績效管理的13個基本步驟精

1、績效管理的13個基本步驟在實際執(zhí)行當中，需要將績效管理的框架模型進行細化，分步進行實施。下面 是進行績效管理要經(jīng)過的13個基本步驟：1. 對比組織戰(zhàn)略目標確定組織要獲得的成果，用績效詞匯表達出來，如質(zhì)量、 數(shù)量、成本或者時間等。2. 確定每個領(lǐng)域要達到的工作成果。3保證要達到的領(lǐng)域成果對組織成果有直接的貢獻。4. 確定每個領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先級。5. 確定測量領(lǐng)域成果的方法，盡量具體。6. 確定評估的標準。7. 編寫績效計劃(包括要達到的結(jié)果、測量方法和標準)8. 對績效進行持續(xù)跟蹤觀察和測量。9. 動態(tài)反饋溝通績效信息。10. 進行績效評估。11. 對達到績效達到標準者予以獎勵(the n

2、ature of the reward depe nds on thedoma in)12. 對未達到預(yù)期績效者分析原因，制訂績效發(fā)展計劃以消除績效差距。13. 重復(fù)步驟8至12直到得到滿意的績效或標準改變。完整的業(yè)績評價包括完整的業(yè)績評價應(yīng)該包括經(jīng)營業(yè)績評價和管理業(yè)績評價兩個方面。經(jīng)營業(yè)績評 價實際上是對經(jīng)營成果的評價，通常的指標包括營業(yè)收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率 等；管理業(yè)績評價涉及企業(yè)文化建設(shè)、決策科學(xué)性、風(fēng)險控制力、管理措施適應(yīng)性 等方面。目前的業(yè)績評價普遍存在的問題是重經(jīng)營業(yè)績評價輕管理業(yè)績評價，甚至 忽視管理業(yè)績評價。國內(nèi)外成功的經(jīng)驗表明，管理業(yè)績評價是不容忽視的，企業(yè)基 業(yè)長青取

3、決于卓越的管理業(yè)績。管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績既有密切聯(lián)系，也有實質(zhì)性區(qū)別。管理業(yè)績對經(jīng)營業(yè)績產(chǎn) 生直接的影響，但與當期經(jīng)營業(yè)績并不是一對一的關(guān)系。良好的管理業(yè)績可能由于 經(jīng)濟危機、政策變化等外部因素而未能取得預(yù)期的經(jīng)營業(yè)績，還可能因為著眼于較 長經(jīng)營期累計經(jīng)營業(yè)績最大化而使當期經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)似乎并非最佳。不適當?shù)墓芾?業(yè)績評價或者對管理業(yè)績評價的忽視會將管理層引入注重短期經(jīng)營業(yè)績、犧牲長遠 利益境地。將管理業(yè)績評價納入業(yè)績評價系統(tǒng)，并實現(xiàn)與經(jīng)營業(yè)績評價的有機結(jié)合 才是全面的評價系統(tǒng)。年終考核：考評結(jié)果 準”，獎罰方服眾績效評估之所以能夠幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，是通過兩種途徑來體現(xiàn)的

4、。一是 監(jiān)督員工的行為以確保實現(xiàn)組織目標（監(jiān)督職能），二是引導(dǎo)員工的行為服務(wù)于組 織的目標（引導(dǎo)職能）。所以，績效考核的最重要的任務(wù)是將這兩種職能有效地協(xié) 調(diào)起來，在給員工壓力的同時，又要使員工感到服氣，并從績效評估中得到收獲。年終考核直接對應(yīng)的就是職位和薪酬的升降，也即我們通常說的激勵的最基本 手段：位置和票子，既然關(guān)乎利益得失，員工一般都會格外關(guān)注，不患寡而患不 公，要做到公，考評的準確便成為基礎(chǔ)。評價標準若非按價值判斷，評價結(jié)果便無 法做到客觀，獎罰也就有失公允，勤無褒懶無貶，優(yōu)不獎劣不懲，就難以服眾，一 方面可能使優(yōu)秀人才投向競爭對手的懷抱，更為糟糕的是留在企業(yè)中的員工的價值 判斷標準

5、會發(fā)生變化，不再努力工作，而是如何偷懶和應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)，那么企業(yè)的創(chuàng)造力枯竭，執(zhí)行力下降，這將直接影響企業(yè)創(chuàng)效能力甚至生存能力。智通人才網(wǎng)求職資訊要做到準，首先要保證有盡可能準確反映績效的指標和盡可能多的量化標準， 而且這些指標和標準是經(jīng)過大家討論并獲得普遍認可的。在許多企業(yè)里，考核指標 由并不十分了解業(yè)務(wù)的人力資源部制定，指標泛泛，未必能衡量績效，標準含糊， 操作復(fù)雜困難，到最后大家就糊弄，績效結(jié)果準確性、公平性就無法保證，以此為 結(jié)果漲薪調(diào)職，勢必會搞的天怒人怨；若遷就民意，績效結(jié)果就無法與升職和加薪 掛鉤，績效就喪失了指導(dǎo)、引導(dǎo)，并且激勵員工的作用，不但增加大家無謂的工作 負擔(dān)，更助長了形式主

6、義風(fēng)氣。其次，準確還得靠每一級管理者在人力資源管理方面的技能技巧（這有賴于人 力資源部門日常的培訓(xùn)和輔導(dǎo)），評價的流程和制度，數(shù)據(jù)和表格，非量化指標的 評價度把握等等，都需要建立相關(guān)的標準和尺度，如果尺度不統(tǒng)一，即使指標和標 準都是明確的，不同的評價主體的不同尺度也會將績效結(jié)果搞的五花八門，難以在 一起統(tǒng)一和比較。當然現(xiàn)在績效管理有工具可以修正評價主體的個體尺度差異，但 修正并非完全消除，任何的不嚴謹都可能造成結(jié)果的不準確。再次，還要強化管理 者對于績效認識的培訓(xùn)，績效考核是管理者有效激勵下屬的重要工具，它可以幫助 各級管理者通過溝通、指導(dǎo)、評價，不斷提升下屬的技能和績效水平，如果各級管 理者

7、不能認識到這一層，對績效重要性的認識模糊，甚至不理解或抵制，再怎么評 價也難有理想結(jié)果。最后，還要加強績效文化的建設(shè)，績效文化依托公司的企業(yè)文化，對于那些只 關(guān)注個人能力而不注重團隊建設(shè)的管理者，或者企業(yè)文化更關(guān)注個人表現(xiàn)而不是團 隊文化的組織，論資排輩、武大郎開店（怕被下屬替代）風(fēng)氣盛行，管理者在如何 評價下屬方面是很難有客觀立場，也很難客觀執(zhí)行績效考核的相關(guān)標準和流程的。電力行業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題1、績效管理目標不明確。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的 安全生產(chǎn)和多發(fā)電，領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在 企業(yè)中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中

8、本來就較難獲得有力的人、財、 物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導(dǎo)致績效管理實施起來困難較多。電 力企業(yè)作為國有企業(yè)，壟斷經(jīng)營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此 在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。2、考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門一直處于從屬地 位，對部門職能人員的專業(yè)要求不高，大多不是從生產(chǎn)一線電力專業(yè)人員改行過 來，就是通過各種關(guān)系進入該部門，真正人力資源專業(yè)出身的廖廖無幾，造成工作 人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實施績效管理考評工作中問題突 出：考核人員對績效管理的認識模糊，應(yīng)該從哪些方

9、面對員工的工作進行績效考評 沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題時 缺乏善于總結(jié)和分析的能力。有的責(zé)任心不強，為了管理便利，在流程上輕視或簡 化某些環(huán)節(jié)。最大的問題就是在考核的過程中認為人事變動和干部任用主要由領(lǐng)導(dǎo) 決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不 夠深入，流于形式。3、考核過程中存在的問題。一是考核的權(quán)力過于集中在高層，主管績效管理 的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務(wù)而開展工作，這樣就失去了考核的價值。 二是考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核?？冃Ч芾硎菫榱舜龠M 員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎

10、合上級而制作出與事實不相符合的績 效考評表，沒有完善的制度加以規(guī)范。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的 評價體系和標準應(yīng)該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區(qū)分，采用一套 標準，這樣就不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性?？荚u角度單一 主要表現(xiàn)在對員工的考評結(jié)果是根據(jù)直接上屬領(lǐng)導(dǎo)對員工的直接評價為唯一標準， 沒有從同事和工作性質(zhì)等多方面對員工的工作績效進行考核。四是考核指標模糊、 難以量化。缺乏明確的考核指標，考評出來的數(shù)據(jù)無法進行準確真實評價，這樣之 前的考核工作也就相當于做了無用功。建立健全電力企業(yè)績效管理的途徑首先就是要提高管理者對員工績效管理的重視。提高管理者對員工

11、績效管理的 重視能夠保證績效考評出來的數(shù)據(jù)與事實相符，而不是流于形式，真正的反映員工 在工作中的效率。通過對員工工作績效的評價可以督促他們對不足之處加以改進， 這樣就可以使企業(yè)人力資源的效用發(fā)揮到最大，從而有效促進企業(yè)整體運營績效的 不斷提升。其次要構(gòu)建具有電力企業(yè)特色的績效管理體系。應(yīng)用適合電力企業(yè)的績效評價 辦法，對于企業(yè)負責(zé)人的績效評價可以采用企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價法、目標管 理、關(guān)鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對于部門負責(zé)人可以選擇目標管理、關(guān)鍵 績效指標、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標管理法、平衡記 分卡、關(guān)鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。接著就是要提高企業(yè)人力資源管理部門的地位，增強考評人員的素質(zhì)。在對員 工進行績效考核之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確考核的目標，根據(jù)不同的崗位制定不同的績 效標準來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實施必須要發(fā)揮人力資源 管理部門的作用。同時要提高考評人員的素質(zhì)，通過培訓(xùn)和深造來