華為生產(chǎn)計劃手冊—研發(fā)物料采購系統(tǒng)

1、計劃手冊（V 2.0）計調(diào)業(yè)務(wù)管理部、乙前言企業(yè)各方面的運作需要計劃的支持，計劃及其控制是基本的企業(yè)管理活動。生產(chǎn)計劃作為公司物流的核心，從93年起一直在摸索和實踐適合華為特色的計劃理論和計劃方法。經(jīng)過近十年的積累，生產(chǎn)計劃從當(dāng)初單一的計劃模式發(fā)展到現(xiàn)在的多種計劃方法共存且有強大IT 支持的計劃系統(tǒng)，其中有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓(xùn)。為了總結(jié)和復(fù)制成功的管理經(jīng)驗和以及實現(xiàn)計劃系統(tǒng)工作規(guī)范化、工作模板化，我們編制了這本書。本書吸收了近幾年來華為公司物流計劃采用的先進(jìn)理論、方法體系以及一些成功經(jīng)驗，在內(nèi)容上做到普遍性、先進(jìn)性、理論性和實踐性的良好結(jié)合。本書的第一個特點是全面性。內(nèi)容上包括了維護(hù)計劃

2、參數(shù)和環(huán)境、制定需求計劃、調(diào)整主生產(chǎn)計劃、制定物料計劃、分析和控制計劃和計劃統(tǒng)計等全部6個計劃業(yè)務(wù)模塊；同時介紹了計劃發(fā)展歷史、銷售計劃與預(yù)測、研發(fā)物流計劃、 BOM 、 MRPII 原理等基礎(chǔ)知識以及公司級變革項目 ISC的階段性成果。本手冊的第二個特點是實用性。 從基本的計劃理論到業(yè)務(wù)流程，從業(yè)務(wù)流程到詳細(xì)的操作指導(dǎo)，從正面的操作指導(dǎo)到反面的案例，多角度回答了 “如何做計劃 ”這樣一個問題。本手冊的第三個特點是做到了理論和實踐經(jīng)驗相結(jié)合。本書的編著者都是長期從事生產(chǎn)計劃工作的業(yè)務(wù)骨干，他們既吸收了先進(jìn)的計劃理論，同時將自身工作中的體會和經(jīng)驗寫了出來。全書共分為三篇，共十四章。第一篇主要是對

3、計劃基礎(chǔ)知識和生產(chǎn)計劃方法進(jìn)行概述，第二篇主要介紹生產(chǎn)計劃制定的主要方法，第三篇主要圍繞計劃分析和計劃統(tǒng)計。 第一篇編寫分工如下：丁智編寫第一章， 曹金榮編寫第二、三章，楊興武編寫第四章，第一篇由唐建國、張毓飛主審。第二篇的編寫分工如下：鐘效培編寫第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成剛、華峰、何娟等人共同編寫，張毓飛編寫第六章。第二篇由何娟、張勇維主審。第三篇別寫分工如下：庾用滔編寫第一章，程哲編寫第二章，第三、四章由鮑在平、程哲、鄭敏、肖勇等人共同編寫，第三篇由劉國偉、唐建國主審。附錄由付紅舉編寫，全書由唐建國進(jìn)行統(tǒng)稿。同時，在計劃手冊的編撰過程中，劉志彬作做了大量組織和標(biāo)準(zhǔn)化工作。

4、本書的讀者主要是針對進(jìn)入計劃系統(tǒng)不久的員工，編寫目標(biāo)是 “我們的手冊應(yīng)該做得非常細(xì)，一個新的計劃員在指導(dǎo)下按照手冊做就能做到八九不離十” ；當(dāng)然研發(fā)計劃、市場計劃、備件計劃、產(chǎn)品調(diào)度等同事們?nèi)绻戳诉@本書，相信也會有相應(yīng)的收獲。生產(chǎn)計劃至今仍是一門發(fā)展中的管理學(xué)科，可供編寫者參考的資料較少，也限于作者的水平，本書肯定會有許多不妥之處，懇請各位讀者不吝批評和指正，以便今后改進(jìn)。目錄第一篇 計劃基礎(chǔ)知識第一章生產(chǎn)計劃發(fā)展歷程第二章生產(chǎn)計劃方法與理論簡介第一節(jié)庫存管理第二節(jié)常用計劃方法第三節(jié)銷售與運作計劃（ S&OP ）第四節(jié)JIT 思想第五節(jié)TOC 理論第六節(jié) MRPII、JIT和TOC的

5、比較第七節(jié)供應(yīng)鏈管理第三章 BOM 基礎(chǔ)知識第一節(jié)結(jié)構(gòu)樹第二節(jié)項目的分類第三節(jié)項目模板基礎(chǔ)知識第四節(jié)BOM 清單基礎(chǔ)知識第五節(jié)ECO基礎(chǔ)知識第四章 華為生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)概述第一節(jié)華為公司物料流向1、 華為公司正向物流2、 華為公司逆向物流第二節(jié)計劃體系組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)華為公司生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)框架1、 華為公司生產(chǎn)計劃計劃框架2、 華為公司生產(chǎn)計劃主業(yè)務(wù)3、 華為公司生產(chǎn)計劃其它相關(guān)業(yè)務(wù)第四節(jié)ISC與計劃調(diào)度流程改進(jìn)第五節(jié) 華為公司 ORACLE 系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)圖第二篇 計劃制定第一章 計劃參數(shù)和計劃環(huán)境的維護(hù)第一節(jié) 計劃屬性第二節(jié) 常用計劃屬性及計劃百分比的維護(hù) 第二章 需求管理第一節(jié)需求管理概述第二節(jié)需

6、求計劃評審 第三章 制定 MRP 計劃第一節(jié)MRP計劃流程第二節(jié)制定主需求計劃（MDS ）第三節(jié)制定主生產(chǎn)計劃第四節(jié) 制定物料需求計劃第四章 制定庫存計劃第一節(jié)最小最大值方法第二節(jié)電纜的計劃方法第三節(jié)終端配套項目采購計劃第五章其它專項計劃業(yè)務(wù)介紹第一節(jié)關(guān)鍵器件儲備需求計劃第二節(jié)長單計劃第三節(jié) ECO計劃審核和跟蹤第四節(jié)停產(chǎn)器件處理第六章研發(fā)物流計劃簡介第一節(jié)研發(fā)物流計劃的特點第二節(jié)研發(fā)物流管理業(yè)務(wù)及流程第三節(jié)例外管理第三篇計劃分析與物控統(tǒng)計第一章供應(yīng)能力分析第二章庫存分析第一節(jié)庫存分析方法第二節(jié)死料、低周轉(zhuǎn)物料的分析與處理第三節(jié)庫存控制的主要方法與應(yīng)用第三章 統(tǒng)計工具、方法與應(yīng)用第一節(jié)常用統(tǒng)計

7、工具與方法介紹第二節(jié)主要統(tǒng)計業(yè)務(wù)介紹 第四章 物控基本業(yè)務(wù)介紹第一節(jié)存貨出庫控制第二節(jié)來料質(zhì)量控制第三節(jié)缺料解決方法第四節(jié)加工策略與發(fā)貨策略調(diào)整第五節(jié)日清日結(jié)計劃手冊附文1：TOM （全面訂單管理）模型附錄：計劃名詞術(shù)語第六章 研發(fā)物流計劃簡介第一節(jié)研發(fā)物流計劃的特點本節(jié)簡要介紹研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)流程與物流之間的關(guān)系、研發(fā)物流計劃的特點和PDTT公司物流部門的關(guān)系。一、產(chǎn)品開發(fā)流程與物流計劃之間的關(guān)系1 、物流計劃在產(chǎn)品開發(fā)流程中的位置圖 2.6.1 物流計劃在產(chǎn)品開發(fā)中的位置圖 2.6.1 物流計劃在產(chǎn)品開發(fā)中的位置2、物流計劃在開發(fā)流程中的作用保障新產(chǎn)品開發(fā)過程中的物料及時供應(yīng)，以縮短產(chǎn)品開發(fā)周

8、期、保障ESP供貨。二、研發(fā)物流計劃的特點1 、風(fēng)險1 ） 物料延遲到貨影響開發(fā)進(jìn)度一個月平均給一個IPD 項目組的成本增加37.5萬元。圖 2.6.2產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險分析2）技術(shù)成熟度與物料投入風(fēng)險成反比：圖2.6.32、特點1） 物料提前期與開發(fā)進(jìn)度存在固有矛盾，資源的及時到位對產(chǎn)品進(jìn)程有很大影響2）研發(fā)物料投入風(fēng)險較大，必須根據(jù)技術(shù)成熟度確定投入規(guī)模與時要機3）全面評估產(chǎn)品物料需求，作好物料投入預(yù)算，是保證資源到位的前提4）研發(fā)資源的保證涉及器件、結(jié)構(gòu)、電纜、PCB 、配套、資料等，必須保證相關(guān)計劃的同步性，并納入整體產(chǎn)品計劃管理中5）開發(fā)階段的選型工作決定了產(chǎn)品最終的成本與可采購性三、PD

9、T物流相關(guān)接口關(guān)系表2.6.1簡要介紹公司物料計劃體系以及PDT 內(nèi)部相關(guān)物流管理的角色、周邊接口部門以及PDT內(nèi)部可獲取的物流管理資源。表 2.6.1市場產(chǎn)品部/行銷計劃部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品早期市場需求預(yù)測，提供市場要貨計劃，共 向評估新產(chǎn)品供貨風(fēng)險，并在資源緊張時，進(jìn)行合同執(zhí) 行排序采購部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品早期開發(fā)物料米購，新產(chǎn)品批量供貨的米購，提供采購供應(yīng)形勢分析，為研發(fā)早期選型提供支持訂單管理部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的訂單工作，包括成套、商務(wù)、生產(chǎn)試制中心新產(chǎn)品試產(chǎn)驗證、供貨的加工平臺，負(fù)責(zé)加工現(xiàn)場問題 的協(xié)調(diào)解決，保證合同及時齊套發(fā)貨待處理品中心負(fù)責(zé)處理研發(fā)剩余物料的處理、環(huán)境輪換處理四、PD衲部相關(guān)物流角色及

10、職責(zé)表 2.6.2物料計劃工程師負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)全程物料需求管理；及時啟動批量計劃制定、下達(dá)、跟蹤計劃執(zhí)行；負(fù)責(zé)新產(chǎn)品供貨協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)停產(chǎn)器件與緊急板級替代處理；負(fù)責(zé)版本切換管理。采購代表協(xié)助PDT確定關(guān)鍵器件、關(guān)鍵供應(yīng)商，并簽署相應(yīng)早期供貨協(xié)議；確定產(chǎn)品采購策略；推動開發(fā)中主動板級替代工作；作好清單可采購性檢視工作器件工程師參與關(guān)鍵器件選型，從技術(shù)趨勢上進(jìn)行把握；負(fù)責(zé)產(chǎn)品器件技術(shù)評估的檢視工作；負(fù)責(zé)產(chǎn)品替代工作的推進(jìn)；協(xié)助處理停產(chǎn)器件、緊急板極替代工作。結(jié)構(gòu)/電纜/電源工程師負(fù)責(zé)根據(jù)項目進(jìn)度，及時完成結(jié)構(gòu)、電纜、委托設(shè)計電 源的編碼申請、提交采購認(rèn)證工作，并在實驗局階段提 供相應(yīng)的編碼清單制造代表

11、負(fù)責(zé)驗證物料需求提出；負(fù)責(zé)早期單板加工； 負(fù)責(zé)產(chǎn)品批量試制的產(chǎn)能規(guī)劃、資源到位；負(fù)責(zé)實驗局、試產(chǎn)供貨的加工、調(diào)試工作；負(fù)責(zé)新產(chǎn)品備貨、發(fā)貨工作第二節(jié)研發(fā)物流管理業(yè)務(wù)及流程本節(jié)主要介紹產(chǎn)品上市過程不同階段物流工作的特點、管理要素，幫助學(xué)員重點了 解開發(fā)過程中需關(guān)注的物流工作。本節(jié)重點包括器件選型管理、如何獲取開發(fā)過程中所需物料、 版本切換管理。一、研發(fā)物流的階段劃分根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)過程，研發(fā)物流根據(jù)不同特點劃分為三個階段：1?0M型機物料計劃階段（樣機）：產(chǎn)品概念階段到開發(fā)階段技術(shù)評審4前。確定產(chǎn)品各階段物料投入總體規(guī)模，完成物料（器件、電源、結(jié)構(gòu)件、配套設(shè)備）選型及供應(yīng)商選用，及時申購原型機 及環(huán)

12、境需求。2?切始產(chǎn)品物料計劃階段（實驗局）：開發(fā)階段技術(shù)評審4啟動。根據(jù)BETA測試（實驗局）、試產(chǎn)驗證、研發(fā)其它PDT需求、公司IT需求等制定物料計劃，并保證相關(guān)需求得到滿足。3?左AMP UP物料計劃階段（ESP供貨）：開發(fā)階段技術(shù)評審 4A到驗證階段技術(shù)評審5。為產(chǎn)品 ESP（早期市場供貨）作好物料準(zhǔn)備。4?0tt量生產(chǎn)物料計劃階段：驗證階段 5到發(fā)布階段。進(jìn)入公司ISC供應(yīng)鏈運作中。二、原型機（樣機）物料計劃工作此階段主要工作包括：確定產(chǎn)品階段物料投入規(guī)模，完成器件選型（包括關(guān)鍵器件及供應(yīng)商 選型、新器件選型），及時下達(dá)原型機階段物料計劃（包括器件、PCB、結(jié)構(gòu)、電纜、配套設(shè)備、儀器設(shè)

13、備等），保證產(chǎn)品開發(fā)、測試所需物料的及時齊套。（一）器件選型管理隨著市場競爭加劇與采購環(huán)境的劇烈變化，產(chǎn)品物料的可獲得性問題已成為影響新產(chǎn)品上市進(jìn) 程的重要因素。可獲得性（可采購性）管理是指通過對產(chǎn)品開發(fā)早期物料選型管理的運作，保障 產(chǎn)品在切入供應(yīng)鏈后批量物料的持續(xù)可獲性性保障，以及在產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)后，由于技術(shù)發(fā)展、供應(yīng)形 勢變化等因素，導(dǎo)致物料可采購狀況變化而采取的應(yīng)對措施。器件選型是產(chǎn)品開發(fā)過程中硬件工 程師最重要的工作之一。1、器件選型關(guān)注要素表 2.6.3序號設(shè)計關(guān)注點采購關(guān)注點1技術(shù)性能指標(biāo)技術(shù)與技術(shù)服務(wù)（T）2物料的生命周期品質(zhì)（Q）3物料的批量供貨能力響應(yīng)（柔性）（R）4物料的成本支持

14、供貨表現(xiàn)（D）成本（C）在器件選用過程中，必須考慮產(chǎn)品技術(shù)、成本與供應(yīng)的全面需求，只有與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙 伴關(guān)系，才能真正達(dá)到雙贏的結(jié)果。因此我們講：在設(shè)計中構(gòu)建成本，在設(shè)計中構(gòu)建可獲得性。2、關(guān)鍵器件選型注意問題隨著產(chǎn)品的高端化，核心器件的獨家供應(yīng)情況越來越普遍。獨家供應(yīng)帶來最大的困擾是：成本居高不下，持續(xù)及批量供貨難以保障，無法獲取器件生命周期的承諾。如果不在方案設(shè)計早期作好關(guān)鍵器件選用評估，將對后續(xù)產(chǎn)品上市造成很多風(fēng)險。 1）寬帶某產(chǎn)品在產(chǎn)品組確認(rèn)設(shè)計方案時，由PDT開發(fā)人員直接與供應(yīng)商進(jìn)行談判。由于是業(yè)界領(lǐng)先器件，因此價格較高，產(chǎn)品組迫于進(jìn)度最終選作此器件。但隨著市場啟動，成本卻成為產(chǎn)

15、品上市 最大的障礙，而此時研發(fā)要求采購部全力參與談判，由于供應(yīng)商了解我們經(jīng)過半年多開發(fā)，方案 變更可能性很小，因此價格下降十分困難。在"選"與"不選"的評估時，我們才能掌握主動權(quán)，確保未來成本的支持！ 2）數(shù)通某系列產(chǎn)品選用 TI的網(wǎng)絡(luò)套片，在產(chǎn)品完成開發(fā)準(zhǔn)備市場發(fā)布時，TI宣布器件在半年后停產(chǎn)，導(dǎo)致PDT不得不重新評估選用新方案需要的開發(fā)時間，并在新方案推出前一次性儲備4000多萬的停產(chǎn)器件。因此在器件選型早期必須掌握器件的路標(biāo)規(guī)劃與生命周期，簽訂早期供貨協(xié)議，避 免廠家受利潤驅(qū)停產(chǎn)而給我們帶來損失。3）3G選用某公司最新的DSP產(chǎn)品，由于該器件處在廠

16、家實驗階段，在產(chǎn)品下達(dá)后續(xù)開局批量計劃 時，廠家由于成品率低推遲量產(chǎn)時間，無法滿足我們開發(fā)要求。PDT最終不得不多方尋找過渡方案，使用其低版本器件以支撐開發(fā)。越來越多的新產(chǎn)品選用的器件，也是廠家實驗階段的產(chǎn)品， 廠家器件推出的進(jìn)程往往對我們產(chǎn)品進(jìn)度沖擊十分大，這是產(chǎn)品開發(fā)中高風(fēng)險因素之一。三、初始產(chǎn)品（實驗局）物料計劃管理1、主要物料計劃工作此階段物料計劃工作主要包括確定開局物料下達(dá)時間、確定物料投入規(guī)模，檢查單板BOM清單、結(jié)構(gòu)清單、電纜清單、配套設(shè)備清單、整機配置提供情況，制定初始產(chǎn)品（實驗局）物料計劃， 跟蹤物料計劃執(zhí)行，小批量加工、調(diào)試，發(fā)貨、核銷。2、開發(fā)工程師必須關(guān)注的問題1）實驗

17、局物料啟動時間：考慮到物料貨期、資料準(zhǔn)備、市場找局等，通常實驗局物料準(zhǔn)備在開局時 間前移2-3個月，即在產(chǎn)品系統(tǒng)聯(lián)調(diào)啟動時提交開局申請評審。2）物料BOM清單準(zhǔn)備：在此階段產(chǎn)品通常已完成單板硬件的調(diào)試工作，因此單板BOM清單要求實施，同時需提供整機配置清單、結(jié)構(gòu)件清單。單板BOM清單提前實施，將使計劃制定效率大大提高，執(zhí)行過程的設(shè)計更改可控，以最大限度保證物料齊套，同時避免了加工時開發(fā)人員花費大量精力用于領(lǐng)料備料工作。3）物料需求規(guī)模： 需求除內(nèi)部環(huán)境需求的更新，主要考慮一個或多個實驗局需求、小批量試產(chǎn)驗證需求、展廳（至少2套）、參展與演示、培訓(xùn)與備件需求，其它還需考慮平臺產(chǎn)品的周邊PDT需求

18、、公司IT部門需求。4）加工現(xiàn)場指導(dǎo)：由于通常是第一次上線加工，必須有開發(fā)工程師在現(xiàn)場指導(dǎo)。5）開局物料備貨及核銷：為保證研發(fā)資產(chǎn)不流失，要求實驗局發(fā)貨必須簽訂實驗局合同或由辦事處辦理市場借貨合同，不允許自帶發(fā)貨四、RUMP UP產(chǎn)品（試產(chǎn)階段）物料計劃工作目前新產(chǎn)品在公司發(fā)貨中的比例越來越高，新產(chǎn)品供貨的意義也從原來的滿足眼前需求提升 到搶占市場制高點、創(chuàng)造長遠(yuǎn)利益的高度。此階段物料計劃工作主體已由計劃人員承擔(dān)。主要內(nèi) 容包括：BOMf單的歸檔情況，下達(dá) RAMP UP產(chǎn)品物料采購計劃。安排部分 RAMP UP產(chǎn)品半成品加 工、協(xié)調(diào)解決部分ES聯(lián)貨中存在的物料供應(yīng)問題與技術(shù)問題。由于新產(chǎn)品身

19、固有的不成熟的特點，使此階段物料工作難度較大，通常會組成產(chǎn)品供貨保障小組來進(jìn)行運作。開發(fā)工程師主要配合的工作包括：設(shè)計更改信息的及時通報。產(chǎn)品可靠性、穩(wěn)定性保證，負(fù)責(zé)提供穩(wěn)定版本。完成產(chǎn)品清單實施工作，協(xié)助商務(wù)成套審單。協(xié)助解決采購困難器件的替代問題。協(xié)助解決加工過程中的技術(shù)問題。五、版本切換管理（一）版本切換定義與目標(biāo)由于市場、技術(shù)、維護(hù)、采購或成本的要求，老版本（整機、模塊、單板、機柜）已不符合 產(chǎn)品的需要，需開發(fā)新版本替代之。在新版本從開發(fā)到上市過程中，對新版本切入供應(yīng)鏈，老版 本退出供應(yīng)鏈的控制過程即謂版本切換控制。圖2.6.4版本切換過程版本切換從含義上講是一個新舊版本生產(chǎn)發(fā)貨的銜接

20、過程，行動上是由一個動作觸發(fā)，從某一時刻起停止舊版本的采購計劃同時開始啟動新版本的采購計劃。這樣一個決定可能會帶來以下后果：(1)新版本物料未齊套時舊物料既已消耗完，造成生產(chǎn)停頓，供貨斷檔；(2)開始使用新版本后舊版本還有大量的物料未消耗完，成為呆死料；不管發(fā)生以上兩種結(jié)果中的哪一種，都會給公司帶來莫大的損失，因此版本切換的目標(biāo)就是 保障新版本按產(chǎn)品策略切入供應(yīng)鏈，保障新老版本切換中的連續(xù)供貨，防止老版本產(chǎn)生非政策性 的呆死料。(二)版本切換的類型1、按產(chǎn)品層次劃分類型舉例整機版本128X切入、2.5G退出模塊新老BAM切換單板06MPU 07MPU結(jié)構(gòu)件機柜19寸機柜切換2、按需求劃分類型舉

21、例產(chǎn)品規(guī)劃要求2.5G+切換 2.5G市場需求父化A8010高密切換降低成本傳輸SD525切換解決網(wǎng)上問題SD519 切換 SD519A解決器件供應(yīng)問題ADI公司AD器件新版本立項都是根據(jù)相關(guān)依據(jù)進(jìn)行，不能單純因為市場客戶需求、技術(shù)上的創(chuàng)新等自行確定 版本升級。未經(jīng)評估的版本升級都可能給公司帶來不同程度的損失。版本切換以物料控制為主線，全面控制五個環(huán)節(jié)：市場：要貨計劃、市場分析、電信設(shè)計、定價；研發(fā)：新版本開發(fā)、物料計劃、版本切換預(yù)警；采購：老物料儲備、長單等控制、新物料采購；生產(chǎn)：老版本物料計劃控制、呆死料處理；用服：老版本維修備件、網(wǎng)上擴容需求。項目管理處是版本切換控制的主體責(zé)任人，產(chǎn)品經(jīng)

22、理必須全面把握切換方案的可行性。(三)版本切換關(guān)注問題1、考慮重點涉及哪些產(chǎn)品要明確，切換范圍要清楚；明確切換原因，才能制定切換目標(biāo)和策略，要評估呆死料的控制目標(biāo);通常的切換方式有三種：平滑切換、強行切換、權(quán)衡切換。開發(fā)進(jìn)度要現(xiàn)實，否則會發(fā)生技術(shù)原因?qū)е碌墓┴洈鄼n;數(shù)據(jù)來源要準(zhǔn)確，尤其是老物料的存量要包括全面；新物料的齊套進(jìn)度評估不要冒進(jìn)；明確各項活動的責(zé)任人和怎樣做，落實責(zé)任；對于跨產(chǎn)品線的配套切換，從評審的組織形式以及方案的發(fā)文必須通知到相關(guān)的責(zé)任人 （附案例：又CC07MPU切換過程的反思）。2、不同類型的版本切換應(yīng)有不同的對策類型策略產(chǎn)品路標(biāo)的要求按照產(chǎn)品路標(biāo)要求和試產(chǎn)要求實施切換，老

23、版本的物料原則上要消耗主 兀O例如：2.5G向128X的切換市場需求變化或增 加以市場要求為牽引，平衡需求與開發(fā)進(jìn)度。 如：A8010高低密切換解決網(wǎng)上問題快速響應(yīng)網(wǎng)上問題，在保障新版本質(zhì)量前提下快速切換，此類切換有時 會犧牲老版本庫存（因為發(fā)出去的老版本，今后會退回）。如：SD519向SD519A的切換。降低成本在市場競爭的成本壓力下，要加快速度，在較為主動的降成本方案中， 要實施新老版本的平滑切換，有時也會將低成本方案作為備用的競爭方 案。如：彳輸SD525切換，就是市場壓力下的切換。解決器件供應(yīng)問題對于供貨長期持續(xù)困難的器件，研發(fā)根據(jù)米購要求，快速開發(fā)替代單 板，盡快交付生產(chǎn)線使用。新單

24、板或取代老單板，或并存。ADI公司AD器件3、版本切換之中常見問題1）在版本切換中，由于新老版本的銜接不暢，會造成訂單無法供貨的情況，即公司級的嚴(yán)重 事故。通常斷貨有以下原因：老版本物料已用完，而新版本物料未齊套，生產(chǎn)線待料停產(chǎn)；老版本物料已用完，新版本的技術(shù)出現(xiàn)反復(fù)，發(fā)現(xiàn)新存在問題，不能發(fā)貨；市場需求加大，由于新老版本物料分屬研發(fā)和生產(chǎn)負(fù)責(zé)，二方面都沒有根據(jù)市場需求調(diào)整計 劃，導(dǎo)致斷檔2）老版本產(chǎn)生未經(jīng)決策的呆死料在版本切換中，由于新版本在性能和提供的業(yè)務(wù)上或成本上都比老版本好，一但新版本切入， 老版本很容易形成呆死料。在制定切換方案時，會根據(jù)產(chǎn)品切換策略和老物料的庫存及新版本的 退出進(jìn)度，

25、確定一個呆死料控制目標(biāo)，在方案的執(zhí)行過程中，要防止呆死料超過控制目標(biāo)?！景咐堪姹厩袚Q需要齊步走 從PV4/PV8版本切換想到的版本切換的核心是在保證新產(chǎn)品市場供應(yīng)的同時減少老版本的呆死料損失。但往往由 于新老版本切換的時間跨度長、流程復(fù)雜、監(jiān)控點多、涉及部門多，造成二者的平衡非常困難。在PV4/PV8系統(tǒng)的版本切換的過程中，各產(chǎn)品線進(jìn)度不同步、市場需求判斷失誤、老版本物料不夠用、”都打亂了切換部署。對版本切換，一定要建立以產(chǎn)品線為主體，涵蓋各相關(guān) 環(huán)節(jié)（中研、電信設(shè)計、計劃、用服、跨產(chǎn)品線）的大項目管理模式；同時，在制訂版本 切換方案的初期，就要兼顧新老版本的兼容性，從源頭降低切換的難度。一

26、、事件經(jīng)過2000 年1月初，為解決舊版本缺陷，避免老版本關(guān)鍵器件停產(chǎn)，降低成本等原因，接入網(wǎng)產(chǎn)品線決定對PV4/PV8系統(tǒng)從01版本升級到02版本。經(jīng)過努力，從新物料的下達(dá)到新老物料的平滑切換過程，進(jìn)行到8月份都非常順利。9 月份，切換會議決定：10月份以后，磨合期結(jié)束，所有V系列ONU勺市場簽單，全部采用PV4 /PV8的新系統(tǒng)；預(yù)計到11月下旬，PV4/PV8的老版本停止發(fā)貨，圓滿切換到新系統(tǒng)。11 月中旬，就在大家都認(rèn)為切換工作即將結(jié)束的時候。生產(chǎn)告急，老版本物料將在年底欠貨。排除例外因素，市場需求的缺口高達(dá)300塊，只有追加物料計劃，緊急采購。但是，市場欠貨仍然長達(dá)1 周之久。為什么

27、，大家計算了多遍的供需平衡數(shù)據(jù)不準(zhǔn)了呢？為什么大家辛苦半年眼看要收尾的時候，切換出了漏子呢？二、問題調(diào)查與分析系統(tǒng)級的版本切換都必須經(jīng)歷一個痛苦的進(jìn)化進(jìn)程。準(zhǔn)備不充分，認(rèn)識不同步，都容易產(chǎn)生混亂，出現(xiàn)失誤。經(jīng)過對整個切換過程進(jìn)行反思、討論、總結(jié)，發(fā)現(xiàn)有以下原因：1、新老版本在不同產(chǎn)品線的切換進(jìn)度不同步PV4/PV8 系統(tǒng)主要用于接入網(wǎng)產(chǎn)品，但也部分用于FA16（電力、鐵路專網(wǎng)）。FA1肝中研、成套、生產(chǎn)備貨和用服都屬于接入網(wǎng)產(chǎn)品線，但一直由傳輸行銷部銷售，市場需求也是傳輸行銷部提供。由于FA16PV確需求量 乙般”不大（隨專網(wǎng)的銷售量上下波動），版本切換的會議通知雖然下達(dá)了傳輸行銷部，但沒有落

28、實到人。這樣，在切換進(jìn)程中，傳輸產(chǎn)品的相關(guān)人員一直未參加切換會議。切換的會議紀(jì)要只是以NOTE膨式下發(fā)給相關(guān)人員（仍然沒有進(jìn)一步落實責(zé)任人）。當(dāng)接入網(wǎng)產(chǎn)品線決定從9月中下旬停止使用01版本做項目的電信設(shè)計。但是，傳輸?shù)碾娦旁O(shè)計人員卻沒有接到具體通知，電力、鐵路專網(wǎng)仍然采用 01版本進(jìn)行簽單，并且一直延續(xù)到 11月底。這部分被 “忽略 ”的需求積少成多，直接推遲了切換進(jìn)程。從11月開始，我們不得不追加老版本的物料計劃。版本切換初期，如果過于關(guān)注技術(shù)屬性，而忽視了跨部門的同步切換，后續(xù)切換的不順利就總會發(fā)生，這已經(jīng)被以前的切換所證實，但也最容易被忽略。2、各產(chǎn)品的計劃部門之間的溝通不夠FA16 的

29、需求是由傳輸行銷部的市場計劃部門直接發(fā)送給生產(chǎn)計劃部門。但是，事后的調(diào)查表明，交換產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃卻沒有收到過。實際上，F(xiàn)A16中PV4/PV8的市場要貨計劃被直接發(fā)送到傳輸產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，自然沒有引起重視，也沒有被轉(zhuǎn)到交換生產(chǎn)計劃。結(jié)果，F(xiàn)A1弼要貨計劃中的PV4/PV8的需求就被漏掉了。由于PV4/PV8滾動計劃的制訂采用庫存方式，這個問題在9月份切換前被掩蓋了。3、版本切換監(jiān)控點設(shè)置不準(zhǔn)確從本次切換的過程中，我們在市場、電信設(shè)計建立了遠(yuǎn)期監(jiān)控點，生產(chǎn)計劃做為短期監(jiān)控點，但是，忽略了成套部門。我們設(shè)想：當(dāng)市場需求接近我們的供貨能力，馬上由市場和生產(chǎn)計劃預(yù)警，并通知成套將01 版本改成02版本

30、。但是，由于PV4/PV8的市場需求波動大，在 11月份2天之內(nèi)，MRPII中老版本PV4/PV端求已經(jīng)超過供應(yīng)能力200塊。預(yù)警失效，也說明了版本切換的監(jiān)控點設(shè)計不全面。4、版本切換需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確由于公司目前各種信息平臺并不統(tǒng)一，錄入信息的時間也不一致，這樣，在版本切換過程中，各個數(shù)據(jù)口提供的市場需求數(shù)據(jù)就一直不夠準(zhǔn)確。對舊版本切換歷史的不熟悉也導(dǎo)致了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確。在 11 月份，由于99年網(wǎng)上小版本升級，造成在生產(chǎn)庫房低版本（另一種小版本）一定數(shù)量的板件返修后卻不能發(fā)貨，但在切換初期卻不知道這種情況。5、新老版本不完全兼容9 月份，在切換通知發(fā)布過后，部分市場仍然使用01PV4系

31、統(tǒng)簽單，數(shù)量較大，直接沖擊老版本物料供應(yīng)，造成緊急采購。表面上是人為因素推遲了版本切換的進(jìn)度。深層次的原因是：PV4/PV8ff老版本之間并不兼容。新版本的替代涉及到相關(guān)配套件、母板的更改，同時也影響原系統(tǒng)的產(chǎn)品穩(wěn)定性，局方不放心，我們自己的銷售人員也不放心。三、解決方案建議1、切換涉及的產(chǎn)品線加強溝通，保證切換工作齊步走：當(dāng)切換發(fā)生在跨部門時，由于缺乏有效溝通和統(tǒng)一部署，各產(chǎn)品線多從自身出發(fā)，造成切換工作出現(xiàn)盲點；即使在發(fā)現(xiàn)盲點之后，問題也難以徹底解決。2、切換的各個過程一定要有明確的責(zé)任部門、責(zé)任人，并一定要落實：只有在切換過程中明確了歸口部門、歸口人，并對各自的工作及時匯總，才能夠避免漏

32、掉需求，才能夠提前預(yù)警，避免FA16沒有同步進(jìn)行切換的情況。3、多個有效監(jiān)控點的建立、完善：如果在成套部門發(fā)現(xiàn)市場需求異常，馬上預(yù)警，并且立即改單，就避免了到下游生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)供貨能力不足再反饋，然后重新返回成套部門改單的發(fā)生，也贏得了切換的決策時間，減少了相關(guān)人員的工作量。監(jiān)控點的設(shè)置一定要在初期就有一個全面的考慮，這樣，對是否還會再有新的需求，是否需要增補新的計劃就心中有數(shù)了。4、早日建立統(tǒng)一、準(zhǔn)確的信息平臺：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不一致造成在切換工作部署的猶豫不決。隨著ISC項目的進(jìn)一步推彳T,在集成的ER源統(tǒng)中，如果能夠及時提供時間一致、輸入準(zhǔn)確，并且排除了假需求的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，各個部門之間真正實現(xiàn)信息

33、共享，大家就對切換進(jìn)度的安排做到井然有序。5、切換一定要考慮新老版本的兼容性：在電信設(shè)計切換以后，因為 PV4/PV8 系統(tǒng)網(wǎng)上運行量大，個別重點區(qū)域市場全部使用老版本進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)布局。局方人員從原有備板、備框投資，老點的擴容、安裝、開局、做數(shù)據(jù)、維護(hù)，系統(tǒng)穩(wěn)定性，新系統(tǒng)相關(guān)人員的培訓(xùn)等因素出發(fā)，對新系統(tǒng)沒有信心，堅持使用 PV4/PV8 的老系統(tǒng)。同時對公司產(chǎn)品升級提出了建議：版本切換要考慮新老版本的兼容性，保護(hù)客戶的投資。對公司而言，也增加了切換成本。6、增加計劃人員版本切換知識的學(xué)習(xí)，塑造專業(yè)化的計劃隊伍。在寫作本案例的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)：本次版本切換的一些錯誤在其他切換的過程中也同樣存在，甚至發(fā)生多次。計劃人員要專業(yè)化，只有通過不斷實踐、學(xué)習(xí)、總結(jié)，經(jīng)歷螺旋上升的過程，才能防止在同一地方摔倒兩次。啟示：在計劃體系里已經(jīng)出現(xiàn)過好幾起版本切換教訓(xùn)，而每次教