)公司品牌的重要原因。3 、樹(shù)立品牌形象，提高客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度產(chǎn)品品牌 (Brand) 是一種識(shí)別標(biāo)志、一種精神象征、一種價(jià)值理念,是品質(zhì)優(yōu)異的核心體現(xiàn)。培育和創(chuàng)造品牌的過(guò)程也是不斷創(chuàng)新的過(guò)程，自身有了創(chuàng)新的力量，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地, 繼而鞏固原有品牌資產(chǎn),多層次、多角度、多領(lǐng)域地參與競(jìng)爭(zhēng)?？煽诳蓸?lè)公司對(duì)每一個(gè)工廠都有很?chē)?yán)格的規(guī)定，如果質(zhì)檢中

21、心檢查出消費(fèi)者買(mǎi)到的產(chǎn)品低于某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，該工廠的廣告費(fèi)用立即終止，一直到這個(gè)指標(biāo)得到徹底改善?？梢钥吹娇煽诳蓸?lè)的價(jià)值是建立在品質(zhì)的基礎(chǔ)上的，兩個(gè)因素是直接掛鉤的，只有兩者密切結(jié)合起來(lái)才能夠保證顧客“樂(lè)得買(mǎi)”。達(dá)不到要求的品質(zhì)而進(jìn)行廣告宣傳，進(jìn)行產(chǎn)品推廣是會(huì)危害品牌的。由此可見(jiàn)，可口可樂(lè)樹(shù)立良好的品牌形象，能夠提高客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度，進(jìn)而更好德維系客戶(hù)關(guān)系。結(jié)束語(yǔ)通過(guò)以上案例分析，我們可以看到可口可樂(lè)的在設(shè)計(jì)自己的供應(yīng)鏈時(shí)，有非常多的制度化的創(chuàng)新，同時(shí)也給與了市場(chǎng)一線部門(mén)充分的自主性，這樣的設(shè)計(jì)看起來(lái)很好，但實(shí)際操作過(guò)程中卻出現(xiàn)了這樣那樣的實(shí)際問(wèn)題。本文最末，將其中表現(xiàn)得比較突出的幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行一下簡(jiǎn)單的具體分析：1. 銷(xiāo)售商利潤(rùn)率低，生存環(huán)境惡化，人才不斷流失。總的看來(lái)，當(dāng)前可口可樂(lè)公司在銷(xiāo)售上，面臨的最大問(wèn)題并不是來(lái)自外部，而在于其內(nèi)部處于行業(yè)的末端的各個(gè)銷(xiāo)售商的環(huán)境惡化，并未像公司規(guī)劃和展示中的那樣好。一方面， 由于當(dāng)前軟飲料行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)使整個(gè)市場(chǎng)中各個(gè)廠商之間的軟飲料競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到非常激烈的程度，大家不光在產(chǎn)品上做文章，銷(xiāo)售、服務(wù)、物流等等各個(gè)環(huán)節(jié)都是相互競(jìng)爭(zhēng)的賽場(chǎng)，大量的投入導(dǎo)致軟飲料毛利的下降；另一方面，由于可