人力資源5p管理

1、人力資源 5p 管理鄭曉明博士在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論一書中提出人力資源管理的5P5P模式:識(shí)人(Perception)(Perception)、選人(Pick(Pick) )、用人(Placement)(Placement)、育人(Professional)(Professional)、留人(Preservation)(Preservation)以識(shí)人為基礎(chǔ) 素質(zhì)測評(píng)與崗位分析系統(tǒng)”;2;2、以選人為先導(dǎo)”招聘與選拔系統(tǒng)”;3;3、以用 人為核心 配置與使用系統(tǒng);4 4、以育人為動(dòng)力 培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng);5 5、以留人為目的”考核與薪 酬系統(tǒng) 。識(shí)人: :人才識(shí)別 是以科學(xué)的人才觀念為指導(dǎo)，借

2、助科學(xué)的人才測評(píng) 技術(shù)和手段，識(shí)別符合企業(yè)需求的真正的人才。只有正確識(shí)別出人才的知識(shí)、技能與能力，才能為人才的選用提供科學(xué)的依據(jù)，為人力資源管理奠定基礎(chǔ)。人才的識(shí)別必須以建立崗位勝任力素質(zhì)模型為核 心，重點(diǎn)建立人員素質(zhì)測評(píng)系統(tǒng)和崗位分析與評(píng)價(jià)兩個(gè)子系統(tǒng)。選人: :選人是 先導(dǎo) ，選人必須在 識(shí)人 的基礎(chǔ)上進(jìn)行，圍繞崗位 勝任力模型，設(shè)計(jì)科學(xué) 的選拔方案，同時(shí)借助科學(xué)的選拔工具和手段提高選拔的信度和效度。首先，必須在工作分析的基礎(chǔ)上建立并完善 崗位說明書，并定期進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。其次，采用現(xiàn)代 化的手段和工具，引入諸如網(wǎng)絡(luò)面試、文件框測試、角色扮演、情景模擬等化的人才測評(píng)手段，采用網(wǎng)絡(luò)

3、化和科學(xué)化的測評(píng)工具，提高選人的科學(xué)性。育人: :育人是 動(dòng)力”，育人必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向， 既注重滿足當(dāng)前 需求的培訓(xùn)，更注重滿足未來需求的開發(fā)，著力建立一套科學(xué)的培訓(xùn)與開發(fā)體系。首先，應(yīng)從戰(zhàn)略層次提出企業(yè)當(dāng)前和未來發(fā)展所必需的 人力資源數(shù)量 和素質(zhì)特征。其次，針對(duì)企業(yè)當(dāng)前的對(duì) 人力資源素質(zhì) 的需 求，制定培訓(xùn)計(jì)劃并實(shí)施，以化解企業(yè)當(dāng)前的技能風(fēng)險(xiǎn)。第三，針對(duì)企業(yè)未來發(fā)展對(duì)人力資源的數(shù)量和素質(zhì)的需求，制定具體的開發(fā)方案，以化解企業(yè)未來的技能風(fēng)險(xiǎn)。用人: :用人是 核心 ，企業(yè)的人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)在于用人，通過對(duì)人力資源的合理配置和使用，達(dá)到人盡其才、才盡其用，同時(shí)達(dá)成組織既定的目標(biāo)。具體

4、來說，首先，應(yīng)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 的基礎(chǔ)上，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并分解制定科學(xué)合理的年度 招聘計(jì)劃， 嚴(yán)格界定需引進(jìn)人才的數(shù)量、層次和結(jié)構(gòu)等內(nèi)容；其次，在人力資源配置過程中，遵循 量才適用、科學(xué)合理配置 的原則，建立和完善 人員流動(dòng) 機(jī)制。留人：留人是 目的 ，留人要解決 留什么人，怎樣留人 問題，必須圍繞 持續(xù)激勵(lì)人”這 個(gè)核心，建立科學(xué)的考核與 薪酬體系。顯然企業(yè)應(yīng)該留住的是人才，而人才又可以分為 現(xiàn)實(shí)的人才 和 潛在的人才 兩類。對(duì)于前者，我們要給予獎(jiǎng)勵(lì)和晉升，激勵(lì)他們繼續(xù)為企業(yè)工作; ;對(duì)于后者，我們要給予 培訓(xùn)與開發(fā)，使他盡快成為現(xiàn)實(shí)的人才?？冃Э己伺c薪酬體系必須圍繞如何留住企業(yè)所需要

5、的人才展開。I用途探討一、以識(shí)人為基礎(chǔ)的工作分析 系統(tǒng)企業(yè)首先要明確地知道各個(gè) 職位需要什么樣的 員工, ,建立工作分析系統(tǒng)可以幫助企業(yè)明 晰對(duì)員工工作的要求。為此 ，人力資源部 首先必須清楚地了解企業(yè)整個(gè) 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況, , 建立各職能部門檔案。進(jìn)行 崗位描述 將整個(gè)系統(tǒng)按 生產(chǎn)、銷售和物流等各種職能分開，對(duì)工 作所包含的各種任務(wù)、活動(dòng)進(jìn)行詳細(xì)地描述 ，說明要做好這項(xiàng)工作，員工應(yīng)該具有的知識(shí)、技能及各種能力。并確定這項(xiàng)工作與其他工作的關(guān)系。制定出各部門所需要的人才對(duì)象和數(shù)量。同時(shí)還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)及其職權(quán), ,進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析。為獲取大量信息，常用的工作分析方法

6、如表 1 1 示。觀察法人力資源管理分析者直接觀察員工的工作情況和行為舉止，或通過錄像來了解這些信息訪談法對(duì)從事各項(xiàng)工作的員工進(jìn)行全面訪談，了解與昂各方面的信息。問卷法編制與員工工作活動(dòng)有關(guān)的問題，整理分析岀所有可能存在的工作活動(dòng)內(nèi)容技術(shù)會(huì)議方法從專業(yè)知識(shí)豐富的各類主管人員或相關(guān)管理者那里獲得關(guān)于各項(xiàng)工作的具體特點(diǎn)。日記法讓做各項(xiàng)工作的員工在每天日記中記下他們的活動(dòng)內(nèi)容。運(yùn)用一種或多種 工作分析方法 全面了解員工的情況，在得到有關(guān)信息后，可以著手編制 工作說明書和 工作規(guī)范。工作說明書 主要在于說明從事某項(xiàng)工作的員工應(yīng)該做什么、如何做、為何要做，并準(zhǔn)確詳細(xì)地說明工作內(nèi)容、環(huán)境及各種條件。工作規(guī)

7、范則重在說明員工想要成 功地完成某項(xiàng)工作所必需的最低資格，包括員工所需的知識(shí)、技能及能力。這些對(duì)求職者和招聘者雙方都是有利的，避免了盲目性。二、以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)招聘與選拔是為了挑選企業(yè)的潛在員工，有效的人員招聘和選拔的目標(biāo)是使員工的個(gè)人特點(diǎn)（能力、經(jīng)驗(yàn)等）與工作要求相匹配。人員的招聘和選拔應(yīng)該包括內(nèi)部招聘選拔和外部招聘選拔兩種途徑，可以通過多種方式進(jìn)行。例如：申請(qǐng)表、面試、錄用測驗(yàn)、背景核查和個(gè)人推薦信等等。在進(jìn)行外部招聘與選拔的過程中應(yīng)該采取更細(xì)致的方法，細(xì)致的過程可以幫助管理者對(duì)應(yīng)聘者的素質(zhì)做出更準(zhǔn)確、更合理地判斷，還有利于應(yīng)聘者對(duì)企業(yè)的了解 ，使員工將來能夠更好地適應(yīng) 企業(yè)環(huán)

8、境。在國外，很多企業(yè)根據(jù)對(duì)工作的不同要求，采用績效模擬測驗(yàn)的方式，對(duì)員工進(jìn)行招聘與選拔。這種績效模擬測驗(yàn)的方法一般需要2424 天的時(shí)間來完成，以工作資料分析為基礎(chǔ)，由實(shí)實(shí)在在的工作行為構(gòu)成，其結(jié)果的應(yīng)用性較強(qiáng)。雖然這種方式比較復(fù) 雜所需費(fèi)用也更大，但是卻可以幫助企業(yè)篩選掉不合格的人選，從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)看無疑對(duì)企業(yè)是更有利的，因而得到日益廣泛的應(yīng)用。具體的做法是對(duì)常規(guī)性、技術(shù)性的工作用工作抽樣的 方式選拔合格人員；對(duì)管理人員的管理工作則由評(píng)價(jià)中心來完成，以決定是否留用該管理人 員。這里我們還需要指出的是企業(yè)內(nèi)部的招聘選拔對(duì)提高 員工積極性、增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部良性競爭、穩(wěn)定員工隊(duì)伍、降低成本發(fā)揮著舉足輕重的

9、作用。有資料顯示：2/32/3 的歐洲企業(yè)只有 30%30%的高級(jí)經(jīng)理是從外部招聘來的。在丹麥和德國，有半數(shù)以上的企業(yè)在內(nèi)部建立 ”人才庫 ，然后依此為大多數(shù)新職位提供合適人選。三、以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)人員配置 與使用不當(dāng)，員工的工作績效和滿意度 都會(huì)受到不利影響，因而把合適的人安排到合適的崗位是非常重要的。這就要求 管理人員善于觀察和發(fā)現(xiàn) 員工的能力、興趣。對(duì)于企業(yè)來說，在新員工進(jìn)廠時(shí)的一定時(shí)期內(nèi) （一般為一年）采取工作輪換 和學(xué)徒法相結(jié)合的方式 有利于以后更合理的配置與使用員工。工作輪換是持續(xù)進(jìn)行崗位調(diào)換，以使員工勝任多種不同類型的工作。這樣，員工可以掌握多種技能，并能更深地理解各

10、種工作之間的相互依賴關(guān)系 對(duì)組織的活動(dòng)也會(huì)有全面的認(rèn)識(shí)。在工作輪換中由老工人帶著如何工作，能使新員工更快地掌握所需技能。在這個(gè)過程中管理人員應(yīng)通過觀察與調(diào)查了解作出員工更適合哪種工作的判 斷，以把員工配置到合適的崗位 ，發(fā)揮更大作用。此外，我們必須意識(shí)到，創(chuàng)新是企業(yè)保持旺盛 生命力不可或缺的。對(duì)于企業(yè)的人力資源來說，如果能實(shí)現(xiàn)人才回流，則可以促進(jìn)企業(yè)的變革以使人力資源的配置與使用達(dá)到更高水平。人才回流是指在從事新業(yè)務(wù)期間（通常的經(jīng)驗(yàn)為5 5 年）, ,放棄現(xiàn)有業(yè)務(wù)中積累的經(jīng)驗(yàn)和想法，并把那些有新的想法和熟悉行動(dòng)原則的人才調(diào)到 現(xiàn)有業(yè)務(wù)和其他新業(yè)務(wù)中去 ，以對(duì)業(yè)務(wù)革新作出貢獻(xiàn)。人才回流是促使業(yè)務(wù)

11、產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)的 重要一環(huán)。四、以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng)員工的技能會(huì)隨著時(shí)間的推移和新技術(shù)的應(yīng)用而老化，變得陳舊、過時(shí)，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是激烈競爭、技術(shù)變革和提高生產(chǎn)率水平的必然要求。這種培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)不僅僅只是培訓(xùn)技術(shù)技能還應(yīng)該包括員工的品德修養(yǎng)、人際交往技能、解決問題技能等等，使員工成為技術(shù)精良、人格健全的人。2121 世紀(jì)的成功企業(yè)屬于那些善于學(xué)習(xí)的企業(yè)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 造就在學(xué)習(xí)和訓(xùn)練中提高員工的素質(zhì)和技能，形成良性的培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng)。對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯開發(fā)是組織維持并提高現(xiàn)在的生產(chǎn)率，同時(shí)為未來的變化做好準(zhǔn)備的一種有效方式。即企業(yè)幫助員工一起選擇適合員工自己的發(fā)展道路，支持員工自我發(fā)展

12、，幫助員工成就自我。這樣做可以保證公司在人員變動(dòng)時(shí)有合適的人選可用 ，增加了勞動(dòng)力的多樣性，也給員工提供了更切 實(shí)際的工作期望。一般來說大多數(shù)人的職業(yè)階段都會(huì)經(jīng)歷四個(gè)時(shí)期：探索階段、立業(yè)階段、職業(yè)中期、職業(yè)晚期。在不同的時(shí)期員工對(duì)工作和情感的需求也不盡相同。想讓員工保持較高的產(chǎn)業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)，企業(yè)的培訓(xùn)還應(yīng)跟上員工成長的步伐，以支持員工在每個(gè)職業(yè)階 段的工作和情感需求。對(duì)此，斯蒂芬 P P 羅賓斯在組織行為學(xué)一書中列了詳細(xì)的表格加以 說明，我們則根據(jù)中國企業(yè)員工的心理特點(diǎn)作出如表2 2 所示的總結(jié)。階段任務(wù)需要情感需求探索階段A A、 變化的工作環(huán)境和工作任務(wù)B B、找準(zhǔn)職業(yè)定位A A、作岀

13、最初的工作選擇B B、 從理想中回到現(xiàn)實(shí)C C 處理工作和青年生活的矛盾D D、面對(duì)可能的失敗。立業(yè)段A A、 面對(duì)工作挑戰(zhàn)B B、熟悉并能獨(dú)立完成本職工作C C 發(fā)揮才智爭取創(chuàng)新D D、學(xué)習(xí)其他相關(guān)領(lǐng)域的工作技能A A、面對(duì)工作競爭B B、工作努力收回回報(bào)C C 成就自我D D、處理工作和家庭生活的沖突職業(yè)中期A A、 獨(dú)當(dāng)一面B B、幫助指導(dǎo)年輕的同事C C 轉(zhuǎn)入其他相關(guān)領(lǐng)域的新工作D D、勝任更廣闊的工作空間和人事空間A A、得到認(rèn)可B B、重新思考自我與工作、家庭及社區(qū)的關(guān)系C C 穩(wěn)定的收入和較好的福利制度職業(yè)晚期A A、 工作任務(wù)的轉(zhuǎn)移B B、傳授工作經(jīng)驗(yàn)C C 發(fā)揮老員工作用A

14、A、受到尊重B B、退休前的平靜心態(tài)C C 表達(dá)人生感受展開五、以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬福利系統(tǒng)人力是一種資源，因而在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn), ,幫助員工獲得更好成長空間的同時(shí) ，能把優(yōu)秀 的員工留在企業(yè)是人力資源管理的最終目的。合理的考核與薪酬體系不但能夠促進(jìn)員工的愛崗、敬業(yè)精神、良性競爭意識(shí)，也能讓員工看到自己努力的回報(bào)，找出自身存在的不足，最終也能夠留住有用之才，讓他們與企業(yè)未來共進(jìn)退。對(duì)員工進(jìn)行考核作出評(píng)估常用的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)員工的任務(wù)完成情況、員工行為、員工特質(zhì)。這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該是孤立的而應(yīng)該被綜合考慮。 考核評(píng)估的相對(duì)合理的方法是全方位評(píng)估法，即員工在日常工作中可能接觸到的所有人都可以成為評(píng)估者，大多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇 510510 人作為評(píng)估者，這種方法比較全面也更準(zhǔn)確。一個(gè)組織能夠分配的薪酬類型是比較復(fù)雜的，有直接的工資，也有間接的報(bào)酬和非金錢 性的報(bào)酬，從心理學(xué)的角度來說，員工不僅需要滿足物質(zhì)需求還需要滿足精神需求。這種精神 需求可能是鼓勵(lì)也可能是職位的升遷。因此必須了解員工的需求，建立合理的薪酬體系，用事業(yè)留人也用感情留人，讓那些優(yōu)秀人才永遠(yuǎn)成為企業(yè)的中堅(jiān)力量。這種人力資源管理5P5P模式的五個(gè)方面不是彼此孤立的 ，而是相互聯(lián)系，相輔相成的，它