加快構(gòu)建集團一體化財務(wù)管理體系

1、加快構(gòu)建集團一體化財務(wù)管理體系在分析總結(jié)旅游集團戰(zhàn)略重構(gòu)以來財務(wù)管理發(fā)展實踐 的基礎(chǔ)上，總結(jié)提煉成功經(jīng)驗，分析查擺存在問題，謀劃未 來財務(wù)管理支持戰(zhàn)略發(fā)展的對策。一、旅游集團戰(zhàn)略重構(gòu)后財務(wù)管理發(fā)展實踐總結(jié)總結(jié)過去，目的是啟迪未來。 2016年戰(zhàn)略重構(gòu)以來，旅 游集團經(jīng)歷了一段極其重要的發(fā)展歷程，與之相適應(yīng)的是旅 游集團財務(wù)管理工作也發(fā)生了積極轉(zhuǎn)變、升級，實現(xiàn)了“六 個轉(zhuǎn)變”，形成了“支持戰(zhàn)略，追求卓越”的財務(wù)管理理念， 逐步建立健全了財務(wù)預(yù)算管理體系、資金管理體系、內(nèi)控監(jiān) 督體系、風(fēng)險管理體系、業(yè)績評價體系、運營報告體系。（一）實現(xiàn)了由傳統(tǒng)核算型財務(wù)管理向戰(zhàn)略管控型財務(wù) 管理的轉(zhuǎn)變，基本形成了

2、 “支持戰(zhàn)略，追求卓越”的財務(wù)管 理理念。戰(zhàn)略引領(lǐng)發(fā)展，發(fā)展成就未來。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的靈魂， 而財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是實施總體戰(zhàn) 略的核心保障。經(jīng)過三年多的發(fā)展實踐，旅游集團于2016年實施了戰(zhàn)略重構(gòu)，與之相適應(yīng)的是集團財務(wù)管理模式也必 然發(fā)生變化，開始由過去單純的會計核算和簡單的財務(wù)管 理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管控型財務(wù)管理模 式，并堅持以“支持戰(zhàn)略，追求卓越”的財務(wù)管理理念，以 預(yù)算管理、資金管理、融資管理、會計基礎(chǔ)管理、業(yè)績管理、 運營報告與財務(wù)分析、風(fēng)險與內(nèi)控管理、財務(wù)團隊建設(shè)為切 入點和著力點，逐步建立健全了財務(wù)預(yù)算管理體系、資金管 理體系、內(nèi)控監(jiān)督體系

3、、風(fēng)險管理體系、業(yè)績評價體系和運 營報告體系，基本確立了集團總部 -委派財務(wù)總監(jiān)-直屬企業(yè) 的一體化分層次的財務(wù)管理框架，不斷豐富和完善了基于戰(zhàn) 略并服務(wù)于戰(zhàn)略的戰(zhàn)略型財務(wù)管理模式。（二）實現(xiàn)了由單純財務(wù)預(yù)算管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn) 變，基本形成了以戰(zhàn)略和規(guī)劃為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。預(yù)算管理是旅游集團實施戰(zhàn)略、規(guī)劃和年度工作部署的 有效方法和工具，是強化內(nèi)部控制、防范風(fēng)險的基本制度和 手段。旅游集團預(yù)算管理工作從2012年啟動以來，經(jīng)歷了六年多的探索和實踐，走過了一個從無到有、由淺入深、從 點到面、逐漸覆蓋全面的過程，特別是2016年戰(zhàn)略重構(gòu)以來，從單純的財務(wù)預(yù)算，逐步發(fā)展到了以戰(zhàn)略和規(guī)劃為導(dǎo)

4、向、 以現(xiàn)金流和業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算為核心的全面預(yù)算管理體系，基本 實現(xiàn)了預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行與分析、 業(yè)績評價與考核的閉環(huán)管理。在實施集團戰(zhàn)略規(guī)劃、完成年 度工作目標(biāo)、優(yōu)化資源配置、提升可持續(xù)發(fā)展能力等方面發(fā) 揮了積極的推動和保障作用。在制度規(guī)范上，在總結(jié)幾年來預(yù)算管理經(jīng)驗的基礎(chǔ) 上，出臺了旅游集團關(guān)于加強和改進預(yù)算管理工作的意 見，進一步規(guī)范和改進了預(yù)算管理工作，強化了預(yù)算管理 的剛性、科學(xué)性和精細(xì)化。在預(yù)算編制上，明確了以戰(zhàn)略引領(lǐng)、目標(biāo)導(dǎo)向和倡 導(dǎo)價值經(jīng)營的預(yù)算編制原則，實行了由增量預(yù)算改變?yōu)榱慊A(yù)算的預(yù)算編制方法在預(yù)算內(nèi)容上，由單純的財務(wù)預(yù)算發(fā)展到涵蓋業(yè)務(wù) 經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算

5、、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、人力資源預(yù)算 的全面預(yù)算。在預(yù)算控制上，強化了預(yù)算事前控制和預(yù)警，實現(xiàn) 了所有預(yù)算科目可以打開和監(jiān)控；強化了分月預(yù)算管理，建 立健全了月度預(yù)算執(zhí)行分析與反饋機制。在預(yù)算考核上，建立并有效實施了以預(yù)算為基礎(chǔ)的 企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績考核辦法，形成了戰(zhàn)略、預(yù)算、執(zhí)行、考核 和薪酬一體化的業(yè)績管理機制。（三）實現(xiàn)了由粗放分散的資金管理向集中統(tǒng)一的資金 管理的轉(zhuǎn)變，基本形成了集團一體化的資金集中管理模式。旅游集團自2012年3月組建運行后，隨著重組發(fā)展進 程的不斷深入，資金粗放分散管理的弊端逐漸凸現(xiàn)，資金存 放零散，缺乏規(guī)模效益和談判優(yōu)勢；資金信息獲取困難，資 金無法及時監(jiān)控；存貸雙高現(xiàn)

6、象突出。為適應(yīng)集團一體化戰(zhàn) 略發(fā)展的需要，逐步扭轉(zhuǎn)資金分散管理的不利局面，集團審 時度勢，于2016年初成立了集團財務(wù)結(jié)算中心，以“總體 規(guī)劃，分步實施”的原則，在全集團范圍內(nèi)逐步推進實施資 金集中管理和融資一體化管理，并隨著旅游集團新戰(zhàn)略體系 的確立而不斷強化深化資金一體化管理，積極探索出一條適 應(yīng)旅游集團發(fā)展戰(zhàn)略并服務(wù)于旅游戰(zhàn)略的集團一體化資金 集中管理模式。集團財務(wù)結(jié)算中心成立運行、推動實施資金 一體化和融資一體化管理以來，在支持主業(yè)發(fā)展、提升資金 使用效益、形成資金規(guī)模效應(yīng)、強化融資一體化、增強融資 談判能力、降低融資成本等方面發(fā)揮了積極作用，取得了較 好的經(jīng)營績效和管理績效，基本形成

7、了旅游集團一體化的資 金集中管理模式。（四）實現(xiàn)了由績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變，基本形成 了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、預(yù)算為龍頭、業(yè)務(wù)為主線、責(zé)任制為載體、 績效與薪酬掛鉤的績效管理機制?？冃Ч芾硎峭苿勇鋵嵚糜渭瘓F發(fā)展戰(zhàn)略、促進一體化分 層次管理的重要抓手。2016年集團實施了戰(zhàn)略重構(gòu)， 加快推 進了績效管理制度體系研究，由原先的事后的績效考核，逐 漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中、事后的控制運營全過程的績效管理， 基本形成了戰(zhàn)略、預(yù)算、執(zhí)行、控制、考核、薪酬一體化的 績效管理機制。在制度完善上，2012年上半年出臺了旅游集團企 業(yè)經(jīng)營者薪酬管理與績效考核暫行辦法，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以預(yù)算為基礎(chǔ)，從經(jīng)營者薪酬管理、考核指標(biāo)設(shè)

8、計、經(jīng)營者 激勵與約束機制等方面設(shè)計形成了一套較為完備的績效管 理體系，實現(xiàn)了績效管理與旅游集團戰(zhàn)略部署、年度預(yù)算、 人工成本管理約束下的工資總額緊密掛鉤，開始引入了EVA要素，并在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗、 完善流程、豐富指標(biāo)；2013 年在原有指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上引入了旨在貫徹落實集團戰(zhàn)略 與規(guī)劃的專項重點工作指標(biāo)。在管理流程上，采取了聘請負(fù)責(zé)年度決算審計的會 計師事務(wù)所作為第三方復(fù)核（審計）的方式對企業(yè)績效進行 復(fù)核（審計），為科學(xué)客觀評價直屬企業(yè)經(jīng)營者年度績效完 成情況提供公允、客觀的參考依據(jù)。在管理工具上，2016年開始著力構(gòu)建業(yè)績導(dǎo)向型組 織，以“戰(zhàn)略單元、預(yù)算管理、運營報告、內(nèi)部審計、業(yè)績

9、 考核、經(jīng)理評估”六個制度控制集團績效，實現(xiàn)對運營的全 過程控制。在績效保障上，通過預(yù)算管理、收益管理等管理手 段和工具，實現(xiàn)了近三年來集團經(jīng)營業(yè)績的平穩(wěn)增長。（五）實現(xiàn)了由單純財務(wù)分析向綜合運營分析的轉(zhuǎn)變， 基本建立了一體化分層次的運營報告與財務(wù)分析體系。運營報告制度作為旅游集團業(yè)績導(dǎo)向型管理框架六維 度之一，是評估、控制戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、戰(zhàn)略方向和業(yè)績的信 息來源和重要基礎(chǔ)。2016年戰(zhàn)略重構(gòu)以來，集團不斷強化深 化了財務(wù)與運營分析，基本建立了一體化分層次的運營報告 與財務(wù)分析體系，在規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理行為、共享企業(yè)運營 信息、提升企業(yè)運營質(zhì)量、防范和控制企業(yè)經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險、 深化一體化運營管控

10、、強化績效導(dǎo)向和預(yù)算控制、促進企業(yè) 績效增長等方面發(fā)揮了重要作用，取得了顯著成效。在制度規(guī)范上，先后出臺了關(guān)于關(guān)于加強企業(yè)財 務(wù)快報分析工作的通知、關(guān)于報送成員企業(yè)運營管理報 告的通知和關(guān)于執(zhí)行新成員企業(yè)運營管理報告（指 引）的通知，從制度上對財務(wù)報表、 報告類型、報告內(nèi)容、 報告要求進行了規(guī)范和不斷完善，強調(diào)了財務(wù)分析與運營報 告時效的剛性，報告時效性顯著增強。在報告內(nèi)容上，緊緊抓住影響旅游集團戰(zhàn)略和業(yè)績 的關(guān)鍵指標(biāo)，從過去單純的財務(wù)指標(biāo)分析，轉(zhuǎn)變?yōu)榧攧?wù)、 資本、運營為一體的綜合運營分析， 并重點擴展到品牌管理、 知識產(chǎn)權(quán)管理、食品安全管理、客戶關(guān)系管理等與財務(wù)指標(biāo) 同等重要的非財務(wù)指標(biāo)。

11、在報告形式上，形成了以月度財務(wù)快報分析、成員 企業(yè)季度運營管理報告、半年度和年度預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營 業(yè)績報告、委派財務(wù)總監(jiān)季度工作總結(jié)報告、專項分析報告 為基本形式的全方位的綜合報告體系。 在管理框架上，基本形成了以總部財務(wù)部門為主導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門為支撐、直屬企業(yè)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為基礎(chǔ)的一 體化分層次的報告管理模式。（六）實現(xiàn)了由單一財務(wù)風(fēng)險管理向全面風(fēng)險管理的轉(zhuǎn) 變，基本建立了立體化、全方位、多維度的內(nèi)控監(jiān)督體系。強化風(fēng)險管理和內(nèi)部控制是實現(xiàn)企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展 的重要保障。2016年戰(zhàn)略重構(gòu)以來，集團以企業(yè)內(nèi)部控制 基本規(guī)范和企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范為準(zhǔn)繩，不斷強化風(fēng)險 管理和內(nèi)部控制建設(shè)，逐步實現(xiàn)了由

12、單一財務(wù)風(fēng)險管理向全 面風(fēng)險管理的轉(zhuǎn)變，基本建立了立體化、全方位、多維度的 內(nèi)控監(jiān)督體系。在制度建設(shè)上，科學(xué)嚴(yán)密的制度體系是規(guī)范業(yè)務(wù)、 強化管理和防范風(fēng)險的基礎(chǔ)。幾年來集團在財務(wù)管理制度建 設(shè)上作了大量卓有成效的工作，在原有財務(wù)管理制度的基礎(chǔ) 上，從基本性制度、管理性制度、指引性制度三個層級進一步強化了會計基礎(chǔ)和財務(wù)管理制度建設(shè)，先后出臺了旅游 集團統(tǒng)一會計核算辦法、旅游集團稅務(wù)管理暫行辦法 、 旅游集團總部固定資產(chǎn)管理辦法、關(guān)于進一步發(fā)揮和提 升集團化財務(wù)管理效能的意見、旅游集團關(guān)于加強和改進 預(yù)算管理工作的意見等財務(wù)管理制度，經(jīng)過不斷的細(xì)化的 完善，已形成了較為完備的財務(wù)管理制度框架，由兩

13、個基本 制度（財務(wù)管理暫行辦法和統(tǒng)一會計核算辦法）、18個辦法和4個指引、2個意見、2個細(xì)則、1個規(guī)程三個層級組成， 涵蓋財務(wù)管理、會計核算、預(yù)算管理、委派財務(wù)總監(jiān)管理、 資產(chǎn)管理、投資管理、資金管理、稅務(wù)管理、統(tǒng)計管理、產(chǎn) 權(quán)管理、收益管理等多個方面，基本形成了適應(yīng)旅游集團戰(zhàn) 略發(fā)展需要、全面完整的制度體系。在內(nèi)控建設(shè)上，在完善制度體系的基礎(chǔ)上，近幾年 推行和實施了一系列的管理措施，初步建立起了上下結(jié)合、 全方位、立體化的內(nèi)控監(jiān)管體系，有效地防范和化解了各類 風(fēng)險。一是落實規(guī)范了集團總部 15億元注冊資本金，在全 集團范圍內(nèi)推動實施了新企業(yè)會計準(zhǔn)則，并計提了大量減值 準(zhǔn)備，保持了集團合理的負(fù)

14、債規(guī)模和財務(wù)結(jié)構(gòu)，為集團后續(xù) 發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)； 二是穩(wěn)步推進了集團一體化資金集中 管理，加強了以資金集中運用和結(jié)算監(jiān)控為重點的現(xiàn)金流一 體化統(tǒng)籌管理；三是推行財務(wù)總監(jiān)委派制度，基本實現(xiàn)了委 派財務(wù)總監(jiān)全覆蓋，強化了集團委派財務(wù)總監(jiān)對企業(yè)的監(jiān)管 和服務(wù)，使委派財務(wù)總監(jiān)成為集團總部與直屬企業(yè)之間執(zhí) 行、溝通、信息、監(jiān)督的重要環(huán)節(jié)，使風(fēng)險防范關(guān)口前移，提高了財務(wù)管理執(zhí)行力；四是建立完善了財務(wù)分析與運營報告制度，形成了現(xiàn)金日報、 財務(wù)快報、運營快報、會計月報、 會計季報、會計年報等報表體系，和以月度財務(wù)快報分析、 成員企業(yè)季度運營管理報告、半年度和年度預(yù)算執(zhí)行情況與 經(jīng)營業(yè)績報告、委派財務(wù)總監(jiān)季度

15、工作總結(jié)報告、專項分析 報告為基本形式的全方位的綜合報告體系；五是強化了風(fēng)險預(yù)警、識別和評估，在全系統(tǒng)直屬企業(yè)開展了五個關(guān)鍵環(huán)節(jié) （戰(zhàn)略、資金、銷售、采購和存貨、工程）的內(nèi)部控制測試， 包括問卷調(diào)查、企業(yè)自查評價、重點抽查測試、抽查結(jié)果反 饋并整改，收到了良好效果，提高了成員企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng) 險防范意識，改進了成員企業(yè)風(fēng)險防范措施。二、旅游集團財務(wù)管理存在的主要問題（一）財務(wù)信息化程度不高。 雖然集團95%的直屬企業(yè) 使用了財務(wù)軟件，實行了會計電算化，但各企業(yè)的財務(wù)軟件 與集團總部沒有直接關(guān)聯(lián)，總部對下屬企業(yè)的數(shù)據(jù)采集合并 均為手工操作，容易造成數(shù)據(jù)的不及時、不真實、不透明、 不準(zhǔn)確、不可控和

16、費時費力，無法實現(xiàn)集團自下而上的會計 核算信息化，缺乏財務(wù)集中管控的基礎(chǔ)；集團總部沒有預(yù)算管理工具、財務(wù)分析決策系統(tǒng)，也沒有與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié) 同，相關(guān)的經(jīng)營數(shù)據(jù)無法快速地形成財務(wù)報表，財務(wù)信息化 的程度不高，嚴(yán)重阻礙了集團一體化的縱深發(fā)展。（二）預(yù)算管理不夠精細(xì)，剛性不足。雖然近幾年來集團預(yù)算管理水平取得了長足的進展，但隨著旅游集團全面推 進實施“十二五”發(fā)展規(guī)劃，更高的規(guī)劃目標(biāo)對預(yù)算管理的 資源配置作用提出了更高的要求。（三）財務(wù)管理人員素質(zhì)不高，在人才培訓(xùn)培養(yǎng)上有等 加強。據(jù)統(tǒng)計，集團現(xiàn)有的財務(wù)管理人員年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)不 太合理，年齡偏大、學(xué)歷偏低、知識結(jié)構(gòu)老化；特別是大多 是會計人員，掌

17、握了基本的財會知識，但在實際工作中缺乏 財務(wù)管理方面的知識，難以適應(yīng)集團科學(xué)發(fā)展的需要。三、構(gòu)建旅游集團一體化分層次財務(wù)管理體系2016年，是實施“十三五”發(fā)展規(guī)劃承上啟下的重要一 年，旅游集團的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)清晰，規(guī)劃目標(biāo)已經(jīng)明確，年 度任務(wù)已經(jīng)分解，如何貫徹落實集團戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作部 署，要在全面總結(jié)旅游集團戰(zhàn)略重構(gòu)以來財務(wù)管理發(fā)展實踐 經(jīng)驗、鞏固和穩(wěn)定現(xiàn)有管理成果的基礎(chǔ)上，堅定不移地堅持 新發(fā)展戰(zhàn)略，始終堅守“支持戰(zhàn)略，追求卓越”的財務(wù)管理 理念，以著力打造旅游集團財務(wù)管理六個中心為主要內(nèi)容， 加快構(gòu)建旅游集團一體化分層次的財務(wù)管理體系，不斷提升 財務(wù)支撐戰(zhàn)略能力和價值創(chuàng)造能力，促進實現(xiàn)

18、旅游集團加快 科學(xué)發(fā)展。2016年及今后一段時期財務(wù)管理工作重點是： 圍繞集團 戰(zhàn)略、規(guī)劃和年度主題，打造“六個中心” ，構(gòu)建“一個體 系”，實現(xiàn)“七個提升”，創(chuàng)造財務(wù)價值，支持戰(zhàn)略發(fā)展。（一）加快構(gòu)建一體化分層次財務(wù)管理體系，不斷提升 財務(wù)管理水平和價值創(chuàng)造能力。旅游集團“十二五”發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，到2020年總營收要實現(xiàn)500億元以上的規(guī)模，旅游集團轉(zhuǎn)入快速發(fā)展壯大的 重要階段，在未來幾年必須實施大投資大項目帶動大發(fā)展的 擴張戰(zhàn)略，這必然需要與戰(zhàn)略相適應(yīng)的更加先進的財務(wù)管理 體系的堅實支撐。1、一體化分層次財務(wù)管理體系詮釋。一體化分層次財務(wù)管理體系的核心內(nèi)容，是實行“戰(zhàn)略 決策支持、核算集中與

19、運營支持”三足鼎立，在組織結(jié)構(gòu)上 進行財務(wù)職能的分離和戰(zhàn)略財務(wù)管理職能的強化，從財務(wù)管 理支持戰(zhàn)略發(fā)展的需求出發(fā)，在建立會計核算中心的基礎(chǔ) 上，分設(shè)戰(zhàn)略財務(wù)和運營財務(wù)兩個層面，形成財務(wù)管理專業(yè) 化、財務(wù)核算集中化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的先進的一體化分層 次的財務(wù)管理模式。其中：戰(zhàn)略財務(wù)，主要指集團總部財務(wù)層面，支持公司戰(zhàn) 略決策。服務(wù)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，行使參謀中樞的職能，其財 務(wù)人員在集團總部層面參與公司經(jīng)營管理并提供戰(zhàn)略決策 支持，策劃戰(zhàn)略的推進和落實，進行預(yù)算資源管理和績效控 制。主要職能包括財務(wù)會計政策制定、資源配置、預(yù)算管理、業(yè)績考核、成本管理、會計信息質(zhì)量管理、投融資管理、稅 收籌劃。運營財

20、務(wù)，主要指在直屬企業(yè)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元財務(wù) 層面，支持推進戰(zhàn)略決策落實。支持集團成員企業(yè)和戰(zhàn)略業(yè) 務(wù)單元的業(yè)務(wù)價值評價，深入一線提供培訓(xùn)、咨詢、財務(wù)分 析和預(yù)算管理等經(jīng)營決策支持服務(wù)，協(xié)助其提升經(jīng)營管理能 力，促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的達成。主要職能包括業(yè) 績管理、成本管理、資金管理、項目過程管理。核算集中，主要指通過中央財務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)會計集中核算，提供財務(wù)數(shù)據(jù)支撐。整合企業(yè)分散重復(fù)業(yè)務(wù)、采用會 計工廠的運營模式，通過集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和端到端的流程管 理，低成本高效率地為公司的決策和運營提供財務(wù)數(shù)據(jù)支 撐。2、目標(biāo)和計劃。通過構(gòu)建一體化分層次財務(wù)管理體系，降低財務(wù)管理成 本，提升服務(wù)質(zhì)量和效率，提高

21、資源配置能力，加速企業(yè)的 標(biāo)準(zhǔn)化進程，促進核心主業(yè)的發(fā)展，增強集團擴張發(fā)展的潛 力，提升財務(wù)管理對戰(zhàn)略的服務(wù)能力，從而促進集團企業(yè)財 務(wù)價值的提升。鑒于信息化是構(gòu)建一體化分層次財務(wù)管理體系的重要 基礎(chǔ)，按照旅游集團信息化規(guī)劃綱要確立的“一年打基 礎(chǔ)，兩年見成效，三年上水平，四年重優(yōu)化，五年達目標(biāo)” 的工作部署，構(gòu)建旅游集團一體化分層次財務(wù)管理體系，遵 循“總體規(guī)劃，分步實施”的原則，計劃1-2年內(nèi)實現(xiàn)全集團財務(wù)核算集中化，3-4年內(nèi)實現(xiàn)全集團財務(wù)業(yè)務(wù)一體化；“十二五”規(guī)劃期末，力爭實現(xiàn)在相應(yīng)層面從事決策、分析 的財務(wù)人員占財務(wù)人員的比例達到50%以上。3、2017年主要工作措施。一是扎實推進財

22、務(wù)管理制度建設(shè)和創(chuàng)新，實現(xiàn)財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化。財務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化，是構(gòu)建一體化分層次財務(wù) 管理體系的基礎(chǔ)。2017年將按照集團戰(zhàn)略發(fā)展要求和主業(yè)發(fā) 展特點，對集團現(xiàn)有財務(wù)管理制度體系進一步進行梳理、修 訂、完善、細(xì)化和統(tǒng)一，實現(xiàn)財務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)化。二是扎實推進財務(wù)管理技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。一體化分層次財務(wù)管理體系需要強大的信息系統(tǒng)來支 持，信息化是構(gòu)建一體化分層次財務(wù)管理體系的載體。2017年將按照集團信息化建設(shè)部署，重點配合集團信息中心推進 中央財務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，確保在年內(nèi)上線運行，初步建立起集 團的財務(wù)數(shù)據(jù)中心。三是扎實推進財務(wù)組織建設(shè)和創(chuàng)新，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化。財務(wù)組織從分散式組織形式

23、到集中式組織形式的轉(zhuǎn)變， 是一體化分層次財務(wù)管理體系成功的關(guān)鍵。2017年，視中央財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)進度，俟機設(shè)立集團會計集中核算中心，按照“總體規(guī)劃，分步實施”的原則，先篩選若干直屬企業(yè)或戰(zhàn) 略業(yè)務(wù)單元試點，實施會計核算集中處理。同時，將由于會 計集中核算而釋放出來的財務(wù)人員，歸屬到戰(zhàn)略財務(wù)和運營 財務(wù)，初步搭建起來戰(zhàn)略財務(wù)、運營財務(wù)和會計核算中心這 個三角結(jié)構(gòu)的財務(wù)管理組織框架。四是扎實推進流程優(yōu)化和創(chuàng)新，實現(xiàn)財務(wù)管理流程化。構(gòu)建一體化分層次財務(wù)管理體系的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程 再造的過程。2017年，按照集團“優(yōu)化流程”的年度部署， 推進集團財務(wù)管理向流程化和業(yè)務(wù)化分工的轉(zhuǎn)變，重點實施 費用報銷

24、流程、資金收付流程、應(yīng)付流程、預(yù)算管理流程的 流程再造。（二）著力打造融資與資金管理中心，不斷提升金融服務(wù)水平和投融資能力。強化融資與資金管理，是集團實施并購擴張戰(zhàn)略，推進 集團規(guī)?；l(fā)展、實現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)的必然要求。1、加大融資力度，拓寬融資渠道，提升投融資能力。挖掘內(nèi)部資金潛力。一是 持續(xù)強化資金一體化管 理，以集團財務(wù)結(jié)算中心為平臺， 擴大資金集中管理覆蓋面， 力爭2017年實現(xiàn)集團企業(yè)資金集中管理全覆蓋，將資金歸 集工作納入企業(yè)經(jīng)營者績效考核范圍，提高資金歸集率，通 過內(nèi)部挖潛，提高資金使用效益；二是持續(xù)強化成員企業(yè)國有收益全額收繳工作，將國有收益收繳工作納入企業(yè)經(jīng)營者 績效考核范圍，充分

25、發(fā)揮國有收益一體化優(yōu)勢；三是持續(xù)加強現(xiàn)金流管理和資金預(yù)算管理，強化企業(yè)資金流向監(jiān)控，將 管理控制關(guān)口前移，提高資金使用效率，形成企業(yè)強大的資 產(chǎn)流動性優(yōu)勢。拓寬外部融資渠道。一是完成中期票據(jù)首期發(fā)行工 作，做好募集資金的統(tǒng)籌管理，完善發(fā)行主體的定期信息披 露工作；二是股權(quán)融資，考慮在集團下屬企業(yè)或新項目中引 入戰(zhàn)略或財務(wù)投資者，籌措企業(yè)發(fā)展所需資金；三是資產(chǎn)處置與銷售，出售非主業(yè)或不能控制的股權(quán)和閑置或效益低下 的物業(yè)，收回資金支持主業(yè)發(fā)展；四是申請國資收益對集團“退二進三”、“三舊”改造和省市重點建設(shè)項目等政策性項 目的支持。2、強化金融服務(wù)創(chuàng)新，提升金融服務(wù)水平。創(chuàng)新融資服務(wù)，為企業(yè)和客戶

26、創(chuàng)造價值。一是在結(jié)合國家宏觀金融環(huán)境和貨幣政策的基礎(chǔ)上，嘗試推出適合集 團的融資產(chǎn)品，如發(fā)行以出租物業(yè)租金為指向的信托產(chǎn)品或 房地產(chǎn)信托基金，為集團產(chǎn)業(yè)鏈延伸、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展提供低 成本的資金支持； 二是通過與各家合作銀行較深的合作關(guān) 系，依托旅游集團在廣州地區(qū)金融界良好聲譽等有利條件， 為集團產(chǎn)業(yè)鏈上下游大客戶在銀行融資上提供服務(wù)和支持， 為大客戶創(chuàng)造價值，促進產(chǎn)業(yè)鏈上大客戶獲得質(zhì)優(yōu)價低的原 材料或擴大銷售規(guī)模； 三是細(xì)分客戶，憑借與合作銀行的良 好合作，達到與合作銀行共享優(yōu)質(zhì)客戶，擴大集團酒店旅游 板塊的目標(biāo)客戶群，從而有針對性地推出定向產(chǎn)品，擴大整 體營收規(guī)模；四是積極主動調(diào)查企業(yè)資金需求

27、和融資安排， 研究分析有關(guān)企業(yè)債務(wù)重組和調(diào)整的可行性方案和途徑。開展籌建金融服務(wù)公司的前期論證。開展對籌建集團財務(wù)公司或小額貸款公司、擔(dān)保公司的前期論證，為創(chuàng)建 促進企業(yè)跨越式發(fā)展和提升集團整體資金融通能力的金融 平臺作前期的籌劃和準(zhǔn)備。加強對宏觀經(jīng)濟政策和信貸市場行情的研判。針對國內(nèi)外金融市場動蕩、資金風(fēng)險進一步加劇的情況，加強對 宏觀貨幣政策和微觀融資市場的信息采集和分析，為集團戰(zhàn) 略投資決策和融資工具的運作提供決策參考。3、強化資金管理創(chuàng)新，提升資金管理精細(xì)化程度。強化資金預(yù)算管理和流程控制。結(jié)合財務(wù)信息化進程，拓寬財務(wù)結(jié)算中心的資金管理范疇，在逐步完善下屬企 業(yè)周預(yù)算和月預(yù)算資金報表的

28、基礎(chǔ)上，積極推動資金預(yù)算控 制與資金日常收付的有機結(jié)合，建立資金計劃管理制度，今 年起要求各直屬企業(yè)每月報送資金使用計劃表，強化資金管 理的流程控制，提高資金監(jiān)控的時效性和資金管理水平。盡快搭建集團酒店業(yè)資金集中管理平臺。結(jié)合集團酒店業(yè)資產(chǎn)證券化的進程，針對證監(jiān)會對母子公司關(guān)聯(lián)交易 的特殊監(jiān)管要求，盡快研究出臺財務(wù)結(jié)算中心資金分類管控 和投融資操作的具體方案，積極籌劃建立上市公司平臺和酒 店業(yè)務(wù)平臺財務(wù)結(jié)算中心，適應(yīng)新的管理體制及上市監(jiān)管要 求。（三）著力打造預(yù)算管理與資源配置中心，不斷提升預(yù) 算管理水平和資源配置能力。1、強化以全成本控制為重點的全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是促進實現(xiàn)集團戰(zhàn)略規(guī)

29、劃、加強內(nèi)部管理 控制的重要方法和工具。2017年，要以全成本控制為重點， 全員、全面、全過程進一步深化和細(xì)化全面預(yù)算管理。進一步強化以成本控制為基礎(chǔ)、以現(xiàn)金流控制為核 心的預(yù)算控制。一是 建立體現(xiàn) “三全性”（全員、全面、全 過程）的全面成本管理體系。以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)， 建立由全員參與、包含業(yè)務(wù)管理全過程的、全面的成本管理 體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動性，讓全體員工自主 改善不斷降低成本，謀求在最低成本狀態(tài)下，進行生產(chǎn)管理 與組織運營，實現(xiàn)優(yōu)化成本投入、改善成本結(jié)構(gòu)、規(guī)避成本 風(fēng)險的目的；二是深化目標(biāo)成本管理。要求各企業(yè)從實際情 況出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素，瞄準(zhǔn)國內(nèi)

30、外 先進水平，制定降低成本、 扭虧增效的規(guī)劃、 目標(biāo)和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標(biāo) 的控制，力爭全年全集團成本費用在預(yù)算基礎(chǔ)上下降3-5%;三是進一步強化現(xiàn)金流控制。充分發(fā)揮集團財務(wù)結(jié)算中心 的功能，依托“收支兩條線”的資金結(jié)算體系，進一步強 化資金運用的高度集中和預(yù)算控制，形成資金合力，提高 資金使用效率，降低財務(wù)風(fēng)險。進一步落實管理制度、提高預(yù)算的控制和約束 力。一是 圍繞實現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)和年度預(yù)算，落實管理制度， 提高預(yù)算的控制力和約束力。按“以月保季，以季保年” 的原則，強化編制季、月滾動預(yù)算，并建立每月資金計劃 管理制度、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析例會制度；二是進一

31、步預(yù)算執(zhí)行跟蹤，發(fā)揮預(yù)算監(jiān)控作用。不斷完善預(yù)算執(zhí)行分析、 跟蹤、監(jiān)督體系，及時采取應(yīng)對措施，降低運營風(fēng)險，提高 運營質(zhì)量，確保年度預(yù)算指標(biāo)的落實； 三是進一步加強重大 事項和關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)算控制，重點加強對債務(wù)、 投資、存貨、應(yīng)收款項、擔(dān)保、及金融衍生業(yè)務(wù)等重大事項和關(guān)鍵指標(biāo) 預(yù)算控制；四是進一步強化預(yù)算考核， 實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與 員工經(jīng)濟利益緊密掛鉤。進一步細(xì)化預(yù)算編制管理。一是 進一步提前做好年 度預(yù)算編制工作安排，如資本性預(yù)算從上半年就開始啟動預(yù) 算編制程序，提高資本性預(yù)算的全面性、 準(zhǔn)確性和充分溝通； 二是進一步細(xì)化預(yù)算編制表格，確保所有業(yè)務(wù)要素都有預(yù) 算，所有預(yù)算科目都能打開，所有人員都

32、參與預(yù)算管理，體 現(xiàn)全員、全面和全過程的全面預(yù)算管理要求。2、優(yōu)化資源配置，集中優(yōu)勢資源，促進科學(xué)發(fā)展。以集團發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃目標(biāo)為導(dǎo)向，以全面預(yù)算管理為 手段，強化財務(wù)資源優(yōu)化配置，促進企業(yè)科學(xué)發(fā)展。強化財務(wù)管理對資源配置方案的預(yù)算、決策作用。 一是加強會計核算管理，提高會計信息質(zhì)量，奠定資源配置 方案的編制基礎(chǔ)； 二是強化財務(wù)預(yù)算功能，提供資源配置方 案的決策依據(jù)；三是增強會計咨詢作用，為財務(wù)資源配置方 案的決策提供專業(yè)服務(wù)。強化成本控制，降低成本，提高資源配置項目的質(zhì) 量。企業(yè)資源配置行為就是通過資源的重新優(yōu)化組合，以盡 量少的資源耗費取得盡量大的增量資源。降低成本的過程就 是一種資源優(yōu)化

33、配置的過程。 一是優(yōu)化崗位設(shè)置，提高工作 效率，降低人工成本； 二是合理選擇融資方式，降低資金成 本；三是優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理流程，降低營運成本。厘清資產(chǎn)邊界，夯實資本運作和科學(xué)發(fā)展基礎(chǔ)。計劃年內(nèi)在全集團范圍內(nèi)組織開展一次資產(chǎn)清查摸底工作，厘 清主業(yè)資產(chǎn)與非主業(yè)資產(chǎn)、有效資產(chǎn)與無效和低效資產(chǎn)、賬 內(nèi)資產(chǎn)與賬外資產(chǎn)，為后續(xù)資產(chǎn)重組、資產(chǎn)清理退出、實現(xiàn) 科學(xué)發(fā)展夯實基礎(chǔ)。（四）著力打造內(nèi)部控制與風(fēng)險管理中心，不斷提升風(fēng) 險控制水平和防范能力。1、進一步完善內(nèi)控管理體系，構(gòu)筑風(fēng)險防范的“防火強化內(nèi)控制度建設(shè)。 計劃在現(xiàn)有內(nèi)控管理制度體系 進行進一步梳理、修訂和完善的基礎(chǔ)上，制定財務(wù)管理部 崗位職責(zé)說明、總

34、部備用金管理制度、總部會計檔案管 理辦法、總部財務(wù)人員交接管理辦法、支付流程、規(guī) 范集團內(nèi)部往來、內(nèi)部交易的規(guī)定和費用分?jǐn)偣芾硪?guī)定 等內(nèi)控制度。強化一體化財務(wù)管理。一是進一步加強資金管理的 一體化，按照“區(qū)別對待，分類管理”的原則正確處理好與 集團上市公司的資金管理關(guān)系；二是積極配合集團信息中心推進財務(wù)信息化建設(shè)，提前做好中央財務(wù)系統(tǒng)上線運行的準(zhǔn) 備工作；三是結(jié)合中央財務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)進度，有序推進財務(wù) 管理大集中，到年底基本實現(xiàn)集團總部和試點企業(yè)集中財務(wù) 核算。深化細(xì)化一體化集中采購。在總結(jié)保險、月餅集中 采購的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上，進一步擴大集中采購企業(yè)范圍和產(chǎn) 品種類，持續(xù)降低采購成本。強化貼近運

35、營和靠前管理。一是組織開展財務(wù)管理 專項檢查活動，充分利用審計結(jié)果，加大力度規(guī)范財務(wù)管理 工作，降低企業(yè)運營風(fēng)險； 二是進一步強化委派財務(wù)總監(jiān)的 一線監(jiān)管和靠前服務(wù)，實現(xiàn)靠前管理和事前控制。2、強化預(yù)算管理，充分發(fā)揮預(yù)算管理在內(nèi)部控制中的 作用。強化預(yù)算執(zhí)行分析與經(jīng)營預(yù)測。一是 加強預(yù)算執(zhí)行 與財務(wù)分析。加強對宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的分析研 究，做好定期財務(wù)分析和專項財務(wù)分析，包括月度財務(wù)快報 分析，季度運營管理報告，年度、半年度預(yù)算執(zhí)行與經(jīng)營業(yè) 績分析，現(xiàn)金流分析，專項財務(wù)分析等，為集團領(lǐng)導(dǎo)決策提 供支持；二是進一步強化運營管理報告的綜合運用和信息反 饋，不斷提升企業(yè)運營質(zhì)量和水平，控制

36、和防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng) 險，促進集團企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。強化預(yù)算考核。 堅持“以戰(zhàn)略目標(biāo)為先導(dǎo)、以預(yù)算 目標(biāo)為基準(zhǔn)”的業(yè)績評價原則，在分析總結(jié)前兩年取得的經(jīng) 驗和成果基礎(chǔ)上，進一步豐富和完善企業(yè)經(jīng)營者績效考核辦 法，促進實現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算、執(zhí)行、考核、薪酬管理一體化。3、加強稅務(wù)統(tǒng)籌管理，防范和控制稅務(wù)風(fēng)險。加強稅務(wù)規(guī)范管理。一是 持續(xù)抓好旅游集團稅務(wù) 管理暫行辦法的貫徹執(zhí)行，進一步規(guī)范集團總部及各直屬 企業(yè)和重點戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的稅務(wù)管理工作，控制和防范稅務(wù) 風(fēng)險；二是積極爭取企業(yè)稅收優(yōu)惠政策，降低稅務(wù)成本；三是加強稅務(wù)信息工作，為企業(yè)稅務(wù)籌劃提供政策支持。加強稅務(wù)籌劃管理。加大對集團重大經(jīng)營決策的涉稅風(fēng)險

37、分析，充分研究國家省地有關(guān)稅收政策，對集團任何 一項大額投資、資產(chǎn)處置、資產(chǎn)及業(yè)務(wù)重組均要納入稅務(wù)統(tǒng) 籌及稅務(wù)風(fēng)險評估范圍，及早籌劃，提出涉稅意見，盡量減 少稅務(wù)問題對資本運作造成的困難和障礙，為集團決策提供 專業(yè)支持。（五）著力打造財務(wù)信息與績效管理中心，不斷提升財 務(wù)共享服務(wù)水平和績效管理能力。1、加強財務(wù)信息管理，提高財務(wù)信息化水平。轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識。一是 明確企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人是 財務(wù)信息管理的第一責(zé)任人，對信息的真實性、完整性和合 法性負(fù)責(zé)，逐步改變重核算、輕管理的現(xiàn)象；財務(wù)數(shù)據(jù)集中； 二是加強財務(wù)信息管理的宣傳力度，在全集團強化財務(wù)信息 管理知識普及工作，糾正會計電算化就是財務(wù)信息化

38、的錯誤 觀念，為財務(wù)信息化管理營造良好氛圍。建立專業(yè)化的組織機構(gòu)、管理制度。一是成立專業(yè)化的管理機構(gòu)，適時設(shè)立集團財務(wù)共享服務(wù)中心，定崗定責(zé)，提高組織保證力度； 二是把在財務(wù)管理制度中的信息管理規(guī) 定、辦法提出來，重新整章建制，建立專門的財務(wù)信息管理 流程、規(guī)范和制度。加快信息化建設(shè)，提高管理效率和風(fēng)險控制力。 一是在推進中央財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)過程中，將企業(yè)的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等信息納入系統(tǒng)，拓展信息來源，豐富預(yù)測性財務(wù)信息 的內(nèi)容；二是加強對信息的收集、整理、分析和處置，實施 流程化運作、標(biāo)準(zhǔn)化管理，消除信息傳遞不規(guī)則、不規(guī)范和“孤島”現(xiàn)象，減少人為差錯。2、加強績效管理，推動業(yè)績增長。進一步完善企業(yè)經(jīng)營者績效考核制度。一是積極組織做好集團2016年度企業(yè)經(jīng)營者績效考核指標(biāo)完成情況的 審計（復(fù)核）工作，計劃在 6月底前完成經(jīng)營者績效清算； 二是強化對企業(yè)經(jīng)營者績效考核過程和結(jié)果進行評估分析， 優(yōu)化調(diào)整考核指標(biāo)的設(shè)置和指標(biāo)分值；三是研究制定企業(yè)經(jīng)營者2017年度專項工作指標(biāo)績效考核方案。引入平衡記分卡績效管理工具。 嘗試建立以戰(zhàn)略為 導(dǎo)向、基于平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)， 有效控制企業(yè)績效， 從而保證集團戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。（六）著